银行员工管理论文银行团队管理论文浅析银行基层员工的情绪管理

银行员工管理论文银行团队管理论文：
浅析银行基层员工的情绪管理
摘要：情绪管理是个体或群体对情绪进行控制和调节的过程，银行基层员工的情绪管理对建设和谐银行企业文化和人力资源管理有着重要的意义。

本文分析了银行基层员工的负面情绪表现及影响，并针对性地提出了具体的情绪管理措施。

关键词：银行；基层员工；情绪管理
一、情绪管理的内涵和意义
情绪管理的核心是要将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现。

从尊重人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断自我激励、自我完善。

员工情绪管理就是通过科学地测量和分析，准确了解和把握不同员工、不同时期的状态，正确地进行人力的配置和优化，更重要的是解决激烈的市场竞争带来的员工问题，帮助员工缓解压力，促进员工健康。

加强银行基层员工情绪管理，可以增强员工对银行企业文化的认同，促进银行内部各部门、各层次员工间的沟通；可以提高员工士气，改善银行组织文化氛围，降低金融案件发生率、员工离职率，从而降低银行运营成本，提高整体经营绩效。

二、银行基层员工的负面情绪表现及影响
（一）倦怠：影响服务质量与银行形象
银行一线临柜员工每天面对的是毫无色彩的程序画面，身处狭小的操作柜台，在全方位的监控录像下接待流水般的客户，在不停地按
动键盘、不停点钞、不停解释的同时，还要以良好的精神面貌服务客户。

基层员工普遍感觉到晋升无望、工作枯燥例行化、工作责任不明确、缺乏主动性、分配机制不合理等，产生工作的倦怠情绪，表现出职业性的心理疲劳、对客户冷漠、丧失工作成就感等等一系列不良行为，这种消极的倦怠情绪容易传播,会产生一种群体效应，影响银行员工之间、与客户之间的合作关系，影响服务质量，从而使银行的服务形象大打
“折扣”，甚至流失客户。

（二）紧张：影响工作绩效与心理健康
现代化的银行对员工素质要求越来越高，对工作质量要求也更加具体，对员工的工作要求更是节节攀升。

银行基层员工常常面临巨大的工作负荷，比如像代发工资、代收代付等大量无效益、低效益业务挤占了营业时间，员工对于这类客户疲于应付，而且员工平时办理业务种类多、制度条款繁杂，到处都有“高压线”，再加上同事之间的激烈竞争，他们时时刻刻感受着紧张的工作气氛，只有把自己全部的精力、体力和干劲投入于工作中，才能保持和取得自身的人才竞争优势。

根据心理学研究证明：压力水平与个体的动力或绩效曲线是一条抛物线，当持续过重的压力使个体无力处理并导致身心受损时，最终的动力或绩效反而大大降低。

因此，在银行员工中普遍产生了容易疲劳、沮丧、记忆力和创造性下降、工作热情和积极性降低等等消极反应，有些还产生了许多身体的不良反应，如慢性胃炎、高血脂、神经衰弱等慢性疾病，这些大大降低了员工工作的绩效，也当然影响了银行的工作效率。

（三）焦虑：影响同事关系与团队合作
当今社会科技发展日新月异，人们的生活方式和思想观念也在发生巨大的变化。

手机、笔记本电脑、电子邮件、无线上网等现代技术和设备都使处在银行改革过程中的员工心理受到多方面的摧残。

而人际关系也日益变得错综复杂，一些基层银行员工由于没有掌握合理的沟通技巧，不能正确处理与客户、上下级和同事之间的人际关系，由此产生心理焦虑，表现出恐惧、无助、对事冷漠、冷嘲热讽、不信任他人、反应过敏等现象，成为“问题”员工，在银行内部的团队合作中极不合群，一定程度上阻碍了银行团队合作和整体业务水平及服务质量的提高。

（四）失衡：影响工作热情与银行改革
基层员工的失衡情绪来自两方面，一方面，由于习惯了长期以来银行职业是“铁饭碗”终身雇用制、“大锅饭”平均主义制，对银行改革带来的竞争上岗等机制心存不适，认为自己生不逢时；另一方面，当前引发热议的银行“高管高薪”制度，也是造成基层员工心理失衡的主要因素。

基层员工普遍认为：管理层举着改革的“大旗”，减少一线员工数量和收入，而自己却实行年薪制，收入稳步提高，如此“改革”使许多员工认为自己付出极大的努力却在原地踏步，结果对银行心生怨忿，抱怨银行、怨恨管理层，更可悲的是有些员工怨恨自己，恨自己陷于被动、运气太差，经常产生离职的念头等等，这一系列的心理变化，导致心态极不稳定，在银行工作中找不到归属感，时常表现出散漫、消极的工作作风，对银行的改革进程漠不关心，甚至阻碍
银行管理体制的进一步改革。

（五）偏激：影响心态和社会安定
银行基层员工不仅在银行里承受着工作带来的压力，同时也在多变的生活中承受越来越多的压力。

随着社会发展，快节奏的生活有时会给员工带来诸如身体欠健康、家属疾病、子女成长挫折、经济负担过重等等心理压力，这些都会影响员工在工作时的心境，有时甚至造成某些个人心理危机，产生报复社会的念头等等偏激状况，给银行还有社会带来许多不稳定因素。

三、加强银行基层员工情绪管理的策略
（一）关注基层员工的心理健康，建立心理辅导体系
基层员工由于压力大、任务重，银行管理者要密切关注基层员工的心理健康状况，在原有员工帮助基础上，建立以各级基层员工工会为基点、以总行工会员工心理辅导中心为主体、自上而下的员工心理辅导体系，通过运用多种现代传播媒介，开展诸如读书活动、评比竞赛、开导启迪、典型示范等活动，达到陶冶员工情操、净化心灵的目的，在关心员工心理动态的同时，了解员工在各自专业发展中存在的具体问题，对处于不同年龄阶段、不同成长阶段的员工建立成长档案。

并针对其特长进行学习、培训和提升，帮助每个员工健康发展。

这种员工成长模式管理理念，符合员工心理健康问题发展的需求，从动态管理的角度讲，心理健康辅导体系建立在员工成长模式的基础上，成为员工健康发展的保障。

（二）关注组织公平，健全用人机制与分配体系
组织公平是每个员工都希望组织具备的基本特点之一。

因此，组织必须从以下两个方面做到公平。

首先，绩效考核的公平。

要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。

要制定一个科学合理的绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。

其次，要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。

通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。

最后，选拔机会的公平。

为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。

把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。

因此，银行在改革用人机制和分配体系时，应该及时、透明公开员工的绩效考核方法和结果，实时监控改革成果的偏离度，建立一条广大员工与分配决策权的管理层的直接对话“通道”，如“行长热线”等等，通过双向的沟通、科学的考评，减少基层员工对收入分配体系的不满，真正把收入同员工的绩效结合起来，既能体现组织内部的公平，又要体现用人机制和分配体系改革的科学性和灵活性，避免一味追求效益的提升而不注重员工的感受，从而使“改革”伤害基层员工的工作热情。

（三）关注基层员工工作压力，再造业务流程
银行要进行银行业务流程再造，对流程运行不利的多余、重叠甚至阻碍的手续要取消，合理分配员工的工作业务量，并加大对科技设施的投入，吸收员工发明创造和改进意见，对现有的机器和操作方法
进行提升劳动效率的改进，确保基层员工拥有办理银行业务的良好工具、设备；另外，银行还可以根据当地银行服务的客户群特点，实行
“市场专业化”的商业银行和“社区服务型”的储蓄银行，通过对客户的分析，合理分流柜面员工的业务量，合理配备网点的人员，最终实现人尽其用、物尽其材。

同时，还要加强与基层员工的沟通，创造和谐舒心的民主氛围，使正确的决策能很快地被基层员工理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动，能重造良好的银行形象，为客户提供优质服务。

（四）关注基层员工心理动态，建立心理预警与支撑体系
对于银行来说，关注和解决员工心理问题是一项长期的工作。

一个安全、稳定的银行能否在一系列心理危机引发的突出事件发生前后有相应的防范和应对措施，主要就要靠建立心理预警和支撑体系来保障。

从当前社会现状来看，从事心理咨询的机构和人员数量及专业水平远远不能满足人们的需求，作为国家心理预警与支撑体系的一个重要补充，银行要积极向国家体系发展方向靠拢。

首先在心理健康层次上加大对管理者的心理学知识辅导和培训，加强与社会心理咨询机构及专业人士的合作，在基层员工中普及心理学知识，增强基层员工自我心理调节能力。

其次在建立心理监测网络的基础上，定期与基层员工进行双向交流，及时了解基层员工心理动态，建立群体性心理危机应对和干预机制等等。

（五）关注基层员工的价值实现和发展，建设有银行特色的管理文化体系
首先要实现管理理念转变，因为管理是为了让员工更好地为集体目标服务，虽然银行的管理表面上看来大多数是业务管理，但实质上是以二线员工监督一线员工为主。

树立“二线为一线”服务的管理理念，实行管理观念转变能扭转二线员工的抵触情绪，增强员工工作的信心，引导员工自学、勤学业务的自我发展方向。

其次要实现管理方式转变即实行业务信息与行政信息分流，加快业务信息的传递速度，减少业务信息传递层次。

对行政信息专门化、分级管理。

这样使广大员工在第一时间接收到有助于工作的信息，了解到业务有关的知识，消除业务困惑。

彻底打破“三级管理，一级经营”的传统管理方式，变业务分级管理为网点平级管理，行政管理为专门管理。

最后要实现管理模式转变，即建立以客户中心的管理服务模式，以客户为导向。

把银行员工的关注重点转移到致力于提高对客户的服务质量和水平上来。

此外，银行还可以在工作中激励员工，如变革简单的奖罚体系，将精神激励和物质激励相结合等等，将员工在工作中得到的物质满足变为精神享受和乐趣。

这样采用尊重人、理解人、关爱人的有银行特色的管理文化，能使员工保持在高效、愉悦、向上的职业状态。

把“以人为本”的管理理念建立在各级员工心中，使员工逐步形成价值感、成就感、归属感。

（六）关注基层员工满意度，及时调整银行管理措施或条例
在管理机制中引入“员工满意度”管理项目，对员工的内心反应进行科学考察。

员工满意度调查一般包括对工作本身、对工作回报、
对工作背景、对工作群体和对银行整体的满意程度等。

员工满意度调查的关键在于银行要深刻了解银行文化的内涵、银行发展战略等大政方针，制订适合本银行风格的员工满意调查表。

员工满意调查至少一年半到两年进行一次，所获得的信息应在有效期内反馈给管理部门以便调整管理举措。

员工调查可以协助银行管理层有效地得知员工的看法，及时设计和实施更有效的行动方案。

参考文献
[1]方中秀，情绪管理在现代人力资源管理中的应用[J]，科教文汇（下半月）,2006年第7期。

[2]许若兰，论情绪管理[J]，理论与改革，2001年第6期。

[3]张静，融于过程，精于细节—人力资源管理与情绪管理的新结合[J]，价值工程，2007年第7期。

[4]徐光，员工的情绪管理的范式分析[J]，科技资讯，2006年第24期。

. .。