企业型农业推广组织

企业型农业推广组织
一企业型农业推广组织概述
（一）含义
企业型农业推广组织是以企业设置的农业推广机构为主，大都以公司形式出现。

其工作目标是为了增加企业机构的经济利益，服务对象是其产品的消费者或原料提供者，主要侧重于特定专业化农场或农民。

作为农业技术服务的主体的企业，一般分为农业生产资料生产企业、农产品加工企业、农产品贸易企业。

农产品加工企业和农产品贸易企业通过前向一体化的形式，向农民提供技术服务。

农业企业选择这种形式的目的是为了能够获得稳定的、标准化的、市场化的、质量达标的原料或农产品。

企业围绕加工原料基地建设，按照一定的操作规程，对农户进行技术指导并组织生产，引导农户进入市场，促进新技术的推广。

贸易型企业则利用自己掌握的信息优势，把从事某一专业生产的农户，在自愿互利的基础上联合起来，通过技术引进、开发、试验示范和培训农民，指导农户安排生产，同时，负责供应农用生产资料及销售农产品。

农业生产资料生产企业为了推销自己的产品，可能后向为农户提供相关的农业技术服务。

如饲料生产企业为养殖户提供养殖技术指导，兽医防疫指导等服务。

（二）特点
第一，一般而言，此类推广组织的推广内容是由企业组织决定的，常限于单项经济商品生产技术。

农业推广中大都采用配套技术推广方式，也就是推广人员不只单独应用教育方法来促成农民经营技术的改变，同时也应用资源传递服务方法来为农民提供各类生产资料或资金，使农民能够较快地改进其生产经营条件，从而显著地提高生产效益。

第二，组织的工作活动主要以产品营销方式为主，也兼含一些操作性技术。

企业型农业推广组织是企业机构的一个部门。

农业推广具有传播、教育和服务等各项整合活动，因而是综合性服务工作。

第三，农业推广人员所扮演的角色随企业机构发展政策的改变而调整。

农业推广人员的任用与推广经费的预算也较具弹性，常随着企业经营状况的变化而调整。

第四，由于具有市场营销功能，所以推广部门经常建立连锁单位来执行任务，其规模就可能得以扩大而具有中等规模。

第五，企业组织结构特性是，采用自上而下的控制方式，权力集中度较高，内部传播采用单元系统方式。

组织的地位网络如同行政型农业推广组织的地位一样确定。

在组织表现上，此类推广组织的公共职责是以其产品消费者为范围，以企业利益为主要目标，公益性差、风险性大，其成果测量是以增进企业经营绩效的指标来评估的。

第六，推广计划的内容和应用推广方法都是由企业组织来确定，而较少考虑到服务对象的实际需要，所以，虽然服务对象能产生显著的技术改变效果，但这种效果是以有利于企业组织目标的实现为前提的，有可能产生
组织目标与农民利益之间的矛盾（高启杰，2008）。

（三）主要作用
近年来，随着农业产业化经营的发展，农业企业尤其是“龙头企业”在农业推广中的作用与日俱增。

它们集技术开发、推广应用、产品生产及加工销售于一体，形成以企业为主的农业推广，完善了政府主导的农业推广体系。

我国广大农户分散经营、规模狭小，面临着科技应用风险和市场风险，在市场交易中处于不利地位。

从农业“龙头企业”来看，农业生产是其赖以生存的基础，企业为了获得稳定的农产品，提高加工产品的附加值，保持市场竞争力，就必须发挥其自身优势，向农户提供配套技术服务，推广优良品种，普及新技术和病虫害防治等配套技术，从而提高农产品质量。

“龙头企业”与农户结成利益共同体，既降低了农户的市场风险，又保证了企业能够获得稳定的、规格和质量符合标准的加工原料。

在共同利益驱动下，企业还会加大对农户的人力资本投资，帮助提高其科技文化水平，以促进农业科技在农业生产中的推广应用。

在市场竞争机制的推动下，“龙头企业”不断进行农业推广，为传统农业向现代农业转变注入了新的活力。

同时，“龙头企业”都非常重视科研与技术开发，利用其自身优势，主动与科研单位、高等院校“联姻”，不断提高企业的科技水平，对有市场前景的科技成果进行成熟化研究和开发经营，加快科技成果向现实生产力的转化。

二企业型农业推广组织的发展历程和现状
（一）企业型农业推广组织的发展历程
企业型推广组织的发展经历了兴起、不断完善和迅猛发展三个阶段。

第一阶段：企业农业科技推广服务兴起时期（20世纪60～70年代）。

早在六七十年代，企业农资科技服务就在推广使用化肥、农药、农膜、新农具等方面做了大量工作，对于推动农业生产水平的提高开始发挥积极作用。

第二阶段：企业农业科技推广服务工作不断完善时期（20世纪80～90年代）。

进入80年代以来，农业企业尤其是农资企业，为了更好地为农业生产服务，适合农村经济体制改革，制定了以科技为先导，以各级供销社、农资公司为依托的农资科技服务发展战略。

农资科技服务工作通过加强对系统的管理，制定各种规范性的措施，加强科技服务人员培养、引进，扩展服务内容，增强服务手段，加强科技服务的投入和硬件建设等，实现了农资系统的科技服务工作的根本性转变，走上了系统管理和科学发展的轨道，创出了许多好的服务形式。

具有农资特色的、为农作物诊病治病的“庄稼医院”的创办，配肥配药站、复混肥厂的建立等，这些服务形式适应了农业生产发展的需要，有力地支援了农业生产和农村经济的建设。

又如，从1989年开始，中国农业生产资料集团公司连续4年与西欧复合肥厂商联合会合作，组织了14个省市农资公司对德国巴斯夫公司提供的复合肥新品种进行试验，供试作物有蔬菜、瓜果、烟草、油菜等，布置试验点60个，试验取得了圆满成功，从而推动了复合肥在我国农业生产上的应用（徐方明，2000）。

1985年7月，中共中央国务院发布《关于加速科技体制改革的决定》，揭开了中国农业科研体制改革的序幕。

农业科研院所办企业是体制改革的重要内容之一。

原国家农牧渔业部《关于农业科技体制改革的若干意见》，要求农业科研院所调整研究方向、任务及专业结构，促使科研与市场结合，鼓励科研人员进入市场经济大战的主战场，在市场中寻找课题，加快实现科技成果市场化、商品化、产业化（佟屏亚，2008）。

第三阶段：企业农业科技推广服务迅猛发展时期（2000年至今）。

随着社会经济体制改革的推进，国务院发布《农业科技发展纲要（2001～2010年）》，更为具体地制定了农业科研机构分类改革方案。

《纲要》要求“具有面向市场能力的农业科技机构，应逐步转变为科技企业或进入企业，做到自主经营、自负盈亏、自我发展。

各级政府要创造良好的发展环境，逐步使有条件的科技机构，如从事种子、化肥、花卉、饲料、农药和农产品加工等技术开发的机构，整体转为企业或进入企业”（佟屏亚，2008）。

在科技型企业迅猛发展的大背景下，农业企业间的竞争更为激烈，于是企业的经营策略发生了巨大转变，企业间为了争夺资源，由注重产品的竞争纷纷转向开展技术服务的竞争，各种与经营相配套服务的方式、方法也在不断创新与改进，推广服务部门成为企业的部门设置中的最重要部门，这里聚集了大量的技术人员、推销人员、管理人员，逐渐发展成为一支高素质、高效率的服务团队，成为企业成功占领市场的法宝。

农业企业建立了全新的服务理念——以“推”养“产”、技物结合。

（二）企业型推广组织的发展现状
据农业部统计，截至2005年底，全国龙头企业达61268个，占农业产业化组织总数的
45.1%，销售收入1亿元以上的龙头企业达4010个。

[1]目前我国农业推广经营服务组织建立的经营实体，主要包括农资经营实体和农产品经营实体两个方面，其中尤以农资经营实体居多，经营内容主要包括农药、种子、化肥、农机等农产品，同时围绕农资的销售来开展推广服务。

根据经营实体的性质不同可以分为开发服务型、经营型和生产型的实体；根据经营实体经营方式的不同，可以分为农资连锁经营实体、产供销结合型实体、设施利用型实体、产销中介型实体以及产业型实体、技术承包型实体、股份制推广部门型实体。

产供销结合型主要从事农用物质或农产品的生产，也进行农用物质的经营，如建立农药生产、化肥生产、种
子种苗基地。

设施利用型实体主要利用现有化验检测设备，面向社会搞化验、搞检测、进行收费。

产销中介型实体主要是农业推广经营部门通过创建农产品批发市场，为农民销售农产品，并从市场中收取管理费或中介费的管理方式。

总的来说，在我国进行农业推广服务的企业主要集中在饲料、种业、养殖、农资、水产等行业，企业主要包括各类院所改制的农业科技企业、各类农民合作组织开办的科技企业和股份有限责任公司等。

目前，按照推广服务的供给方式，我国企业型农业推广组织的推广服务模式主要有三种。

1.以企业为载体，通过技术创新或购买科研成果进行开发，同时提供科技产品和科技服务为主要经营形式的“技+物”结合型经营形式。

这类企业往往通过与高校或科研院所合作或集科研、开发、生产、销售为一体，获得技术或提供服务，这种服务更多地倾向于售后服务，对农业生产的全程服务重视不够。

2.“公司+农户”型的一体化服务模式。

公司通过契约或股份等形式与农户联系起来，使农户成为企业产业链中的重要环节，为其提供廉价的生产原料，并通过各种培训方式将技术传给农户，农户根据生产需要进行规模生产，公司进行统一销售。

这种模式的优点在于，企业实力雄厚，抗风险能力要强于农户，将有利于一些大型技术的推广与应用，从而有效地解决小农户与大市场的矛盾。

该模式前景比较可观。

3.基层农技推广服务部门组建的农副产品销售公司，通过股份合作制等组织形式，实行技术经营一体化服务。

农技部门与农户通过契约的方式建立产前、产中、产后的一条龙服务，技术销售一体化服务，并包产量、价格和销售，从而使农技服务部门从技术主体走向技术和市场双重主体，由农技服务部门牵头组建农产品销售公司，建立一种新的制度安排方式，使以往农技服务部门与农民之间由单纯的技术和技术产品的买卖关系转变为公司内的契约关系，形成利益共同体，共同走进市场，共享利润，共担风险。

三企业型农业推广组织发展趋势
第一，企业型农业推广组织将成为上联专家下联农户的主要载体，打造出完善、高效、多赢的产业链、生态链、价值链。

企业必须充分开发整合专家技术资源，通过多种方式提高技术创新能力和服务水平，使企业的产品能够不断更新换代以适应千变万化的市场需求，从源头上带动产业升级。

另外，企业与农户之间将建立更为紧密的利益联结机制，尤其是推广农业龙头企业+农户的产业模式，使产业链更为紧密。

第二，中小企业型农业推广组织将迎来信息化建设的高潮。

随着农业种养大户、各类农业合作组织的不断涌现，农业组织化程度不断提高，而这些组织起来的农户对信息的需求将与日
俱增，这就要求企业必须提高信息服务能力，分层次、有针对性地为各类组织提供及时的信息，尤其是农产品加工企业，建立产品的质量安全追溯系统尤为必要。

因此，信息服务在中小企业型农业推广组织中的应用将越来越广泛。

第三，企业型农业推广组织将围绕农业生产提供全方位的服务。

企业不仅提供产前产中的指导，更要为产后的包装、销售、物流、培训提供技术和信息服务。

第四，企业型农业推广组织的发展将体现经济效益、社会效益和生态效益并重。

企业是以追求利润最大化为目标的，然而企业的发展也必须符合社会发展规律、自然发展规律，否则必将受到规律的惩罚。

在现实中，企业只顾自身经济利益，忽略其发展的外部性，导致企业失败的并不少见。

而且良好的生态效益和社会效益会与企业发展形成良性循环，因此，企业推广的技术不但要具有良好的经济效益，同时社会效益和生态效益不容忽视。

第五，建立风险基金。

虽然目前一些讲诚信的龙头企业能够按照合同规定收购农畜产品，保证农民利益，但是一旦出现天灾，造成大量农畜产品减产或绝收，这时需要企业拿出一部分风险基金补偿农民的种养损失。

防范基金可从龙头企业建立风险基金、龙头企业与农户共建风险基金、政府建立风险基金等方面进行。

第六，建立企业技术推广的保障体系。

企业技术推广的顺利进行还需要政府制定一套行之有效的保障体系予以充分保障。

农业增效、农村经济繁荣、农民增收需要龙头企业强有力的带动作用，所以政府要制定一系列优惠政策来扶持培育一批带动能力强、辐射面广、推广有力的龙头企业，例如在税收减免、财政支持和银行贷款等方面。

四企业型农业推广组织的创新实践——广东温氏食品集团的农业推广
（一）广东温氏食品集团有限公司简介
广东温氏食品集团有限公司位于云浮市新兴县簕竹镇榄根，创立于1983年，公司从当初的七户八股8000元资本起家，现已发展成为一家以养鸡业、养猪业、养牛业为主导，兼营食品加工、动物保健品的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在省内外建成30多家养殖分公司，是广东省农业龙头企业，全国农业产业化重点龙头企业之一。

温氏集团目前已在全国的广东、广西、福建、江苏、浙江、河南、湖南、湖北、四川、重庆、吉林等20个省（市、自治区）建有30多家分公司，成为广东省最大的肉鸡生产和供应基地。

集团现有员工23000多名，2007年温氏集团销售值117亿元。

2008年预计上市肉鸡6.9亿只、肉猪254万头，集团销售收入预计达到161亿元。

2007年农户获利达11.35亿元，同比增长59%，挂靠农户36000户，户均获利31000元。

[2]
（二）温氏科技服务创新产生的环境
国家畜牧业政策鼓励企业创新产业化经营模式。

2000年中央农村工作会议上，时任国务院副总理的温家宝指出：“……加快发展畜牧业的时机可以说比较成熟了。

畜牧业可以促进种植业，带动加工业，促进农业内部结构合理化和产业间的良性循环。

”2005年，中央“一号文件”——《关于进一步加强农村工作提高农业综合生产能力若干政策的意见》中明确指出：“党中央、国务院历来高度重视农业、农村和农民工作……稳定、完善和强化各项支农政策，切实加强农业综合生产能力建设，继续调整农业和农村经济结构，进一步深化农村改革……当前和今后一个时期，要把加强农业基础设施建设，加快农业科技进步，提高农业综合生产能力，作为一项重大而紧迫的战略任务，切实抓紧抓好。

”特别指出：“……增强农业综合生产能力必须培育发达的畜牧业。

”2005年农业部的工作重点中也提到：“……着力于促进农业产业升级，全面推进优势农产品区域布局，深化农业和农村经济结构调整，推进优势产业带建设，优化农产品品种和品质结构，加快畜牧水产业发展；着力于加强农业的科技支撑作用……”十六届五中全会坚持把解决好“三农”问题作为全党工作的重中之重，实行工业反哺农业、城市支援农村。

推进现代农业建设，加快农业科技进步，加强农业设施建设，调整农业生产结构，转变农业增长方式，提高农业综合生产能力。

采取综合措施，千方百计增加农民收入，广泛开辟农民增收渠道。

当前农民问题是造成贫富差距的主要问题，发展畜牧业是增加农民收入、缩小贫富差距的重要途径。

农业产业化不仅仅是改革小农经济的生产方式，而且大大提高了农业生产效率，带动农民致富奔小康。

走农业产业化道路已从政策角度上升为我国农业现代化的正确发展方向。

温氏集团是全国151家农业产业化重点龙头企业之一，采用“公司+农户”、“产供销一条龙”、“科工贸一体化”的农业产业化经营模式，不仅提高农业生产效率，而且增加农民收入，缩小贫富差距，符合国家的产业政策，具有良好的发展前景（梅锦方，2006）。

不断变化的政治法律环境必然影响到企业的发展。

随着经济建设的不断深入，各种法律法规随之相应出台。

一个时期以来，由于一些地方用地粗放，已经造成严重后果，土地承载压力与日俱增，重新制定土地政策势在必行，如农用土地流转政策，征地补偿政策，扶持农业发展政策等，今后国家保护耕地的力度将进一步加大，征用或租赁数百亩土地将越来越难。

环境污染问题日趋严重，环境污染治理投资占GDP的2.5%左右，为实现可持续发展，执行国家环保政策的力度必然加大。

人们越来越重视健康，关注食品的卫生安全，食品卫生标准将进一步提高。

国家给予农业龙头企业的税收优惠政策，对发展壮大农业龙头企业起到很重要的作用，进一步推进了农业产业化的发展，但由于税收优惠政策同时影响多方面的利益，在适当的时候可能会调整。

因此，各种政策、法规的出台必将影响企业的发展（梅锦方，
2006）。

社会文化环境对企业产品要求越来越高。

随着社会的发展、经济收入的增加、生活水平的提高，人们的消费观念发生了较大的变化，越来越多地关心生活品质。

从饮食结构来看，对高蛋白的肉类食品需求日增，优质型的鸡肉、猪肉销量越来越大。

从生活习俗上看，长江以南尤其是华南地区的消费者，烹饪讲究色香味，不习惯吃生冷、冰冻食物，吃鸡特别讲究，一般都是现选、现宰、现烹，以保证鸡肉的清香嫩滑、原汁原味，产品市场以活鸡为主，鸡肉加工产品很少；相反，北方人吃鸡以煎、炒、烧、炖为主，强调香浓的口感，因此，低价的“大块型”肉鸡反而更受北方肉鸡消费市场的欢迎。

今后人们更加注重食品的安全卫生，加工好的肉食品，有利于质量管理，烹饪方便快捷，因此，将会越来越受到人们的欢迎（梅锦方，2006）。

信息化的快速发展为企业提供了现代化的管理手段。

近年来，农业及农村信息化作为国民经济和社会发展的重要组成部分，得到了国家、省、市各级政府的重视，要求通过信息化管理打造现代农业企业。

传统的农业企业在由原始的粗放式规模经营向集约式管理经营转型的过程中，信息化管理滞后，不能适应新的企业发展战略，暴露出诸多问题[3]：1.企业管理层尚未认识到信息化对企业可能带来的巨大效能，甚至简单认为有了电脑就是信息化了；2.企业已经了解到信息化可能会给自身发展带来的益处，但缺乏相关的技术人才，又怕被IT企业恶宰一通，犹豫不决，贻误时机；3.企业对信息化的需求极为迫切，但实施时却眉毛胡子一把抓，不考虑自身承受能力，在错误的时间，做了错误的决策，选择了错误的信息化服务商，结果是盲目信息化，只见投入，不见收益，花钱买教训，往往认为信息化只是糟蹋钱、不实用；4.企业虽然能够找到合适的信息化服务商，但由于企业内部利益牵涉，迟迟得不到贯彻，再加上领导对信息化的认识不足，使得信息化在企业内部举步维艰；5.企业虽然为自己制定了详细的信息化规划，而且有成功的案例，得到了实惠，信息化正在企业中如火如荼地展开，企业正在享受着成功信息化的喜悦和快感，但没有时间来总结和形成文字资料以供其他企业分享和借鉴。

（三）组织结构设计
温氏集团的组织结构设计适应了其相关多元化和集中化竞争的发展战略。

温氏集团正在高速发展，企业规模越来越大，经营的业务越来越多，区域布局也越来越广。

因此，温氏集团在制定发展战略的同时，必须建立和企业发展战略相适应的组织结构，才能更好地发挥战略的作用，使企业持续发展。

温氏集团的发展战略是相关多样化的总体发展战略和集中化的业务竞争策略。

因此，温氏集团总体战略的组织结构必须是相关多样化发展战略的集权组织结构
与集中化竞争战略的分权战略的结合，以提高企业沟通效率，激励员工参与，共同完成总体战略目标。

温氏集团是一个从养殖肉鸡开始起步的企业，经过多年的发展，通过对相关业务的培育以及纵向一体化的延伸，形成了肉鸡、肉猪、动物保健品、食品加工、奶牛等五大业务。

据梅锦方（梅锦方，2006）测算，温氏集团主导业务的销售占总收入的70%～95%，属于主导业务型企业。

肉鸡业务和肉猪业务是其主导业务，而动物保健品业务、食品加工业务、奶牛业务属于问号业务。

温氏2010年的发展战略是以管理创新和技术进步为龙头，以产业深化为重点，以动物保健品、食品加工为新增长点，通过优化公司组织结构、投资结构和产品结构，完善区域布局，提升资产质量，促进各产业的可持续发展，走集约化、集团化、高科技成果产业化的经营道路，使温氏集团成为国内外最大的现代化畜牧企业集团。

总目标是：保持年均20%左右的速度增长，其中肉鸡年平均增长13%，肉猪年平均增长33%，到2010年末，实现年上市肉鸡7.4亿只，销售收入94亿元，肉猪400万头，销售收入41亿元，生产牛奶1.98万吨，销售收入1亿元，食品加工业销售收入10亿元，生物制药销售收入5亿元，其他销售收入9亿元，年销售总收入160亿元。

因此，温氏集团的发展战略无疑是以相关多元化为主导，集中多元化为补充的发展战略。

企业是一个开放的系统，它不断与其生态环境发生物质、能量、信息的交换，企业生态环境的复杂性使得企业与其环境的相互作用异常复杂。

企业对周围环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性，成为企业能否持续生存和发展的关键所在。

当环境变化只是细微的，不影响全局的时候，企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化对企业有重大影响，那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是保证战略顺利实施的关键。

战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，使企业行为达到目标最大化。

温氏的组织结构设计如图6-1，温氏集团机构设计采用集权和分权相结合的设计原则，分为一级单位、二级单位、三级单位，一级单位由股东大会领导，下设董事会和总裁办公室。

二级单位包括集团机关和19个二级子公司，有5个业务领域，在全国13个省（市、自治区）建有分公司，从事多种经营，具有独立产品市场和地区市场，并拥有独立利益和责任。

三级单位包括105个二级半公司，主要是工厂和销售服务部门。

因此，各子公司实行分权化管理的组织结构。

各公司成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。

总公司只保留方针政策制定、重要人事任免、项目投资等重大问题的决策权，其他权力尤其是产、供、销方面的权力尽量下放。

总公司是投资决策中心，分公司（包括管理型战略经营单位和经营型分部）。