shopko与Pamida：成功的系统或是悲剧？

案例研讨 ShopKo与Pamida : 成功的系统或是悲剧 ?
总部位于威斯康星州绿湾的ShopKo，是一家连锁的杂货零售店，在15个州里拥有约140家商店，它在2001年度的销售额有35亿美元。

传统上服饰公司在一年之中会有四个产品周期，每个季节各有一个。

然而，这一类的公司现在面临和一些运作快速变换产品周期公司（如Gap）的激烈竞争，这些公司通常每隔二到四个星期就会推出新的产品线。

其中一个日益严重而ShopKo必须解决的问题，是在每一个周期结束时，要如何处理那些滞销(或库存过剩)的商品?
在每一季(或每一周期)结束时，公司面临了两个问题。

一个问题是在新周期的产品到达之前及时出清货架(泳衣在冬天的销售情况不佳，而毛皮外套在夏天时也不会有购买的需求)。

另一个问题则是尽量以高价处理掉库存过剩的商品。

让营收的损失降到最低。

传统上ShopKo用来决定过度囤积商品清仓价的方法是以去年清仓价为基础，设定每一个产品价格。

平均而言，ShopKo必须做四次价格的调降，才能每一个周期结束时处埋掉过剩的库存，尽可能在价格再次调降前卖出最多的存货。

然而，除了顾客购买意愿之外，ShopKo尚须面临时间上的压力。

ShopKo的企业联盟与规划主管Mike Martin解释：“第一波小幅度减价时的买主会购买的数量都相当保守，所以ShopKo最后只好采用多次的减价来卖掉所有的商品。

”
当每年的周期数量增加时，这种降价策略花费太高的成本。

在整个连锁系统里面，每一件商品的清仓价都是相同。

但是有些特定商品在某些店里会比在其他的店里要更受欢迎，卖的也比较好。

同样地，传统上所有店家的减价期间总是相同，然而店家之间基于所在的地理位置与其化不同，导致换季时间会有差异。

结果，公司可能在需求较高或周期持续较久的店家设定了过多的减价幅度。

此外，一次服饰的减价通常表示每件商品上的标价都要用人工做更改，而且改变标价所需要花费的人工成本相当高，一件商品做四次减价时相当高的成本。

ShopKo已经对信息系统有大量的投资，其中有一个系统是用来帮助公司在减价期间设定最佳的价格。

ShopKo这套Markdown Optimizer系统是由位于俄亥俄州梅森(Mason)的SpotLight Solution公司开发的，用来帮助公司标定剩余商品的价格，让产品能更快速的卖出并让每一间店能有更好的收益。

这套软件使公司得以依据季节、地理位置(特定商店的位置)、当地民众的喜好与过去的需求，通过分析历史价格与销售数据来制定产品的价格。

它被证实对于帮助店家及时出清剩余商品，挪出空间来接收下一个周期产品有很大的效用。

这个软件与航空业所使用的收益管理系统相当类似，这一类软件是用来决定在任何时间飞机座位的最佳价格，目的在尽可能让该班航次达到最佳总收入。

ShopKo的首席信息官（CIO）Paul Burrows认为：“即使需要采取第二次降价，在第一次降价期间你卖出越多，你所剩下的商品就越少。

”ShopKo每周的销售数据储存在一个商品数据库中，它的计算机系统会自动将数据输入Markdown Optimizer 系统。

每一笔资料的内容包含特定店家名称、商品编号与每一件
商品的卖出日期。

Markdown Optimizer 系统会自动储存每一店家里对每一件商品先前的建议，这样它可以评估过去的结果，然后产生建议给目前周期的清仓贱卖。

ShopKo与2001年对一个新产品试行该计划，成绩斐然。

这个计划显示与前一年的对比，过剩商品的毛利增加了25%，同时薪资成本降低了24%，每个周期结束时尚未卖出的商品的百分比也从7%降到了2%。

Burrows非常满意地声称增加15%，即利润增长了1500万美元。

ShopKo在1999年买下了Pamida一家连锁的杂货零售店，集中在小型城镇，如内布拉斯加州的克里特（位于林肯市西南约25英里之处，人口有6000多人）、南达科他州的Belle Fourche(位于比特市，人口约4000人)。

Pamida的总部位于内拉布斯加州的阿马哈(Omaha)，其口号为“提供小型小区任何他们想要的”。

ShopKo买下Pamida的目的在于增加它在小型城镇的占有率，零售业龙头如沃尔玛(Wal-Mart)与Target在这些地方还未能与之匹敌。

大多数这些小城镇中，Pamida是唯一的零售店，其竞争策略为维持高的库存率而非成为低价的竞争者。

Pamida倚赖信息系统来执行它的策略，它在提交给证券交易委员会的档案中说到，“Pamida的信息系统科技策略是提供顾客······商品绝对不会发生缺货的情形，如同在广告上所说一般。

”当ShopKo买下Pamida，这家连锁店拥有总共约180家商店，但在ShopKo于2000年5月买下P.M Place(位于美国中西部的16州，有49家连锁店)，并将其并入Pamida之后，这个数目增加到229家。

撇开它的策略不谈，Pamida拥有过多的过时库存商品。

更严重的是，有许多主要产品是堆在仓库中而非陈列在货架上。

另外，这家公司的毛利过低且正逐渐地下降。

ShopKo想要增加Pamida在小城镇的店家数量，Pamida的解决之道为将其所有的五间仓库合并为三间，并现代化其存货管理系统，使它的店家更有能力及时补充其货架上的产品。

这个计划于2000年初开始执行，同时间进行的还有Lebanon(位于印地安那)配送中心计划，要将服务Pamida的229家商店中107家Lebanon仓库转变成一家提供全面服务的配送中心。

这个概念要将仓库由转运(flow-through facility)(货物到达仓库之后即刻运送到商店之处)转变为全面服务的配送中心(存货可储存在该处，在需要之时才即刻送到店家)。

这个仓库由原本的20万平方英尺扩充到41.8万平方英尺，但是仓储管理的软件却从未被更新或置换。

起初，这个新的存货管理系统在Pamida的仓库产生相当严重的瓶颈，造成Pamida在2001年最初九个月的营收下降，它的企业伙伴整体营收损失了670万美元。

Pamida旧的仓库管理信息系统是从Catalyst International公司取得，Pamida却未曾更新过这套版本已经相当落后的软件。

Catalyst的产品策略副总裁Dan Trew所表示:“我们已经对这个产品的架构做了重大的提升，这些都是Pamida最初安装这套系统时所做不到的事”。

所以这套系统是过时且不适用的。

这套软件在大多数的逻辑或效率方面，让筹划或运作一个全面服务中心显得相当困难。

Pamida的信息长Dan Nikklen说“这套系统-实际上缺乏弹性，使得集散中心里的各项流程霹要配合系统来运作”。

新版的仓库管理软件可以更容易的管
理这个全面服务配送中心。

Nicklen谈到其余的仓库都已经现代化， Pamida的仓库管理软件却尚未更新，是因为这套软件在旧的配送系统之下仍能运作良好。

Pamida得到了ShopKo 管理层的支持进行技术投资以增进效率，却选择继续使用旧的仓储软件，是因为Pamida正专注在一个为期三年的计划，来替换有主要的计算机系统与软件，包含一套从Retek Information Systems公司购得的新经营软件。

产品供应短缺的情形，在2000年的假日季节来临前变得更加严重，由Lebanon配送中心服务的107家店预估的损失有500万美元，比起连锁店中其余122家店还要多出5%。

股东们提出数个诉讼案，指控管理部门未揭露配送中心问题的严重性，保持其股价有一定程度的攀升，直到2000年11月当它无法继续掩饰这个问题。

该月份的报表显示该季的毛利为20.8分，而前一季为26.3分。

Pamida把部分的问题归咎于前任的老板，Nicklen说:“我们的资源相当稀少，在我们前任老板的经营下我们总是一直在募集资金”。

但还有其它的问题存在，管理阶层的人员变动无疑地会造成一些影响，如Prmida执行长SteveFishman 于1999年7月下台，新任总裁在2000年初上台，在2001年5月当ShopKo的执行长William Podany退休成为董事长时，其管理阶层也作了相当大的人事更动。

此外，在2000年春天将P.M Place并入Pamida的工作，也为公司来相当沉重的负担。

Pamida终于转变了它的配送中心，并在2001年底开始提供完整的服务功能。

ShopKo现在对它关闭密苏里州一家小型仓库，同时合并印第安纳州和内布拉斯加州原有的配送中心。

Pamida对新的配送中心感到有足够的信心。

问题讨论
1:评估在Shopko和Pamida企业经营的过程中，信息系统所扮演的角色。

它们有多重要?
2:评估Pamida配送中心计划对于ShopKo与Pamida的重要性。

哪些管理、组织与技术因素阻碍了Pamida新配销中心的成功运作?
3:ShopKo与Pamida是否有效的使用信息系统?说明你的看法?它们的系统对其商业经营带来多少价值?
4:如果你是ShopKo的首席执行官，你将会如何来处理这个问题?如果你是Pamida的首席执行官，当被ShopKo并购时，你会坦承这个问题吗?请解释，你将如何来解决这个问题？
5:这个案例研讨阐明了哪些管理上的挑战?请解释你的答案。