【课件】HRBP课程分享(35页PPT)

阿里政委的含义
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读：
政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
ONE
2
华为推行的HRBP模式
华为HRBP六大角色
核心价值 观传承的 推动者
华为 V-CROSS
战略 伙伴
1、战略伙伴（
变革 推动者
Strategic Partner） Solution integrator） Operator）
2、HR解决方案集成者（HR
HRBP
关系 管理
HR解决方 案集成者
3、HR流程运作者（HR Process 4、关系管理者（
业人 能力 力专
• • • •
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
察业 能务 力洞
• • • •
可持 续性
可被 信赖
参与 战略
坚持 创新
客户产品 观念意识
腾讯三大支柱模式可借鉴之处
学习心得
•HR产品化
•产品化思维，以客户导向， 围绕用户体验做文章，换 到HR的位置
•传播性
•所有HR产品都要学会包装和 传播；一方面企业的各产品本 身也是需要在员工内部推广， 另一方面，HR产品捆绑进入业
•HR精品化
• • •
Shared Service Center Deliver 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
SSC
内部客户
HRBP
人力资源 业务伙伴
•
• • • •
HR Business Partner
Discovery 挖掘业务部门需求 针对内部客户需求提供咨询服务 关注：客户关系维护与管理
奚丹
• • 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的 公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员 发展同步是急需解决的一个问题； 会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐
腾讯人力资源发展三阶段
事项 阶段
HR面临的挑 战 建立初步的人力 资源管理职能和 体系
企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈
薪酬管理系统
绩效管理系统 外包管理
业务支撑
员工沟通
腾讯人力转型的启示
腾讯 HR说
体系化
“三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个 窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的是 HRBP。但是，HRBP不一定直接把员工的需求解决掉，而 是可以引导员工找到相应的接口人去完成……”
TWO
预知了解更多阿里政委，请戳：/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml
阿里政委 VS HRBP
阿里政委不能简单等同于HRBP：
不同
HRBP源于外企 政委源于阿里
相同
都是基于业务需求， 提出的HR创新管理 模式
人力资源共享 服务中心
交付/执行
•
关注：提高效率
三大案例
1 2 3
阿里巴巴的政委体系 华为推行的HRBP模式 腾讯三支柱模式应用
1
阿里巴巴的政委体系
阿里巴巴的政委体系
阿里政委起源
• • • 起源时间：2004-2005年间 灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养
横向线
•
HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
02
政委体系的优点
• • • • 团队更具“战斗力” 最大限度的避免决策盲区 政委就是一个巨大的“司令”储备库 打造最具独特的企业文化
开发者
人力资源开发者： 人力资源的增值
阿里政委的工作目标
1
懂业务
不懂业务就无法 与业务经理配合默契。
属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。
政委体系存在的意义
运行核心目标
“政委体系”也好，HRBP也罢
• 通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体事
使人力资源 工作中心回归 战略导向
务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源 战略规划； • 通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。
• “政委”的最首要职责是 把企业的使命、愿景与价 值观要变成员工的信仰、 习惯和行为。
• 推动领导与员工间的信任融合；
• 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供 业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工 作和人力资源战略落地两个方面。
政委的可借鉴模式
03 摸温度 04 闻味道
望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
阿里政委的核心能力
接战 能略 力衔
• • • • 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； 能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 出关键人物、关键环节和关键联系。
华为HRBP模式 VS 阿里巴巴政委体系
HRBP模式
成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗
政委体系
专业型 分权型 流程化
全能型 集权型 人性化
激 情
客户 第一
团队 合作
拥抱 变化
核心价 值观
至诚 守信 开发 进取 自我 批判
诚 信
敬业
3
腾讯三支柱模式应用
腾讯三支柱模式应用
马化腾
• • • • 腾讯视员工为企业的第一财富。 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； 而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
导个 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能 人 力领 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；
具备对准业务价值链的深刻洞察力； 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。
• • • •
具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。
3
促人才
促进团队人才 增值和成长。
提效能
不遗余力地提高 团队人效产出。
2
推文化
推动公司价值 观和文化落地。
4
阿里政委的工作内容
精通HR各模块 工作经验五年 200人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先
阿里政委的特色工作
• • • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 多方位多角度考虑问题，有全局观。
01 揪头发
• • •
认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 还要做到及时交流，定期review。
02 照镜子
阿里政委 特色工作
•
需要及时感知这个团队状况；
•
•
团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下；
团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 • • • 每个组织都有自己的气场， 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。
业务隶属型
即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”
在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力 员工能力 员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。
人力资源专家中心 COE
人力资源业务合作伙伴 HRBP
人力资源平台部 SSC
HR模块系统管理、 HR统一标准化工作、 外包管理
主要职责
战略参与、流程优化、 制度落地、需求管理、 制度制定、确立标准 业务支撑、员工沟通 老板、公司高层 直线经理、普通员工
主要对象 主要输出
主要角色
COE、HRBP、普通员工
•任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是HR自己去完成
•创新性
•瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对HR
务线，业务线的员工的接受度 和传播度就会有效提升。
也是如此
总结
Step 2
制定战略 优化流程
Step 1
融入业务
Step 3
创新服务
Step 4 灵活变革
HRM战略、制度、政策
战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者
HR需求解决方案
业务能力支持者； 人才保障者； 协调人
HR职能类、标准化
职能专家； 业务能力支持者
腾讯HR三支柱之间的关系
战略参与
流程优化
制度制定 确定标准 文化培养
人力资源专家中心 COE
招聘管理系统 培训管理系统
内部客户
制度落地 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴HRBP
Relationship Manager）
5、变革推动者（
Change Agent）
Value）
HR流程 运作者
6、核心价值观传承的驱动者（Core
华为HRBP怎么培养？
三个角色的定位
• • • 直接主管：把握方向的，给支持， 教练：角色转身的专业指导，一对 导师：针对新岗位特定知识经验的
及时反馈。 一的教练辅导，穿针引线。 分享指导，及时提供经验，响应求助。
职能专家 行政专家
战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家
人力资源部从财 务中独立出来
第二阶段 2003-2009
文化管理委员会、 腾讯学院成立 HRBP团队成立， 人力资源平台部 成立
第三阶段 2009-2015
腾讯HR三支柱分工及定位
定位及分工
三大支柱
阿里政委的定位
•
成长
上得厅堂：
能进行组织诊断，发现真正问题 具备HR专业能力，提出并实施解决方案
•
主管 员工
下得厨房：
做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
政委
业务partner
两句话
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化
HR工作的重点
HR角色变化
标志事件
第一阶段 1999-2003
招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作
职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培养； 企业文化的变革 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
阿里政委的四大角色
政委架构的搭建
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 的合作伙伴
纵向线 • • • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 Function HR：负责事务性、基础性的HR工作
HRBP课程分享
什么是
?
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DON’T BE AFFRAID
HRBP
没想的那么难
HR三大支柱（3D模型）
COE
人力资源 专家中心
设计方案
• 处理常规问题
转变
• • • •
Center of Expertise Design 设计政策和流程 关注：优化政策及流程
人才管理 领导力 组织文化 绩效
发现问题