Bloomberg ppt 管理信息系统

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彭博独特的公司文化
• • • 彭博看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似 忠厚，实则奸诈”的老狐狸。 也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然 不同的做法：模糊科层之间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风 的形成。这一切，都力图实现最大限度的人性化治理。 一方面，在彭博资讯公司，高层管理人员没有专用餐厅，没有专用车位；另一方面，公司的 日常管理事无巨细，都包括在彭博本人的关注之内——在长达两周的时间里，彭博多次告诉 员工在电视节目中加入一些新的天气预报，但各部门间“踢皮球”的做法使其落得纸上谈兵 的厄运。彭博发现之后怒不可遏，为此冲进编辑部大喊：“这是不可饶恕的，这是只有大公 司才有的官僚病，这将使我们陷入困境！” 总之，毫无风度可言。不过，事后大家发现，正 是老板暴怒之后使大家战胜惰性，开始正视公司的问题。 以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在二十 年的发展过程中，经历了多次复杂商业竞争生存下来的彭博集团树立了这样一种销售理念： 和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的 工作就是帮助他们获得更高的效率和更多的利润。不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞 争带来的压力间接传递给客户，这个想法足够单纯，简化了彭博和客户之间的关系。 这样一 来，客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求——“每月都会有一个人在交 易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷第一波士顿的迈 克尔·W·克拉克认为这样的资讯服务十分有效。 因此，尽管服务价格高昂——据《市场内部数据参考》的数据，彭博月度平均终端服务价格 为1342美元，相比之下，路透仅为521美元——彭博集团最终还是以179271台终端设备数 量在2004年成为全球第一金融数据服务商。 并且，舆论界相信：鉴于第一季度彭博终端机每月平均销量增加1200台，该集团的势头将在 2004年延续下去。
1997年的自传
竞选纽约州长
创业定位
• 离开公司的翌日清晨，Bloomberg拉开衣橱准备换上西装去公司上班时， 他突然意识到自己已经被公司抛弃了，他绝望地蹲在地上，万念具灰。在别 人看来，一个40岁的成功者，在他人生即将走向巅峰的时刻，却被人从高处 一把推了下来，这种痛苦如果不是亲身经历，其他人恐怕是难以想见的。 然而，优秀的领导者都具有这样的品格，即在行动中表现出一种非凡的勇气 和对团队自信的承诺。 • Bloomberg用公司给他的1000万美元的补偿金开始了他第二次的创业历程。 他非常冷静地分析了自己的优势所在。他认为全球经济包括美国经济正处在 一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的需求越来越强烈， 服务业的比重也变得越来越大，计算机的使用将所有的信息电子化,而后通过 网络以最为简便的方式传输给用户，这将是人类经济生活的一项巨大的变革 和发展的趋势。Bloomberg认为在这样的转型时期，正是需要自己这样的 即懂得证券和投资又懂得计算机应用的人才。于是他把自己的新公司定位成 一家用新技术为金融机构提供资讯服务的公司，命名为：创新市场系统公司。 这家公司即为后来Bloomberg集团公司的前身。习惯了做大笔业务的 Bloomberg，如今感到了做小本生意的举步维艰。为了能够生存下来，他 与公司的开创者们每天长时间的在电脑前工作，这使他们的眼睛异常疲劳， 于是大家想出了一个即省时又经济的办法，在每个工作人员的办公桌上放一 个鱼缸。一旦眼睛疲劳了他们就看上一会儿水里舒缓游弋的金鱼，这样可以 使自己尽快地缓解疲劳。在这样充满压力的日子里，Bloomberg常常感到 梦想是如此地充满诱惑而又是如此地遥远。
准确的定位
• • 出生于美国麻省一个平民家庭的彭博，青少年时代对信息和技术产生浓厚兴趣，这促使他在 高中毕业后考入了约翰·霍普金斯大学攻读工科学士学位；随后，拿着哈佛大学商学院的MBA 证书，彭博直接进入华尔街顶尖的投资公司所罗门兄弟公司(Salomon Brother)工作。 从最基本的手工核算起步，彭博凭借敏锐的商业头脑很快为他赢得了信任，于6年之后成为公 司合伙人，开始负责他自己最为着迷的信息和交易业务。但是工作中的麻烦也不少，为了获 得某支股票几周前的交易状况，彭博不得不去拼命翻阅当天的《华尔街日报》，这不仅费时 费力，还经常出错——当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。 由此，彭博发现了一个令业界苦恼的事实：资讯服务的普遍缺乏。这个想法是彭博社的最初 萌芽，但当时的彭博没时间将其深化下去——每周工作6天，每天工作12小时，这样的生活 在不知不觉中持续了15年；身为华尔街大宗股票交易的实力派经纪人，彭博在纽约上流社会 如鱼得水，然而，1981年秋天的一场突变彻底更改了彭博的生活轨迹——由于和其他公司合 并，所罗门内部一片诸侯林立的局面，能力出众而个性张扬的彭博最终成了公司政治斗争的 牺牲品，在拿到了1000万美元的补偿金（使其净资产增加了一倍）和一些可兑换证券后被扫 地出门。 回忆起这段经历，彭博还是觉得有人在背后开了一枪，这种感受最终导致彭博日后对于大公 司等级制度和官僚主义深恶痛绝。 不过，这下彭博有机会深入思考当初那个念头了。凭着自己对现代科技和金融市场的理解， 他认为整个美国经济、乃至全球经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和 准确性的要求越来越高，服务业的比重越来越大；而计算机的出现使人们有可能将信息电子 化，通过网络以最短的时间传输给用户，以满足日益苛刻的信息需求。 在考虑创业计划的同时，彭博也明确了对自我的判断：“有比我更好的交易人员和销售人员， 也有比我更好的管理人员和计算机专家。”的确，没人能像彭博那样，既懂得证券和投资业， 又通晓如何让科技在该领域里提供服务。 用新技术来为商业服务，彭博找到了一个不错的切合点。 在给妻子买了一件紫貂皮大衣后，彭博开设了一家专门为金融机构提供资讯服务的公司：创 新市场系统公司(Innovative Market Systems)，这便是彭博集团的前身。
“彭博机”的照片
主要技术
• 彭博终端基于客户—服务器架构建立，服务器是一个多处理器的 Unix平台，终端用户使用的客户端是一个Windows程序。终端 客户还可以使用额外服务Bloomberg Anywhere，这项服务 允许客户利用“Citrix客户端”通过网页来访问彭博终端客户端 的Windows程序。同时，彭博还提供WAP入口和黑莓程序，以 便通过手机ห้องสมุดไป่ตู้访问客户端。彭博终端的服务器端，基本上是用 Fortran和C语言来开发的。 Fortran C • 彭博终端通过彭博专有的非相关数据库系统保持着高水平运 行状态。终端使用的GUI（图形用户界面）也是彭博专有的。 • 彭博的竞争对手包括汤姆森（Thomson）、路透（Reuters）、 FactSet Research Systems，道琼斯和Capital IQ。
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“彭博机”逻辑
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公司刚刚开始经营的时候，做惯大宗股票交易的彭博对自己这个小本买卖并不适应——一招不慎，多年的 心血就会付诸东流。性格略显偏执的彭博，耐着性子度过了创业初期的冷清岁月。 好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的第一桶金。1982年，创新公司与美林证券(Merrill Lynch & Co.)合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司， 用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，建成 气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。 直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由 于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们 眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。 彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比 的情况下继续生存？ 为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁 式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不 寻常。 最重要的是，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的唯一途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地 出售终端机，这将是彭博集团收入的直接来源。 此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被 坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间。 这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。 关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业 务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。的确，彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开 始进军广播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。 事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——这是非常彭博 主义的逻辑，一针见血。 在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份 的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。 事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公司的管理，接替他成 为CEO的莱克斯·范维克（Lex Fenwick）继续以此为导向引领公司的发展。
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透明的公司文化
• 公司的前厅虽然不像普华公司的前厅那样宽大，但是高度却有近8米 左右，一律是浅褐色大理石的墙面和地面。绕过前台，是一条近百米 的长廊，同样是由浅褐色大理石铺就的墙面和地面，只是宽宽的长廊 右手紧靠墙边摆放着长长的一组现代装置艺术品。这组作品是由几十 个一人高、一米半宽的看上去类似中国根雕的木质原料制成。可是当 你走近作品时，你会发现它与根雕完全不同，它的每一件作品是由几 百块粗糙的条木粘合而成。在近百米没有任何装饰品的石质墙面的对 比下，一种被凝聚在一起的、最为原始的梦想的力量，冲击着每一个 从作品前走过的人。 • 乘坐电梯，可以到达Bloomberg公司的培训楼层。沿着走廊走过一 间间培训教室的时候，可以看到每间教室朝向走廊的一面完部是通透 的玻璃。这样所有从走廊经过的人，只要你随意地向教室里瞥一下， 你的目光就能直视无碍地看到教室里培训的内容和培训人员的学习状 态。透明度是公司文化中很重要的组成部分。Bloomberg先生在邀 请目前世界上最高建筑——吉隆坡双子大厦的设计者来设计 Bloomberg大厦的时候，就要求设计中一定要体现透澈的理念。
Bloomberg 案例
公司简介
• 彭博社（Bloomberg L.P.）创建于1981年，堪称财经多 媒体王国，其主要利润来源是“彭博专业服务”，这是 一个互动的金融资讯网络，它把资料、新闻、多媒体报 道、分析、电子交易及通讯工具集中在一个平台上，每 天24小时为126个国家共260,000多名专业人士提供服务。 同时，彭博兼有新闻、电视、广播、网络和出版功能。 • 公司提出了一定要比任何竞争对手提前15分钟为合作者 提供服务的经营理念。为了这个理念，公司在全世界有 1600多位记者每天全身心地投入工作。Bloomberg每天要 为350家报纸提供超过4000条的新闻报道。公司的电视业 务，目前用7种语言通过10家电视网24小时地向全球2亿 观众播放金融与市场信息。 • 2004年4月，彭博金融信息业务的销售收入首次超过了路 透集团。 • 路透终端数量是彭博的3倍，但来自每台终端的收入却只 有彭博的1/4。
公司历史
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彭博“暴发户”般的发家史1981年，集团前身创新市场系统公 司 1983－1987年，帮美林公司具备了世界最大的股票和债券承 担的实力 1990年，彭博商业新闻社“彭博新闻”成立；售出第10000 台终端机 1991年，用1350万美元买下了纽约市无线电台WNEW，进 军广播业1995年，面世，很快成为网络上 最受欢迎的个人理财网站 2001年，终端机总数达156000部，比六年前多出六倍2003 年，Bloomberg Anywhere面世，在互联网上提供彭博资讯 迈克尔·彭博个人档案：1942年生于美国麻省1964年毕业于约 翰·霍普金斯大学，取得了工科学士学位，1966年获得哈佛大 学MBA，同年进入所罗门兄弟公司，1981年被公司解雇，获 1000万美元补偿，成立彭博集团前身：创新市场系统公司， 1997年出版自传Bloomberg By Bloomberg，2001年竞 选纽约市长成功，第二年退出彭博集团管理