XX公司业务计划管理程序

3．权责：
3．1资料搜集：各部门。
3．2业务打算书制定/修订/作废：业务部主管。
3．3业务打算书发行、回收：办公室文控。
3．4业务治理会议召集：总经理。
3．5业务治理会议主持：总经理。
4．定义：
4．1 短期打算：1～2年打算
长期打算：3年以上的打算
4．2 SWOT：Strength．（优势） 、Weakness．（劣势） 、Opportunity．（机会） 、Threat．（威逼）
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业务打算治理程序Βιβλιοθήκη 制 定单 位业务部
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5．4．1．1同业界的成长与车厂的竞争力比较。
5．4．1．2经济性变化的推测。
5．4．1．3比较企业间的差异。
5．4．1．4公司的经营策略与规划。
5．4．2将所分析出来资料概分为“机会（有利的）”与“威逼（较差的）”两种，作成分析比较，并以尽可能量化的数据资料，做成比率或趋势，作为公司进行整改或多元化经营的重要参考依据。
5．3制订经营目标、方针：
5．3．1目标、方针拟定，除考虑本身的经营体质与能力外、同时考虑外在的需求；例如：产业、政府、职员…等的需求。
5．3．2规划经营目标方针时，另应考量短、中、长期的差异与相互的阻碍与关连性。
5．4环境分析：
5．4．1搜集公司所面对环境的资料、分析阻碍环境变动的各项因素，可就下列项目考虑：
5．10治理审查会议：
5．10．1总经理，依整体经营情形每半年召开检讨会议，并发出会议通知单（7.1）
5．10．2治理审查会议内容:
5．10．2．1经营目标及打算执行情形检讨。
5．10．2．2经营治理检讨，包括品质、营业额、生产效率以及业界进展趋势。
5．10．2．3 客户中意度分析检讨。
5．11会议记录（7.2），于会议完毕后，分发与会人员或单位；原稿存于总经理。
5．7依PDCA治理方式连续动作将各项打算转化为实际行动，同时拟订行动、时程、预算与目标，逐步推行。
5．8使公司的策略及各部门的治理目标符合，得依其策略拟订或调整公司的经营政策，并责成各部门，全力配合，以使其可具体执行。必要时，得视其策略或政策的调整而重新调整组织功能。
5．9每年年终时，依制订的各项目标进行绩效评估，每次评估的结果，皆列为下一个经营打算的参考。
5．5提出策略构想：
5．5．1将环境中的机会、威逼与优势组合起来，进行SWOT分析，综合摸索公司进展的大方向，并结合公司经营理念与差不多方针，同时配合公司经营目标、方针，提出构想。
5．6将抽象的策略、构想，依据不同层面的考虑，分成几个构成面具体说明，并具体的展开成经营打算书，并交办公室依[文件与资料操纵程序]分发各部门。
6．1品质记录治理程序
6．2文件与数据治理程序
7．表单：
7．1会议记录F07-02-01
7．2 会议通知单F07-02-02
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5．12会议的议决事项，交由各相关单位配合执行，总经理对执行成效负有追踪考核的责任。
5．13相关记录储存 ，依“质量记录操纵程序”处理；“经营打算书”依“文件与数据治理程序”规定实施制订/修订/作废相关作业。
6．相关资料：
5．作业内容：
5．1作业流程：略
5．2自我评估：
5．2．1由业务部主管聚拢各部门提供的资料分析公司的经营能力：进行成长性、效益性、生产性等分析，潜在客户的优劣性，制定“经营打算书”。
5．2．2检讨过去的经营策略：针对过去制定策略时，所依据的相关假设或判定，进行分析检讨，检验是否具体确实？成效如何？
5．2．3依据5．2．1～5．2．2各项分析后，考虑公司本身条件、限制及来源的转变后，找出公司竞争优势与劣势。
5．6．1经营打算书中，应具体说明中、长期的经营打算与经营方针，以作为经营治理的重要依据。
5．6．2各部门依上述经营打算及现行作业治理系统，应拟定年度公司方针、目标及打算。据以执行，以确保各期的经营打算，得以顺利推动。
5．6．3各期经营打算作成之后，呈总经理核准及颁布；并召开说明会。进行宣导，以达到组织沟通与凝聚共识之目的。
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1．目的：为强化公司体质、增进经营能力，以分析公司本身条件、限制其资源状况，因应环境变动趋势，遵循公司经营理念与经营差不多方针，进而制定各时期的营运打算，以达连续经营的目标。
2．范畴：经营打算依公司事例性与以后性的策略规划作为参照，涵盖范畴包括营业目标、成本目标、品质目标、人力资源、生产预备状况作业绩效及顾客中意度规划衡量、安全环境及卫生等相关议题。