企业物流期末复习2019.05

企业物流
1.单选题10道
2.判断题10道
3.名词解释5个（书上原题）
4.简单题2道（书上原题）
单选题：
1、我国于A正式颁布了《物流术语》。

术语中对物流的定义为：物品从供应地向接收地的实体流动中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

A. 2001年8月
B. 2007年3月
C. 1970年5月
D. 1956年10月
2、B是依据企业的供应采购计划来进行物资外购的活动，还负责市场资源、供货厂家、市场变化、物资质量等信息的收集。

A.生产采购
B.供应采购
C.商业采购
D.物资采购
3、B是采购流程中最重要的一环，它涉及了高质量物料和服务的确定和评价。

A.寻找货源
B.选择和评价供应商
C.供应商关系处理
D.价格谈判
4、生产过程的C形式主要表现在生产企业内部各生产单位（包括车间、班组、工序等）的空间相对位置，它决定企业生产物流运作过程中的运输距离、路线、运输方式、生产组织等的空间组织安排。

A. 生产组织
B. 时间组织
C. 空间组织
D. 物流组织
5、从企业微观环境的变化来看，随着企业规模越来越大，企业对（A）的辐射力和控制力要求更高。

A. 渠道
B. 价格
C. 促销
D. 产品
6、A也叫第三方逆向物流模式，是生产企业通过协议形式将其回流产品的回收处理中的部分或者全部业务，以支付费用等方式，交由专门从事逆向物流服务的企业负责实施。

A．逆向物流外包 B．企业自营 C．行业企业联合经营 D．社会经营
7、通常被称为正向的企业物流活动有生产物流、销售物流和B。

A.回收物流
B.供应物流
C.产品物流
D.废弃物流
8、瓶装饮料公司把果汁、水、碳酸盐等调和在一起制成软饮料，它通过这些活动产生产品的效用是D。

A.时间效应
B.地点效应
C.占用效应
D.形态效用
9、在整个企业物流活动中，C是实现企业生产物资实体移动的一系列职能活动，包括生产物料的信息管理、运输、仓储、装卸与搬运、配送、流通加工等。

A.生产物流
B.企业物流
C.供应物流
D.销售物流
10、A是采购流程的源头，它是物资需求部门对需要采购的物资需要什么、需要多少、何时需要等提出需求。

A. 提出标准
B. 提出计
C. 提出需求
D. 提出目录
11、C过程是制造型企业的核心活动，是将原材料转换成成品的生产工艺流程的全过程。

A. 材料转换
B. 加工转换
C. 生产转换
D. 能源转换
12、销售物流是以满足D为出发点，从而实现销售和完成售后服务，因此销售物流更强调服务性。

A. 生产
B. 销售
C. 产品流通
D.客户需求
13、由于物流中最重要的是货物的实体移动及移动货物的网络，因此企业物流最为直接的表现形式是C。

A.配送
B.存储
C. 运输
D. 包装
14、B是采购流程中最重要的一环，它涉及了高质量物料和服务的确定和评价。

A.寻找货源
B.选择和评价供应商
C.供应商关系处理
D.价格谈判
15、D是物流系统的重要组成部分，它接受来自管理层的指令，控制物流机械完成指令所规定的任务。

A. 管理层
B. 执行层
C. 决策层
D. 控制层
16、D是指生产单位中的劳动对象以均匀的速度按照产品生产工艺流程的顺序，连续地流经生产工艺的各个环节，并在流经最后一个环节的时候完成产品生产的一种生产过程的组织形式。

A. 产品生产
B. 顺序生产
C. 工艺生产
D. 流水生产
17、充分利用车辆的容积和载重量，同时考虑卸货的先后，做到满载满装，是D主要考虑的问题。

A. 补货作业
B. 发货作业
C. 配货作业
D. 配货作业
18、B逆向物流的模式是指生产企业自己建立逆向物流体系，自身管理退货和废旧物品的回收处理。

A．逆向物流外包 B．企业自营C．行业企业联合经营 D．社会经营
判断题：
1、企业物流只是在客户需要的时候，为客户在指定的地点提供服务。

×
2、根据“木桶原理”，供应链上任何一个成员物流效率的降低都会降低整个供应链的竞争力，因而企业物流管理必须从企业的整个供应链角度去研究、规划、管理。

√
3、企业供应物流是企业生产活动的起始阶段。

×
4、生产物流的边界起源于原材料、外购件的投入，止于成品仓库，贯穿生产全过程。

√
5、配送中心追求的目标是零库存，越库管理不再是配送中心内的主要作业模式。

×
6、物料流从消费者向生产企业流动的物流称为逆向物流，回收和废弃物流就是逆向物流。

√
7、企业物流管理在对企业物流活动进行组织、控制和协调时，为了达到顾客满意的服务水平，使物流更好地为实现企业目标服务，可对物流成本不加考虑。

×
8、从产品的角度来看，不论产品的大小、形状、重量以及工业包装等物理特性都不影响物流系统对产品的移动和存储。

×
9、采购既是一个商流过程，同时又是一个物流过程。

√
10、TOC原理就是侧重对企业物料资源的管理。

×
11、在规划企业销售物流系统时不仅应该包括系统的硬件组成部分，同时应该包括系统的软件组成部分。

√
12、绿色物流强调的是重新获得退货品或废弃产品的使用价值，强调战略上的获利性。

×
13、供应链管理作为一种新型的管理模式，但其包括的内容还是物流管理。

×
14、企业物流有不同的发展阶段，但其包含的内容却是相同的。

×
15、JIT 采购采取单源供应，因而对供应商的合理选择就显得尤为重要。

√
16、成组技术是在对象专业化基础上发展起来的一种科学的生产管理方法。

成组加工单位中，配备有多种类型的工艺设备，可以对一种或几种产品（或零件）进行加工。

√
17、销售物流系统的功能要素和物流系统的功能要素相同，都包括运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息处理等。

√
18、绿色物流强调的是重新获得退货品或废弃产品的使用价值，强调战略上的获利性。

×
案例分析：
索尼全球物流的增减之法
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。

据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。

为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。

索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到：竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物流服务全面到位，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节支。

索尼公司认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。

在2001年至2003年之间，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。

其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货递频率，从一个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心，该中心内的集装箱装卸设备非常先进的仓库中，以此为中心，以点带面，用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运，大约3天，从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。

由于实施多国拼箱的方法，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或者高雄，在那里把另外一种什么产品补充装入箱子，变成满箱货物的集装箱，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。

这种物流方法的最大好处，首先是避免了等候时间，同时也大幅度减少通关时间。

目前，索尼集团公司又在世界各地组织“递送牛奶式”服务，进一步改善索尼公司在全球，
特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。

索尼物流分支公司围着供应方转，代表零部件供应商随时提以索尼工厂所需要的备件订单。

牛奶递送式服务是一种日本人特有的快提服务，高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别受客户的欢迎。

索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。

索尼物流公司所采用的零配件采购经营方式是独一无二的，即通过第三方经营人控制和实施索尼物流公司的供应链管理业务，所有的物流费用也是通过第三方经营人收取的。

一反常态，由外及里的索尼物流经营管理模式在最大限度内提高物流服务销售量，同时却大幅度减少索尼公司物流资源的浪费，例如索尼物流公司在美国各地总共拥有9家零配件采购基地，其员工总数不过300人，同时索尼物流公司在美国各地拥有106家成品配送中心，其员工总数仅仅700人，职工队伍人数少，却以少胜多，创造出令人瞩目的物流业绩。

目前索尼美国公司在索尼中国公司的密切配合和支持下，在美国经营的零配件和成品物流年均收益达到27.6亿美元。

从企业物流的角度分析索尼公司是如何控制物流成本，提高物流反应速度的？
答案要点：（1）供应链的相关概念和意义
（2）销售物流的定义和重要性
（3）供应物流的重要性
（4）仓储管理及物流成本控制
福特的及时制生产
八十年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。

福特汽车公司，是美国三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美，生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件，于1987年实施JIT。

福特公司的及时生产，是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。

厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的移运。

另外，由于与零售商达成协议，因此生产计划可以很稳定。

公司的及时生产需要及时制系统的支持。

福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面：
1、厂内系统
福特公司的生产线进料储存量，设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除非需要作安全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库存。

大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除大宗库存，取消库存用地。

通过将物料直接传递到生产线进料地点，而取消了额外的物料管理。

同时使用可退换窗口来改进搬运效率。

2、包装系统
所用包装是专门为福特公司设计的，采用可折叠式包装以便于回收。

减少可消耗包装的成本及其处理成本，提高包装的保护性以便于搬运；标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。

优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。

3、运输系统
及时物流需要可靠的运输供应者。

福特公司尽量减少运输承运人的数量，谈判合同包括处罚条款。

随时检查运入运输系统的可靠性，必要时用汽车运输取代铁路运输。

在可能的
情况下，用及时性铁路运输取代常规铁路运输。

4、内向运输系统
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送。

使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少了卸货车辆的等待时间。

采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。

运输公司与福特公司，每天通过计算机联网信息系统进行通讯，如一个实时的电子通讯系统，即物资需求系统（DMRS）来联系。

另外，还利用铁路运输来发展及时性业务。

5、供应者
供货方均以年度合同方式向福特公司供货。

供货方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报表，以便做供货计划由每天物资需求系统来连接。

每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运输公司。

供应者必须随时将物资准备好以便装车。

运输采用特定的集装箱、用指定的拖盘并在特定的时间、窗口进行。

承运人要在特定的时间窗口提取物资，货物往往在当日或连夜运送。

6、成功因素
从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是确保系统正常运行的关键。

当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，及时管理协调员对系统进行调整；供货者或承运人一方违约时，及时管理协调员要追究其责任。

另外，福特公司和供货者及承运人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。

福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助培训。

从企业物流的角度分析福特成功的经验有哪些？
答案要点：（1）及时制的定义和意义
（2）库存的定义和重要性
（3）与供应商的关系
（4）物流的协调和控制
苹果的供应链世界
十多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。

为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。

差异化销售渠道
苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。

对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。

但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。

据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。

授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。

卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。

网上授权零售主要是卓越网。

最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置
产品。

精简库存
1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。

为此，苹果采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。

苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。

但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。

这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。

譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。

第三，提供更多无形产品。

迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。

目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

外包非核心业务
第一，生产外包。

虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。

来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。

第二，设计外包。

作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。

据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。

比如，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。

构建供应链联盟
最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac 配套。

今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。

iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。

同样的故事也在iPhone上演。

iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。

随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。

从企业物流的角度去分析苹果成功的原因有哪些?
答案要点：（1）销售渠道和差异化销售
（2）库存管理的重要性
（3）外包非核心业务
（4）供应链联盟的重要性。