海尔与格兰仕的国际化模式比较

海尔与格兰仕的国际化模式比较摘要伴随着世贸大门的开放，许多跨国企业进入中国，我国企业也要走出国门，参与国际竞争，海尔和格兰仕就是榜样。

通过对两个企业背景、品牌战略、生产扩张方式的对比，来剖析他们国际化的模式，希望对我国企业有所帮助。

关键词国际化模式品牌战略贴牌战略
企业的国际化经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发展的必然趋势。

当今世界经济一体化程度迅速提高，分工更加细化，越来越多的企业在这种国际经济大背景下大力开展国际化经营。

海尔和格兰仕就是中国最具特色的两家企业。

海尔是中国最具品牌意识，而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，并将其运用得极为彻底。

虽然它们的模式完全不同，但重要的是，它们在国际化的道路上都取得了令人瞩目的成功。

那么通过海尔与格兰仕的国际化模式比较，希望能对其他正欲走出国门的中国企业有所启示。

1 企业发展背景比较
众所周知，海尔原是一家国有企业，前身是青岛电冰箱总厂。

从1991年12月，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。

到1996年2月，海尔莎只罗（印尼）有限公司在印尼雅加达正式成立，海尔首次进行跨国经营。

海尔一路艰辛，不断壮大。

与海尔不同，格兰仕是一家典型的民营企业。

10年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。

至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联
了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

通过对海尔与格兰仕背景的比较可以知道，由于两家企业的性质不相同，导致了他们的发展方向和所选择战略的不同。

海尔作为一家国有企业，是中国企业的龙头，是一个品牌，因此，它背负着整个国家的荣誉，国家给了政策上的倾斜，但同时在发展方式上受到了国家的限制。

而格兰仕是在中国改革开放以后，在国家鼓励发展民营经济的条件下发展起来的，它没有各种非经济的限制，根据自身的优势、劣势，抓住机遇，果断出击，发展壮大自己的“世界工厂”。

2 品牌战略的差异——品牌与贴牌
所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，使消费者以为具有品牌的产品可能在物理性能上与同类产品相同。

就品牌而言，中国企业到国外开拓市场有四种办法：自创品牌；通过收购对方企业，并使用对方的品牌开拓当地市场；买牌生产；贴牌生产即OEM。

很明显，海尔走的是一条自有品牌之路，而且走得很彻底，在国内经过多年的品牌经营，“海尔”成为一个让人联想质量、可靠性和售后服务的品牌。

海尔迅速扩大海外军团，全面进军国际市场。

在国际化的过程中，海尔始终坚持自己的品牌。

海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌。

在国际市场，成本会随着售出产品的增多而被分摊，其边际成本将不断递减。

而且因一种产品而建立起品牌，就会在消费者的心目中形成对该公司产品的心理定位和偏爱，这种品牌效应也可以应用于其他产品，以分享建立品牌所带来的好处。

而格兰仕，它采取了一个几乎完全相反的战略，即“贴牌”战略。

为了占领外国市场，格兰仕不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。

格兰仕的成功充分说明，并非只有品牌战略才能成功，格兰仕“贴牌”战略取胜的关键，一是价格弹性，二是规模经济。

价格弹性，在经济学中较严格地表达为价格每降低1%，销量会增长百分之多少。

由于价格与销量是反向运动的，如果价格降了1%，而销量的增长多于1%，企业不会因降价而减少收入。

格兰仕就是这样，1996年格兰仕降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325%。

显然因销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入。

降低价格还培育了产品市场，这种效应在低收入国家尤为显著。

所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。

1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。

而当格兰仕超过这一规模以后，由于重置多条百万规模的生产线，也会因为大规模采购、共享管理成本等固定费用，而获得可观的企业规模经济。

进行价格战的低价战略与重视品牌的定价策略相反，后者多是把价格定在高端。

在外国市场，由于品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略而放弃品牌就并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。

与海尔先难后易的品牌战略形成对比，格兰仕的“贴牌”战略可以说是先易后难。