目标管理：SMART原则

SMART 原则构成
SMART 原则构成⽬标管理：SMART 原则
SMART 原则
⽬标管理是使管理者的⼯作由被动变为主动的⼀个很好的管理⼿段，实施⽬标管理不仅是为了利于员⼯更加明确⾼效地⼯作，更是为了管理者将来对员⼯实施绩效考核提供了考核⽬标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

中⽂名
SMART 原则
提出者
彼得·德鲁克
出 处
《管理的实践》
时 间
1954年
⽬录
1. 1 解释
2. 2 特别注明
3. 3 五⼤原则
4. Specific
5. Measurable
6. Attainable
1. Relevant
2. Time-bound
3. 4 关于量化
4. 5 具体
5. 6 可达成
6. 7 相关性
1. 8 时限性
2. 9 理论基础
3. 10 变体
解释
编辑
1. 绩效指标必须是具体的（Specific ）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable ）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable ）
4. 绩效指标是要与其他⽬标具有⼀定的相关性(Relevant)
5.绩效指标必须具有明确的截⽌期限（Time-bound ）
⽆论是制定团队的⼯作⽬标还是员⼯的绩效⽬标都必须符合上述
原则，五个原则缺⼀不可。

制定的过程也是⾃⾝能⼒不断增长的过程，经理必须和员⼯⼀起在不断制定⾼绩效⽬标的过程中共同提⾼绩效能⼒。

特别注明
编辑
有的⼜如此解释此原则
制定⽬标的SMART 原则制定⽬标的SMART 原则SMART 原则SMART 原则——S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的⼯作指标，不能笼统；
——M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者⾏为
化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努⼒的情况下
可以实现，避免设⽴过⾼或过低的⽬标；
——R 代表相关性(Relevant ），指绩效指标是与⼯作的其它⽬标是相关联的；绩效指标是与本职⼯作相关联的；
——T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

五⼤原则
Specific
——明确性
所谓明确就是要⽤具体的语⾔清楚地说明要达成的⾏为标准。

明确的⽬标⼏乎是所有成功团队的⼀致特点。

很多团队不成功的重要原因之⼀就因为⽬标定的模棱两可，或没有将⽬标有效的传达给相关成员。

⽰例：⽰例：⽬标——“增强客户意识”。

这种对⽬标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。

提升服务的速度，使⽤规范礼貌的⽤语，采⽤规范的服务流程，也是客户意识的⼀个⽅⾯。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪⼀块？不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改，⽐⽅说，我们将在⽉底前把前台收银的速度提升⾄正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是⼀分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：
实施要求：⽬标设置要有项⽬、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核⼈能够很清晰的看到部门或科室⽉计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

Measurable
——衡量性
衡量性就是指⽬标应该是明确的，⽽不是模糊的。

应该有⼀组明确的数据，作为衡量是否达成⽬标的依据。

如果制定的⽬标没有办法衡量，就⽆法判断这个⽬标是否实现。

⽐如领导有⼀天问“这个⽬标离实现⼤概有多远？”团队成员的回
答是“我们早实现 了”。

这就是领导和下属对团队⽬标所产⽣的⼀种分
歧。

原因就在于没有给他⼀个定量的可以衡量的分析数据。

但并不是所
有的⽬标可以衡量，有时也会有例外，⽐ 如说⼤⽅向性质的⽬标就难以
衡量。

⽐⽅说，“为所有的⽼员⼯安排进⼀步的管理培训”。

进⼀步是⼀个既不
明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，
不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进⼀步”？
改进⼀下：
改进⼀下：准确地说，在什么时间完成对所有⽼员⼯关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，⾼于85分就是所期待的结果。

这样⽬标变得可以衡量。

实施要求：实施要求：⽬标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

使制定⼈与考核⼈有⼀个统⼀的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在⽬标设置中 使⽤形容词等概念模糊、⽆法衡量的描述。

对于⽬标的可衡量性应该⾸先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个⽅⾯来进⾏，如果仍不能进⾏衡 量，其次可考虑将⽬标细化，细化成分⽬标后再从以上五个⽅⾯衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成⽬标的⼯作进⾏流程化，通过流程化使⽬标可衡量。

Attainable
——可实现性
⽬标是要能够被执⾏⼈所接受的，如果上司利⽤⼀些⾏政⼿段，利⽤权利性的影响⼒⼀厢情愿地把⾃⼰所制定的⽬标强压给 下属，下属典型的反映是⼀种⼼理和⾏为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个⽬标，有没有最终的把握，这个可不好说。

⼀旦有⼀天这个⽬标真完成不了的时 候，下属有⼀百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个⽬标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢⾃⼰定⽬标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。

今天 员⼯的知识层次、学历、⾃⼰本⾝的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。

因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与⽬标制定的过程，即便是团队 整体的⽬标。

⽬标管理考核流程图⽬标管理考核流程图定⽬标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：⽬标设置要坚持员⼯参与、上下左右沟通，使拟定的⼯作⽬标在组织及个⼈之间达成⼀致。

既要使⼯作内容饱满，也要具有可达性。

可以制定出跳起来“摘桃”的⽬标，不能制定出跳起来“摘星星”的⽬标。

Relevant
——相关性
⽬标的相关性是指实现此⽬标与其他⽬标的关联情况。

如果实现了这个⽬标，但对其他的⽬标完全不相关，或者相关度很低，那这个⽬标即使被达到了，意义也不是很⼤。

因为毕竟⼯作⽬标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。

⽐如⼀个前台，你让她学点英语以便接电话的时候⽤得上，这时候提升英语⽔平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这⼀⽬标与提⾼前台⼯作⽔准这⼀⽬标直接相关。

若你让她去学习六西格玛，就⽐较跑题了，因为前台学习六西格玛这⼀⽬标与提⾼前台⼯作⽔准这⼀⽬标相关度很低。

Time-bound
——时限性
⽬标特性的时限性就是指⽬标是有时间限制的。

例如，我将在2005年5⽉31⽇之前完成某事。

5⽉31⽇就是⼀个确 定的时间限制。

没有时间限制的⽬标没有办法考核，或带来考核的不公。

上下级之间对⽬标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下⾯不知道。

到头来上司可以暴 跳如雷，⽽下属觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的⽅式也会带来考核的不公正，伤害⼯作关系，伤害下属的⼯作热情。

实施要求：⽬标设置要具有时间限制，根据⼯作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成⽬标项⽬的时间要求，定期检查项⽬的完成进度，及时掌握项⽬进展的变化情况，以⽅便对下属进⾏及时的⼯作指导，以及根据⼯作计划的异常情况变化及时地调整⼯作计划。

总之，⽆论是制定团队的⼯作⽬标，还是员⼯的绩效⽬标，都必须符合上述原则，五个原则缺⼀不可。

制定的过程也是对部门或科室先期的⼯作掌控能⼒提升的过程，完成计划的过程也就是对⾃⼰现代化管理能⼒历练和实践的过程。

关于量化
有的⼯作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售⼈员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。

⽽有的岗位，⼯作任务会不太好量化，⽐如R&D （研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的⽅式。

⾏政的⼯作很多都是很琐碎的，很难量化。

⽐如对前台的要求：要接听好电话——这可
怎么量化、怎么具体呢？
那么解决⽅法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起
接”。

就是⼀个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。

不可以让它再响下去，以免打电话的⼈等的太久。

前台的⼀条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算
礼貌专业呢？有些员⼯反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者
在前台站了好⼏分钟也没有⼈招呼——但是前台⼜觉得尽⼒了，这个怎么考核呢？
前台有时候⾮常忙，她可能正在接⼀个三⾔两语打发不了的电话，送快件的⼜来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了⼏分钟还未被搭理的现象。

那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理⼿中的电话，⽽不是做完⼿上的事才处理下⼀件。

这才叫专业。

⼜⽐如什么叫礼貌？应该规定使⽤规范的接听⽤语，不可以在前台⽤“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

选⾃《杜拉拉升职记》
具体
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。

什么是优质服务？很模糊。

要具体点，⽐如保证对紧急情况，正常⼯作时间内4⼩时响应。

那么什么算紧急情况，⼜要具体定义：⽐如四分之⼀的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候⼤家就会吵架了。

可达成
通过现有的时间规划和执⾏⼒，以及外部相关⼈员物资的到位情况，确定能够实现的⽬标。

你让⼀个没有什么英语程度的初中毕业⽣，在⼀年内达到英语四级⽔平，这个就不太现实了，这样的⽬标是没有意义的；但是你让他在⼀年内把新概念⼀册拿下，就有达成的可能性，他努⼒地跳起来后能够到的果⼦，才是意义所在。

相关性
毕竟是⼯作⽬标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。

⽐如⼀个前台，你让她学点英语以便接电话的时候⽤得上，就很好，你让她去学习六西格码，就⽐较跑题了。

时限性
⽐如你和你的下属都同意，他应该让⾃⼰的英语达到四级。

你平时问他，有没有在学呀？他说⼀直在学。

然后到年底，发现他还在⼆级三级上徘徊，就没有意思了。

⼀定要规定好，⽐如他必须在今年的第三季度通过四级考试。

要给⽬标设定⼀个⼤家都同意的合理的完成期限。

理论基础
⽬标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第⼆次世界⼤战后西⽅经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采⽤新的⽅法调动员⼯积极性以提⾼竞争能⼒，⽬标管理的出现可谓应运⽽⽣，遂被⼴泛应⽤，并很快为⽇本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界⼤⾏其道。

⽬标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是⼀样的。

所谓⽬标管理乃是⼀种程序或过程，它使组织中的上级和下级⼀起协商，根据组织的使命确定⼀定时期内组织的总⽬标，由此决定上、下级的责任和分⽬标，并把这些⽬标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个⼈贡献的标准。

⽬标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在⽬标明确的条件下，⼈们能够对⾃⼰负责。

具体⽅法上是泰勒科学管理的进⼀步发展。

它与传统管理⽅式相⽐有鲜明的特点，可概括为：1、重视⼈的因素。

⽬标管理是⼀种参与的、民主的、⾃我控制的管理制度，也是⼀种把个⼈需求与组织⽬标结合起来的管理制度。

在这⼀制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、⽀持，下级在承诺⽬标和被授权之后是⾃觉、⾃主和⾃治的。

2、建⽴⽬标锁链与⽬标体系。

⽬标管理通过专门设计的过程，将组织的整体⽬标逐级分解，转换为各单位、各员⼯的分⽬标。

从组织⽬标到经营单位⽬标，再到部门⽬标，最后到个⼈⽬标。

在⽬标分解过程中，权、责、利三者已经明确，⽽且相互对称。

这些⽬标⽅向⼀致，环环相扣，相互配合，形成协调统⼀的⽬标体系。

只有每个⼈员完成了⾃⼰的分⽬标，整个企业的总⽬标才有完成的希望。

3、重视成果
⽬标管理以制定⽬标为起点，以⽬标完成情况的考核为终结。

⼯作成果是评定⽬标完成程度的标准，也是⼈事考核和奖评的依据，成为评价管理⼯作绩效的唯⼀标志。

⾄于完成⽬标的具体过程、途径和⽅法，上级并不过多⼲预。

所以，在⽬标管理制度下，监督的成分很少，⽽控制⽬标实现的能⼒却很强。

“⽬标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter·Drucker）1954 年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他⼜提出“⽬标管理和⾃我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了⼯作才有⽬标，⽽是相反，有了⽬标才能确定每个⼈的⼯作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为⽬标”，如果⼀个领域没有⽬标，这个领域的⼯作必然被忽视。

因此管理者应该通过⽬标对下级进⾏管理，当组织最⾼层管理者确定了组织⽬标后，必须对其进⾏有效分解，转变成各个部门以及各个⼈的分⽬标，管理者根据分⽬标的完成情况对下级进⾏考核、评价和奖惩。

变体
SMART（ER）所对应的单词在不同场合并不⼀致、有各种变体，下表就列出了⼀些变体：
字
母
典型对应更多对应
S Specific（明
确）
Significant（重要）, Stretching（延伸, Simple（简易）
M Measurable（可
衡量）
Meaningful（有意义）, Motivational（激励）, Manageable（可管理）
A Attainable（可
达成）Appropriate（适宜）, Achievable（可达成）, Agreed（同意）, Assignable（可分配）, Actionable（可⾏动）, Action-oriented（⾏动导向）, Ambitious（雄⼼）
R Relevant（相Realistic（实际）, Results/Results-focused/Results-oriented,
关）Resourced（资源）, Rewarding（奖励）
T Time-
bound（时限）Time- oriented（时限）, Time framed（时限）, Timed（时限）, Time-based（基于时间）, Timeboxed（时限）, Timely（及时）, Time-Specific（明确时间）, Timetabled（时效）, Time limited（时限）, Trackable（可跟踪）, Tangible（明⽩）
E Evaluate（评
估）
Excitable（兴奋）, Ethical（伦理）
R Reevaluate（再评估）Rewarded（奖励）, Reassess（再评估）, Revisit（再访）, Recorded（记录）
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