地产工程师培训资料

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四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对设计的前控 通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等 问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来 施工返工的机率； 甲方工程师内部讲图等消化图纸问题； 通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题， 特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工
苏南龙湖工程部21 Nhomakorabea四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对管理的前控 项目策划（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护 、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材 料供应界面、土方调配场地等）； 通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单 位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药 ；
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四、具体行动方案
针对目前的现状，在公司总体三级计划管理体系、动态计划调 整、三级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业 管控）的管理背景上，提出以下工程部的行动方案(PDCA循环） 抓前控，良好的开始是成功的一半 重过程，严格管理出精品 查资源，知已知彼，百战不殆 抠细节，功能细节决定成败 重学习，台阶式固化成长提高 大团队，统一参建各方愿景
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品（监理） • 做好停止点报验、工序移交和反移交 停止点是必须经过甲方验收确认后方可实施下一道工序的点， 停止点报验是贯彻甲方管理标准极其重要的一个环节； 做好各工序之间的移交和反移交控制，并留下记录表格，甲方 随时抽查；
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程师指令解决管理正规性和严谨性问题 工程师指令的根本依据是合同，要求项目工程师要熟悉合同（ 参与招标过程中的议标，有助于快速了解合同），同时要谨慎 下发工程师指令，避免成为施工单位索赔的依据； 以小组为单位对合同进行梳理，讨论（特别是对没有参加议标 的工程师有益）
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3.4 对工程师的工作要求
三个明白 ☆自己明白――专业理解能力 ↓ ☆讲得明白――语言沟通能力 ↓ ☆写得明白――文字表达能力
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3.4 对工程师的工作要求
三个好习惯 ☆记录工作、清理工作的好习惯（施工日志） ☆与分供方书面往来的好习惯（发单） ☆专业间互相通气的好习惯
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四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对技术的前控 以甲方技术负责人为龙头，将监理单位、施工单位技术管理体 系串联下来，对重点技术问题、重点工序和重点部位进行专项 研究和部署 甲方不同工程标段间的做法要统一，对外的技术出口只有一个 针对不同业态，总结经验，找共同点，重点突破新工序
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3.4 对工程师的工作要求
团队作战 ☆强调工作责任心 ☆补位，不越位 ☆少谈界面（不允许画地为牢），多谈工作推动
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3.4 对工程师的工作要求
重视学习和提高 ☆重视依据、重视规范、重视图说 ☆重视专业能力的提高 ☆对自己的未来及发展负责，重视个人能力的不断提升
（学习型员工→学习型组织）
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3.4 对工程师的工作要求
三个阶段（成长要求） ☆开工前（初步了解该分部工程，并有初步管理思路） ☆进行中（熟悉该分部工程，明晰管理思路） ☆完工后（除技术上精通外，理出管理办法及管控重点 ）
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3.5 工程部的几项强制管理动作
☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、 重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底 ） ☆标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标 杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪） ☆样板带路（样板带路规划、停止点规划） ☆工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点） ☆讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各 专业间内部讲图） ☆管理工具№（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管 理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具） ☆总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项目后评估）
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3.3 工程师的肖像
☆ 勤勉好学——对自己的发展负责，关注新产品新技术，基于持 续个人学习和提高上升到团队学习，有组织记忆 ☆ 注重依据——不盲目做事，不违规做事 ☆ 不找借口——不为失败和管理不到位找借口（如“我跟施工单 位××讲了的”），而是着眼于如何落实和改进 ☆ 谦逊低调——有人格魅力，尊重同路人，愿意向其学习，而非 自我感觉良好，高人一等（不是因为甲方而受人尊敬，而是因 为能力）
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 管好每一个分部工程 每一次技术讨论，必须辅以管理规定，达到技术规范所要求的 产品； 每一个分部完成后要有经验讨论和总结，以提高工程师总结和 文字能力，并形成内部知识沉淀； 少返工，合理安排施工顺序、坚持样板带路，确保工程质量一 次成活，做好成品保护，保证工程观感及功能质量（第一次就 做对） 通过管理解决技术问题，通过技术解决管理问题，没有技术的管理 是苍白的，没有管理的技术是混乱的。
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程变更的管理 变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平衡报价 ，工程变更会增加其额外获利的机会； 设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的调整尽量少 做（比如窗洞口、空调位、安装管线移位等）； 不要随意变更合同范围、工艺做法； 要求施工单位做投标时的单价分析和构成，有利于材料更换和 变更管理
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 管好每一个分部工程 各个分部的质量和成品保护决定了总体工程的质量； 每个分部工程的管理一定做到施工前有方案研讨、开始有样板 点评和标准确立、过程中有检查、完成后有评定和总结（PDCA 循环）； 在每个分部分项开工前均进行分部分项的管理交底，力求实用 性，指出哪些正向行为（附照片）是标杆，哪些负向行为（附 照片）是高压线，交底交透。这个管理交底在客观上也应是现 场工程师和监理工程师技术工作的指南；
☆工程师工程管理能力 项目实施程序理解能力 合同管理能力 计划管理能力 现场协调管理能力 团队（专业）协调能力 分供方管理能力
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3.2 工程师的能力标准
☆专业技术能力 总图管理能力 施工图管理能力 施工现场技术管理能力 对客户敏感点的管理能力 学习能力

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四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对设计的前控（工程部与设计部） 从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、 总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决； 清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审 核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做 法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；
1苏南龙湖工程部资料仅供参考工程师职责及原则统一工作标准能力标准?明确工程部的职责及工作目标?宣贯工程部工作原则?交底项目实施各阶段主要职能任务2苏南龙湖工程部资料仅供参考二应对方案部门间流程的梳理固化?研发工程造价物业营销员工的内部培训和专题梳理讲解?图纸审查各专业错漏碰缺空调洞口等细部?员工专题准备主动申报部门安排员工外出学习和交流?与徐州项目间的学习和交流申请公司安排3苏南龙湖工程部资料仅供参考三对工程部员工的要求?31工程职能素质模型?32工程师的能力标准?33工程师的肖像?34对工程师的工作要求?35几项强制管理动作4苏南龙湖工程部资料仅供参考工程职能素质模型?甲方能力?工程师精神31工程职能素质模型5苏南龙湖工程部资料仅供参考工程师工程管理能力?项目实施程序理解能力?合同管理能力?计划管理能力?现场协调管理能力?团队专业协调能力?分供方管理能力32工程师的能力标准6苏南龙湖工程部资料仅供参考专业技术能力?总图管理能力?施工图管理能力?施工现场技术管理能力?对客户敏感点的管理能力?学习能力32工程师的能力标准7苏南龙湖工程部资料仅供参考33工程师的肖像行得正有职业素养受分供方尊敬腰杆直有抗压性坚韧踏实爱岗敬业注重执行力使命必达肚子里有货懂技术的管理者熟悉四类规范了解规范的背景行业的专家采购提请标准眼光雪亮能一眼发现场存在的问题并能提供解决方案眼里不揉沙子关注细节追求完美被批评多次8苏南龙湖工程部资料仅供参考33工程师的肖像勤勉好学对自己的发展负责关注新产品新技术基于持续个人学习和提高上升到团队学习有组织记忆注重依据不盲目做事不违规做事不找借口不为失败和管理不到位找借口如我跟施工单位讲了的而是着眼于如何落实和改进谦逊低调有人格魅力尊重同路人愿意向其学习而非自我感觉良好高人一等不是因为甲方而受人尊敬而是因为能力9苏南龙湖工程部资料仅供参考团队作战强调工作责任心补位不越位少谈界面不允许画地为牢多谈工作推动34对工程师的工作要求10苏南龙湖工程部资料仅供参考重视学习和提高重视依据重视规范重视图说重视专业能力的提高对自己的未来及发展负责重视个人能力的不断提升学习型员工学习型组织34对工程师的工作要求11苏南龙湖工程部资料仅供参考三个明白自己明白专业理解能力讲得明白语言沟通能力写得明白文字表达能力34对工程师的工作要求12苏南龙湖工程部资料仅供参考三个好习惯记录工作清理工作的好习惯施工日志与分供方书面往来的好习惯发
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四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对管理的前控 施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构 、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农 民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内 部的资料管理等）是双方共同树立标杆，要细化到图文并茂， 落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器； 做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管 理要求； 抓好第一次样板点评和停止点检查
工程师培训
2010年5月6日
部门 – 文件名
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工程师职责及原则
☆统一工作标准、能力标准 •明确工程部的职责及工作目标 •宣贯工程部工作原则 •交底项目实施各阶段主要职能、任务
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二、应对方案
☆部门间流程的梳理固化 •研发－工程－造价－物业－营销 ☆员工的内部培训和专题梳理、讲解 •图纸审查（各专业错漏碰缺，空调洞口等细部） •员工专题准备（主动申报、部门安排） ☆员工外出学习和交流 •与徐州项目间的学习和交流（申请公司安排）
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程师指令解决管理正规性和严谨性问题 在日常工作中，工程师根据工作需要拟定工程师指令，项目经 理审核后下发。工程师指令内容主要包含以下几个方面： a、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单位、造价顾问 单位； b、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、 造价顾问单位； c、对施工单位现场工作的指示或提醒； d、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发； e、其它特殊事项（局部工作界面的调整等）。
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四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对招标的前控 细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的 报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差， 引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致； 细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技 术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚 加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 做好停止点报验、工序梳理、工序移交和反移交 注意：工序梳理必须以成品保护、质量达成以及操作简便为目 的（例如阳台上的工序：清理放线、栏杆素混凝土基础浇筑、 第一遍抹灰到底、第二遍抹灰刮至离楼板400mm、第一遍外墙外 保温作至离楼板500mm、第二遍外墙外保温作至离楼板600mm、 栏杆预埋件安装、立管/地漏安装、细石混凝土堵洞、架管拆除 或者改为门形、楼板基层处理、防水施工界面移交、各节点防 水加强层施工、防水层施工、保护层施工、第二遍抹灰作到位 、外墙保温作到位、栏杆安装、压顶石材施工、脚手架下侧垫 木、局部外架恢复、涂料施工；）
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四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件） 参与施工单位招标和议标，准备标前交底，并单独交底（标前 交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、 节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月 度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、 比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标 单位信心等），并对技术标进行议标和评标，提供评标报告；
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四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程师指令解决管理正规性和严谨性问题 下发工程师指令需注意的事项： a、指示内容描述清楚，特别是对工作内容、工作要求、工作界面 、时间节点等，不能模糊引起歧义，对文字难以描述清楚的， 则附图表示（比例正确）； b、注意工作范围的增减（特别是减少工作的指示）； c、指令要发送所有相关方，避免漏发，并编号准确，存档备查 d、
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四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对招标的前控 参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单 位（施工单位不是管出来的，是选出来的）； 对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正 出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力 （项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人 员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做 劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其 它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底
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三、对工程部员工的要求
• 3.1工程职能素质模型 • 3.2工程师的能力标准 • 3.3工程师的肖像 • 3.4对工程师的工作要求 • 3.5几项强制管理动作
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3.1 工程职能素质模型
☆工程职能素质模型

甲方能力
工程师精神

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3.2 工程师的能力标准
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3.3 工程师的肖像
☆ 行得正——有职业素养，受分供方尊敬 ☆ 腰杆直——有抗压性，坚韧踏实，爱岗敬业，注重执行力，使 命必达 ☆ 肚子里有货——懂技术的管理者（熟悉四类规范，了解规范的 背景），行业的专家（采购提请标准） ☆ 眼光雪亮——能一眼发现场存在的问题，并能提供解决方案 ☆ 眼里不揉沙子——关注细节，追求完美（被批评多次）