李宁薪酬体系

从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销与管理岗位
得分高于生产岗位
海 1600.00 氏 评 估 1400.00 得 分 1200.00
总监层
平均 1257分
部门经理层
1000.00 800.00
平均 822分
600.00
400.00
200.00
0.00
营 销
财 务
生 产
行 政
市 场
青 少
器 材
信 息
100%
30
变动薪酬
80%
40
50
60%
40%
固定薪酬
70
60
50
20%
0%
总监
经理
员工（典型岗位）
变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成
业绩奖金 年终效益奖
• 业绩奖金发放充分体现激励原则，严格 按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬 殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。 • 总监、经理、员工将根据不同的政策发 放业绩奖金。
月薪（元）
6,000
5,000
4,000
3,000 2,000
总收入
1,000
0 调整前
变动 固定
调整后
年终效益奖与公司整体业绩相联系，在公司整体完成任 务的情况下发放，总额由董事会确定，可选方案列举：
差 距
中高层工资总额变化一览表
800000
600000
400000
200000
0 -200000 -400000 -600000 -800000
80分
85分
90分
95分
100分
110分
120分
业绩考评分
部门经理
与目前相比 工资总额持平线
总监
员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调整，大部分 岗位在获得标准业绩奖金的条件下，薪酬小幅上升
与变动工资比例不同
岗位
级别名称
固定工资与变动工资比例
技术岗位 产品组岗位 业务岗位 管理岗位
高级设计师1级…. 设计师1级…. 设计员1级
高级产品经理1级…. 产品经理2级…. 产品专员1级 A5 ……. E1 A5 ……. E1
70%：30% 50%：50% 50%：50% 70%：30%
可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，组织实 施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%
400000 200000
690,470
0 当前下限
700,870
当前上限
350,000
设计下限
875,000
设计上限
激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，经理层 总收入最高可望超过35万元
总收入(元)
350000
300000
250000 200000
138,000
150000
129,600
国 际
开 发
高 尔
人 力
鞋 业
销 售
服 装
市 场
质 检
供 应
财 务
鞋 业
岗位
总 总总总 部年事 发市中 夫资技 部生传 部部部 生
监 监监监 经事业 展场心 事源术 经产播 经主协 产
理业部 部部经 业经部 理部部 理管理 部
部经 经经理 部理经
经经
主
经理 理理
经
理
理理
管
理
理
通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小的调整，体
海氏打分
确定职级
绘制二次曲线
公司内外部专家 对所有岗位逐一 打分，确定不同 岗位对公司的相 对贡献，解决部 分岗位定级不准 的问题。
根据海氏得分将 总监、经理、员 工分别划分为三 级、七级、二十 五级。适当缩小 经理层与员工层 的薪酬差距。
制定变动薪酬政 策，引入二次函 数确定个人业绩 奖金，解决年薪 制执行不到位的 问题，解决员工 激励程度不够的 问题
• 年终效益奖充分体现公平原则，在公司 整体业绩完成的情况下给予全员奖励。 • 同一层次人员年终效益奖差距不会过大。 • 对公司员工适当倾斜，从而更好地调动 员工积极性。
个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按贡献分配的 特点，对于绩效优秀的员工、经理、总监奖金发放率分 别高达200%、170%与150%
目前年工资总额 71370
调整后年工资总额 75000
70440
72492
75000
77964
81156
88680
97800
40000
20000
工作业绩考评成绩
0 80分
85分
90分
95分
100分
110分
120分
与目前工资总额相比，在得到相同绩效考评成绩的情况 下，员工层工资比中高层工资上升得更快
独生子女费 年终双薪
调整前
年度效益奖金 季度/半年/年度奖金
特殊津贴 岗位工资 基本工资 工龄工资 通讯补贴 交通补贴 托儿费 独生子女费 年终双月薪
调整后
变动部分 固定部分
工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加80元，但从第11年 起不再增加
月度工龄工资
800 800 720
640
560
480
小步慢跑
•员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的 提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使 所有员工看到希望，做出努力。
•员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小， 每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。
调整范围
总经理奖励基金 效益工资 浮动工资 岗位工资 基本工资 工龄工资 副食补贴 洗礼费 交通费 托儿费
24 35
56
30
岗位年工资变化范围
23
大于10000
10000与5000之间
5000与2000之间
2000与零之间
零与负1000之间
小于负1000
53
员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全 部标准业绩奖金，从而激励员工努力工作
120000
年
标
准
100000
工 资
80000
60000
以培训专员为例
年薪（元）
1,000,000
800,000
600,000
400,000 200,000
690,470
0 公司下限
资料来源：智联招聘网
700,870 公司上限
767,000
660,000
外企财务总监
外企销售总监
180,000 国内企业总监平均水平
薪酬体系存在一些需要解决的现实问题
• 部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影 响因素。
6000000
工 资 差 5000000 额
4000000 3000000 2000000
员工工资总差额 部门经理工资差额 总监工资总差额
1000000
0 80分
85分
90分
95分
100分
110分
120分
业绩考评得分
-1000000
根据员工工作性质，应将员工分为技术岗位、产品岗位、 业务岗位、管理岗位，不同岗位的级别名称、固定工资
0
目前总工资
80分
总监总工资变化情况
2303000
2443000
2583000
2737000
85分
90分
95分
100分
3073000
110分
3437000
120分
6000000
5000000
4000000
4220000
部门经理总工资变化情况
3851600
3988760
4141160
4308800
4491680
• 总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正 挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效 强化工作的效益与效率。
• 员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励 关键岗位员工的积极性。
• 不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动 员工的积极性。
“宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理 的解决方案
现了管理岗位的相对价值贡献
400000 固
定
350000
工 资
300000
250000
200000
150000
100000
50000
岗位
0
营 财生 行市 青器 信国 开 高人 鞋销 服市 质供 财鞋 开
销 务产 政场 少材 息际 发 尔力 业售 装场 检应 务业 发
总 总总 总部 年事 发市 中 夫资 技部 生传 部部 部生 中
120
150%
170%
200%
二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，较一次分段 函数平稳，有助于公司在控制薪酬总成本的前提下使员 工感到公平
示意图：
奖金发放率 200%
上限
奖金发放率 200%
上限
业绩得分
业绩得分
总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对 员工、经理、总监的奖金标准依次严格化，有助于提高 中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者 对员工的指导与管理
法计算各职位的平均 确定各层级职位的平
贡献度
均贡献度和离差
岗位共分为35级：总监层3级、部门经理层7级、员工层
25级
35000 岗 位 工
30000 资
岗位级别与月岗位工资对照表
/
月
2000
总监层
部门经理层
员工层
5000
岗位级别
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
110
124%
139%
160%
111
126%
142%
164%
112
129%
145%
167%
113
131%
148%
171%
114
134%
151%
175%
115
137%
154%
179%
116
139%
157%
183%
117
142%
160%
187%
118
145%
163%
191%
119
147%
167%
196%
奖金发放率
210% 190% 170% 150%
员工 经理 总监
130%
110%
90%
70%
业绩考评得分
50%
70
80
90
100
110
120
130
激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，总监总 收入可达到87.5万元，与外商独资企业相比也很有竞争 力
年薪（元）
1000000
800000
600000
100
100%
112%
127%
101
102%
115%
130%
102
105%
117%
133%
103
107%
120%
136%
104
109%
122%
139%
105
112%
125%
143%
106
114%
128%
146%
107
116%
130%
149%
108
119%
133%
153%
109
121%
136%
156%
中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工 薪酬制定体现“小步慢跑”理念
宽带可变
•根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为A、 B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。
•根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为A、 B、C、D、E、F和G七级。划分的层级较少，差 距不是很大，同级职位较多，强调对中层管理者 以绩效管理（而不是等级管理）为主。
期望链
价值链
工作努力
高绩效
有价值的回报 工资满意度
资料来源：Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance”
可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，固定薪 酬为常量，变动薪酬为变量，二者比例根据工作性质及 承担的责任确定
121,200
112,880
104,480
96,160
87,760 业绩奖金
100000 50000
172,500
162,000
151,500
141,100
130,600
120,200
109,700 固定薪酬
0 经理A级 经理B级 经理C级 经理D级 经理E级 经理F级 经理G级
激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，典型岗 位员工的收入总额提升幅度很大
200000
质检部经理
150000
供应部主管
100000
50000
注：以质检部经理与供应部主管为例说明
0 80分
85分
90分
95分
100分
110分
工作业绩考评成绩
120分
4000000
3500000
3000000
2800000
2500000
2000000
2177000
1500000
1000000
500000
监 监监 监经 事业 展场 心 事源 术经 产播 经主 协产 心
理 业部 部部 经 业经 部理 部部 理管 理部 协
部经 经经 理 部理 经
经经
主理
经理理理
经
理
理理
管
理
理
将目前中高层管理岗位商业保险作为变动工资，工作业 绩考评与变动工资结合起来，真正实现激励效果
300000
年
标
准
250000
工
资
与目前工资持平
4903160
5375600
3000000
2000000
1000000
0 目前总工资
80分
85分
90分
95分
100分
110分
120分
与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了工资成本，
当业绩考评平均成绩在97分以上时，中高层工资总额将超过
目前水平
1400000
工
资
1200000 总
额
1000000
400
320 240
160 80
工作年度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
其他固定工资调整如下:
副食补贴 洗理费
年底双薪
通讯补贴
年底双薪 (岗位工资)
岗位海氏分析步骤如下：
职务访谈
编写 职务
说明 书
岗位 归并
6人及 3人对岗位进行评分
统计并分析结果
对于承担责任 与需要技能相 似的岗位进行 归并
根据海氏职位分析方 根据评分人打分情况
现状： 的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚 至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬 的满意度却不高