卓有成效的管理者读后感13页word

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《卓有成效的管理者》读书心得
彼得·德鲁克，世界管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父”（The Father of Modern Management），“大师的大师”（Guru's Guru），德鲁克将管理学开创为一门学科，年届96岁高龄仍然笔耕不辍，以一年一本书的速度在给这个世界留下智慧和洞见。

他一生所著40多部管理专著，对现代管理学的巨大贡献，及其管理思想的实践性、前瞻性和科学性已为世人所公认。

本月我阅读的书籍是德鲁克所著的2005年6月20日推出的，被称为“全球管理者必读的经典之作”——《卓有成效的管理者》。

该书已被推崇为高级管理人员必读经典之著作。

通过阅读本书，我对“管理者”有了重新的认识，也对“管理者的卓有成效”有了更深刻的理解，更欣喜的是“卓有成效是可以学会的”。

一、管理者的定义
通常我们认为，只有管理别人的人才称之为管理者，例如总裁、经理、厂长、主任、部所长或管理部门的人员等。

而本书中赋予了管理者新的定义：“在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

”
管理者，泛指由于我们团队中的所有的，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。

书中介绍了一名卓有成效的管理者，一般具有的6个特征：
1.重视目标和绩效；只做正确的事情。

2.一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

3.作为一名知识工作者，知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。

原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

知道每个人都有能力作出更多的贡献，会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目标，以提高自己和他人的工作水平。

4.在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

如果给人一个合适的工作任务和必要的工具，就会自动地生成良好的人际关系；他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关系，并尽量避免形成派系和关系网。

他与自己的下属保持一定距离，为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效。

5.他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

6.他只做有效的决策。

二、我们需要卓有成效的管理者
而目前我们的研发团队，已通过各种招聘途径，聚焦了很多的人才（类似于书中所述的知识工作者的概念）。

他们普遍具备才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水平。

但是这些知识工作者的有效性与他们的智力、想象力或知识之间，似乎并没有太大的关联。

或者说他们的才能，并没有被通过有条理、有系统的工作，得以有效地利用，从而产生应有的效益。

如果他们的工作缺少有效性，那么他们对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他们将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

这也是我们的团队面临的一个非常危险的信号。

在当今这个信息化膨胀的时代，对于我们这样一个高速发展的、力争创造世界品牌的汽车公司，迫切需要的，莫过于发挥知识员工的生产性。

唯有有效的管理者，才能使他的知识成为组织的机会。

唯有有效的管理者重视贡献，才能使他的价值成为我们公司的成果。

对于公司而言，需要我们个人提供贡献。

而对我们个人而言，需要以公司作为达成个人目的的工具。

只有管理者的有效性，才能使这两种需求相辅相成。

故而，有效性是必须学会的。

不论职位的高低，凡是管理者，就必须力求有效。

我们的管理者同样也面临着各种困境，是他们自己基本无法控制，然而却会对他们施加压力，导致他们的工作无效，使机构运转不灵。

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

上至我们的领导，每天用于参加各类会议的时间，占用每天工作时间的1/2以上。

这些会议大多用于部门之间的沟通、任务执行不到位的协调、任务流程、边界不清晰等问题的判定等。

虽然，这可能存在我们的机构不够健全的问题，但对管理者而言，他们富贵的时间确实是被消消逝殆尽。

下至我们的员工，每天上班开始，即被各类计划督促。

到下班时，似乎还没来得及喘息，就匆忙去赶回家的班车。

每天的时间也是紧张至极。

2.管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。

迫于进度节点的压力，紧张地按现有流程完成着任务。

3.只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。

我们设计的产品，按所谓的市场需求，加班加点开发出来的产品，如果是没有真正输送到用户手上，它也就不能算是有效。

而如若我们研发的产品，并不是用户真
正需求的产品，或者并不能满足用户的真正需求，那么我们的工作就是无效的。

4.管理者身处组织之内，受到组织的局限。

比如我们的产品线经理，肩负了对每个产品线的竞争力负责的使命。

然而，他们却身处技术中心内部，若对技术中心以外的部门，甚至去管理比他们级别高出几层的人员，确实是有很大的困难。

而正由于他们身处技术中心内部，思考问题的角度，包括对目标市场的理解、用户需求的定义等，都很可能会受到现有工作模式、机构设置的制约，故而对整个产品线的竞争力负责基本是难以实现的。

三、卓有成效是可以学会的
如德鲁克所写，卓有成效是可以学会的，但却无人可教。

有效性不是一门课程，但却是可以自我训练或自我修炼的，有效性是我们一个人自我发展的关键，也是我们组织发展的关键。

有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

管理者如能有效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高。

而且，个人的眼光也势必随之提高。

下面是德鲁克提出的几个方法，对我们的个人发展和团队建设应该是个很好的指路明灯。

而根据我自己的理解，制定了一些用于后续个人提升的模板。

1.合理利用时间
记录时间：是管理工作最稀有的资源，而记录时间是管理者对时间运用的效率。

分析时间：根据所记录的内容，分析哪些事情根本不必做，做了也是浪费时间。

哪些事情是由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费。

哪些事情是由
于人员过多，导致必须通过会议沟通、多层的沟通导致的时间浪费。

哪些事情是由于人员过少，力量不足，再努力也难以达成目标的时间浪费。

哪些事情是由于我们的信息不全，分析出来的数据无法正确指导工作所导致的时间浪费。

哪些事情并非非得自己亲自去做，让别人代替也一样不会影响工作等等。

2.着眼于贡献。

重视贡献，是有效性的关键。

我们的产品研发，其实不仅仅是技术中心一个团队的事情，不能完全依赖技术中心的力量就能把产品开发得符合用户的需求，达到用户满意的高标准。

而是要依托各个业务模块，营销、采购、制造、财务也需要从各自的角度思考“我们的团队能够给产品开发做出什么样的贡献”，这样大家通力合作，才能真正打造出我们的世界品牌所需的真正富有竞争力的产品。

从个人角度，我也正在思考，在现有的岗位、现在的机构，我能为价值工程业务的发展、产品开发业务的发展、产品线经营管理业务的运营提供什么样的贡献呢？
3.发挥人的长处。

我们的团队虽然招聘了很多的人才，但即便是高级工程师，乃至特级工程师也都不可能是通才。

而我们的组织所需要做的，应该是使一群平凡的人，做出不平凡的事。

从个人长处的角度来讲，包括上司的长处、同事的长处、下属的长处，都需要认真观察、思考。

而每个人对自己的长处不一定都十分清楚吧。

故而也需要通过一定的方法进行测定，这个可以结合假定阶段目标，到一定时间成果高于设定的目标，为其长处，成果低于设定的目标，不是其长处。

从岗位设置的角度来讲，我们设置的岗位能够经得起推敲，是否能够使现有的人员发挥出他们的长处、能力。

如若一个岗位，一个人不能胜任，可以暂时认为这个人能力不足调离。

两个人不能胜任，也姑且调离。

如若三个人都不能胜任，那就不得不思索这个岗位职能职责设得是否合理了。

而这也是我们人力部门面临的一个严峻的局面。

我们的合资公司运营在即，我们的团队日益扩大，而我们的人力支持却明显不力。

这将不足以支撑我们创造世界品牌的基础能力需求。

4.有效的工作次序。

坚持要事优先的原则。

5.有效的决策。

这个环节，我学到了决策的5个要素：
--如果问题是经常性的，通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

--要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

--决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

--在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

综上所述，从这本书中，我学到了管理者的新定义，学到了管理者必须有效，也学到了有效性的训练方法，同时根据初步理解制定了训练模板。

但仅通过读一两遍书，是不可能消化它的全部理念和方法的。

我会将些书作为日常的训练指导手册之一，定期阅读，并在之后的工作、生活中，通过坚持不懈地、反复地训练、修正，以期早日成为一名卓有成效的管理者，为公司做出更大的贡献。

希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。

2、实现自己既定的目标，必须能耐得住寂寞单干。

3、世界会向那些有目标和远见的人让路。