加强企业改革,推进项目法施工管理

加强企业改革,推进项目法施工管理
摘要：项目法施工是当前我国建筑施工企业较为流行、较为成功的一种管理模式。

它明确了有关各方经济责任关系, 建立了以项目法施工为主体，以提高质量管理水平，深化责任成本管理，降本增效为核心的项目管理制度。

关键词：项目法施工；项目经理；质量控制；成本控制
Abstract: the project construction method in China’s current construction enterprise, the more successful popular a kind of management mode. It is clear the relevant parties of economic responsibility relationship, establishment of the project construction method as the main body, to improve the quality management level, deepen the responsibility cost management, financial efficiency as the core of the project management system.
Keywords: project construction method; The project manager; Quality control; Cost control
项目法施工是我国施工管理体制改革实践同国际工程项目管理经验相结合的产物。

随着改革开放的不断扩展，国际先进的工程项目管理经验的引入，使我们能够参照新的模式，全面、深刻的透视和自省我国传统的工程项目管理形态。

项目法施工是以工程项目为对象、以项目经理负责制为基础、以实现项目的目标为目的，其特征是实行管理层与作业层分离。

由项目经理为首的经理部，按其自身的规律和需要组织生产要素，以工程承包合同为依据，对项目的质量、工期、成本、安全目标进行全过程的组织协调、控制管理以完成施工任务。

一、项目经理的地位和作用
项目经理负责制是项目法施工的根本机制。

这一机制贯穿于项目法施工的全过程，如果抽掉这一条，项目法施工将会流于形式，要实行项目法施工，必须赋予项目经理在项目施工阶段的人、财、物的支配权，因为只有项目经理清楚生产力要素如何配置才会创造最佳经济效益。

在施工生产中由项目经理面向企业及社会来组织生产，使其生产要素科学、准确及时地在项目上投入。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。

项目管理说到底是人的管理与协调。

负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。

他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。

他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。

项目经理作为企业法人委派
在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。

项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

二、建立完善的质量管理控制
1、科学的编制施工组织设计，切实达到指导施工的目的
工程开工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计，并将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。

对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，要提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。

2、按优化的施工组织设计和方案做好施工准备工作
根据有关规范和企业编制作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，做好图纸会审和技术交底及技术培训工作，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。

对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。

要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。

正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备良好技术态度。

3、严格按施工程序施工
所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。

对影响工程质量的关键部位设质量管理点，并设专人负责。

工程施工过程中，除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，杜绝重大差错事故的发生。

4、坚持“三检”制度
即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。

隐蔽工程“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。

对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量，严肃进行处理，事故的处理均由监理工程师负责全权组织。

对于质量的处理，绝不允许心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有具体的整改措施不放过的“三不放过”原则，认真处理，防患于未然。

5、建立高效灵敏的质量信息反馈系统
以专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信
息给决策机构（项目经理部）。

决策机构对异常情况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差。

形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。

现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。

并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

三、实行项目法施工必须坚持项目成本核算制度
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利目的。

建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，重点做好以下几方面工作。

1、切实转变观念，强化成本效益意识。

树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。

只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益观念。

2、建立健全项目责任成本集约化管理体系。

主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：
①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；
②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；
③综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；
④认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；
⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。

3、抓好工程成本的核算与管理。

我国的会计规范明确，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费用组成。

其中间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分工司、工程处和项目经理部两级管理人员为组织和管理工程工所发生的全部支出，而不单纯是工程处或项目经理部为组织和管理工程工所发生的支出。

过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝集力。

因此应该将工程项目中的间接费用收入按一
定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。

4、建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制。

建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。

对工程项目的各个环节成本费用的支出。

建立完善的内部控制制度。

重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。

建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本。

建立成本考核的预警机制，特别是在是实行内部承包责任制的企业，要对项目成本实施全过程的跟中考核，在考核过程中做到尽量提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以施救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。

(5)堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。

即：堵住工程分包、物料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。

实行工程二次预算分割制、物料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费开支核定制，同时按照项目部“三个一次性”科学定位原则，实行项目财务人员委派交流制、项目经理资金回收清欠终身责任制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

结束语：
项目法施工的普遍推行，使企业建立了以项目经理部为主的施工生产组织形式。

改变以过去无人对项目业主和用户负责的状况，使企业管理重心下沉到工程项目，真正做到了对用户负责。

逐步形成了项目经理责任制和项目经济核算制为主要内容的管理制度。

综上所述，项目法施工基实践中取得的成效，充分正明它是条例中国国情、富有创新精神、促进了施工企业发展的一种新的生产方式和管理模式。

注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。