财务管理能力模型

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——评价财务管理能力的新思路如何评价一个组织的财务管理能力，不管是对审计人员，还是对被审计组织来说，都是非常重要的。

本文所指的组织包括企业、事业单位，以及政
府的机构或部门。

在此，笔者介绍英国的一种财务管理能力模型，可作为一种全新的评价
工具，供审计人员和被审计组织在评价组织的财务管理能力时使用。

一、财务管理活
动框架在实际工作中，具体的财务管理方式因组织而异。

因此，该模型的第一步就是
正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。

此框架分为三个部分：（1）财务信息，即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正
常运行的财务信息。

（2）财务控制，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。

（3）财
架。

由于所需实务的减少，组织目标的完成，经常依靠特殊个人的独立作用，决定了他所
取得的成绩具有不确定性。

相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一
种模式所希望维持的环境是不稳定的。

[!--empirenews.page--]（二）控制（阶
段2）。

该阶段组织的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活
动是重复的和持续的。

控制框架包括财务、经营和管理控制。

当这些基本内控如预想的那
样运行时，他们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。

通过适当的会
计和经营系统，组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和
经营数据支持计划的监督活动，确保有足够的款项来满足预等和现金流量的要求；满足法
定报告和内部经营报告的要求。

在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务
系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效
的指导。

所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。

要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经
营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。

因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准
备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。

（三）
整合（阶段3）。

该阶段的重点在于财务的角色转换。

财务的角色从传统的记分员转化为
支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供
针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标；利用技术创新和程序改进提高
效率并巩固产出质量；发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息，且为管理
这些因素制订战略性的对策。

在此阶段，帮助组织的财务管理活动有：制订战略性的改进
目标；提供战略性的预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务
管理。

三、模型的运用一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，
制定组织所震要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财
务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。

为了与管理者应对财务管理
负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：第一
步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中
层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。

分析的目的在于解决以下3个问题：（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？（3）所需要的哪些财务信息支持它的
经营政策？第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且
与财务部门的责任相称的财务管理能力。

一旦已制定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。

当认为这些风险
不能接受时，应重新考虑它的财务管理要求和能力。

第三步，制定组织执行财务管理的框架。

这一步涉及到监督活动和行为，这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能。