第四部分计划职能教学课件

案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的 差价利润丰厚，就托关系以预付30% 款项的方式从厂家批发5000箱。同时 招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组 织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。 但因促销不力，2000箱啤酒积压在库 房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小 赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？ 从管理学上来说，如何界定“计划”呢？
划
(1)广义的计划工作是 指管理者制定计划、 执行计划和检查计划 执行情况的过程。
狭
制
定
义
计 划
(2)狭义的计划工作是 指管理者事先对未来 应采取的行动所作的 谋划和安排。
计划工作的内容
内容
WHO
WHAT WHY
WHEN
HOW How much
WHERE
二、计划职能的基本特征
目首 的位 性性
普 遍 性
环境包括外部环境和内环境，所以环境 分析也包括外部环境分析和内部环境分 析两大类。
一、SWOT法
Strengths:优势
Weaknesses:劣势 strength
weakness
Opportunities:机会
opportunity
Threats:威胁
threat
SWOT分析
问题：1.为完成什或么计荒划总废取裁了得有太成多计功时划。间计却与划难精的以力作，执用则行主得？不效偿率失。专家利的方 法的关键在哪里要表？现在：弥补不肯定性和变
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做了才知道。
为什么要做计划？
这是因为计划可以管理者和非管 理者指明方向；
通过计划促使管理者展望未来， 预见变化，考虑变化的冲击，以 及制定适当的对策，减少变化的 冲击；
计划还可以使浪费性和重叠性减 至最少；
最后，计划设立目标和标准以利 于控制。没有计划，就没有控制
第一节 计划职能概述
效 率 性
创 新 性
（一）目的性
计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须 在管理工作中居于领先地位。
目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性 质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人 类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。 多年以前，美国 一家名叫麦凯－－希尔兹协会的经 济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会 提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命 一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计 划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先 地位。
（四）效率性
效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行 计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一 定的情况下，如何使方案产生最大的效益。
对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比 率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如 果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之， 就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织， 计划的结果取决于决策者的价值标准。
艾维·利最后说：“每一天都要这样做 – 您刚才看见了，只
用10分钟时间 – 如果你相信这种方法有价值的话，让你公
司的职员也这样计做划工。作这的个内试容验不仅你要做制多定久目都标，可还以包，然后给我 寄支票来，你认括为原因值、多人少员就、给时间我、多地少点。、”手段等。
总裁没有列出执行的具体时间、地点等，
人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力 资源的保证
还有一些其它的分法： 4）按约束力分：指令性计划和指导性计划。 5）按对象分：综合、局部和项目计划。
6）按计划的表现形式分：
– 宗旨； – 目标； – 战略； – 政策； – 程序； – 规则； – 规划； – 预算。
抽象
为什么不做计划?
变化太快，计划跟不上 正因为有变化才需要做计
变化快；
划；
计划完成不了；
有了计划才知道有问题；
有计划太约束，不自由； 计划保证我们首先做好重
没有时间做计划；
要的事；
计划没有用；
不做计划不知如何利用时 间；
不知道如何做计划。 计划用没有用、怎么做，
案例 10分钟提高效率
美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利 请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维·利声称可以在10 分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高 50%，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上 写下你明天要做的几件最重要的事。”舒瓦普用了5分钟写 完。
宗旨 目标
战略 政策 程序 规则 规划
具体
预算
宗旨：描述组织的价值观、组织的抱负和组织 存在的原因;是着重表明社会对该组织的基本要 求、组织的基本作用和根本任务的计划;对组织 的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确 组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的 目的是什么。
目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。 是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如： 某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000 万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本市 30%的市场份额。其成果也可以定性的；如， 让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、 体全面发展等等。
规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特 定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同 程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟 “仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反 过来，程序却属于规则。

规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅 包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现 该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、 所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合 性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。
战略：拉长产业链战略，相关多元化战略
政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计 划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决 策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主 权。
程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定 了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南， 而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。
3）按企业职能分：业务计划、财务计划和人事计划
按企业职能分就是按管理活动的类型分有生产、设备、 技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制 定的，并考虑各部门的相互关系。
企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生 产作业以及销售促进等内容。
财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行。
2.确定目标
库存计划、人力资源计划和财务计
划等等。这些分计划是完成总3计.拟划定可供选择的方案
的保证。
4. 评价、选择方案
5. 编制计划
6. 反馈计划执行情况
第二节 环境分析
计划、目标、决策、战略都是在一定的 环境条件下而制定的，因而组织在制定 计划时面临的内外环境分析是计划的前 提和基础。有什么样的环境，就有什么 样的计划。
第四章 计划职能
4.1 计划职能概述 4.2 环境分析 4.3 目标与目标管理 4.4 决策 4.5 战略 4.6 计划编制方法
学习目标
理解和掌握计划的含义及其性质； 熟悉环境分析的方法； 掌握掌握计划与决策的关系； 了解目标在计划中所起的重要作用； 掌握目标管理的实质和在实践中的应用； 了解计划编制的几种主要方法。
（五）创新性
计划工作是针对需要解决的新问题和可 能发生的新变化、新机会而做出决定， 因而它是一个创新过程。计划工作实际 上是对管理活动的一种设计，正如一种 新产品的成功在于创新一样，成功的计 划也依赖于创新。
三、计划职能的重要意义
1）计划有利于管理者进行协调和控制 2）计划有利于提高工作效率 3）计划能够弥补情况变化所造成的损失 4）计划有利于实施控制
一 、计划工作的概念
在一定时间内，对组织预期目标和行动 方案所做出的选择和安排，即确定组织 未来的发展目标以及实现目标的方式.
– 决定组织所要追求的目标 – 决定为了实现目标需要采取的行动路线 – 决定如何配置组织资源来实现上述目标
广义与狭义的计划
广 义 概 念
制 定 计 划
执 行 计 划
检 查 计
成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的 作用？
四、计划的种类
1）按层次分：高层、中层、低层计划。 高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般 是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。 较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。
2）按时间跨度分：长期（一般10年以上）、中 期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）计 划。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环 境变化的速度
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（二）首位性
计划目标 解决 和如何
实现目标
什么样的 组织结构
需要什么样 的职工， 何时需要Fra bibliotek怎样最有效的 指导
和领导职工
提供控制标准
组织
人事
领导 控制
（三）普遍性
制定计划是各级主管人员的一个共同职责。 各级管理人员所制定的计划的范围、内容不
同而异。高层管理人员制定组织的总体计划， 把握全局方向和目标；中层管理人员制定部 门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计 划等，确定在整体目标实现过程中，各部门 自身的具体目标；而基层管理人员则要制定 具体的作业计划，以配合生产计划的最终实 现。
例如：战略计划与战术计划
根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划 分为战略性计划与战术性计划。
战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期 （通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地 位的计划。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需 要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的 行动方案。
战略：是着重为实现组织长远目标所选择的途 径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源 布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成 目标。
案例：宗旨、目标、战略
宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”， 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美 丽土地的人们
目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为 龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高 新技术、风险投资、资本运营为一体，通过 管理创新、制度创新、技术创新，在2010年 把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、 跨国经营的现代大型企业集团。
艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公 司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分钟。
艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事 是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事， 直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直 到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在 做最重要的事情。”
预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字 化的方式表示出来就形成了预算。一般说来， 财务预算是组织最重要的预算。
编制计划中的制定可供选择的方案、
五、计划工作的程序 评价各种方案、选择方案，几个步
骤完成后，就进入了制定计划阶段。
指总计划下的制定各个部门的计划。
如服装公司的总计划完成之后，就 1要.分制析定环生境产，预计测划未、来原材料采购计划、