春兰：无关多元化

春兰：无关多元化
据原中国轻工业总会信息中心统计，1997年春兰牌空调器的产销量为116万台，而格力空调产量为118万台，销量稍高于春兰，这表明春兰空调多年来保持的市场第一的地位已经变化，还有海尔空调销量为110万台（单机价高于春兰），可以认为，这三个品牌同居第一位。

春兰怎么从独占第一的位置走向与他人同坐第一把交椅呢？我们从其发展轨迹角度加以探讨。

1、1987——1990年：从多元到单一春兰集团的前身是江苏泰州冷气设备厂，在1986年以前生产4大系列42个品种的产品，主要是：农机及配件、阀门、冷藏设备、空调等，是一个多元化经营的企业。

1986年制定了第一个四年规划（1987——1990）：工业总产值从0.1达到1亿元，产品从多元化转向单一化。

春兰选择空调器为单一产品。

当时的空调行业状况是：①该行业正处孕育，形式阶段；②全国空调器产量只有8.87万台，规模很小；③空调产品大多是在3000——7000大卡中间。

在这种状况下，春兰选择单一产品经营战略是正确且大胆的。

这个战略选择奠定了春兰日后成为中国空调第一品牌的基础。

在品种选择上，春兰又一次采取“乘虚而入”的策略：“让开大道，占领两厢”，即集中力量发展3000大卡以下的窗式空调和7000大卡以上的柜式空调。

至1990年，春兰实现工业总产值1.2亿元，居全国同行业第一位，“两厢”产品占国内市场35%以上，其中7000大卡以上柜式空凋占70%以上，单一产品战略初见成效。

2、1991——1994年：以大规模的系列产品稳居市场占有率第一位置。

1990年春兰制定了第二个四年规划（1991——94年）：工业总产值达50亿元，以空调系列产品为主，通过大规模生产，形成单一产品集团的格局。

而当年的行业状况是：①空调开始进入家庭；②生产企业数量增加；③1990年全国空调总产量达24.10万台，是1986年的2.7倍。

春兰选择规模化经营发展系列产品的战略是正确且理智的，并成为春兰稳居行业首位的关键。

这个阶段，春兰公司随中国空调行业共同成长，1991年全国空调产量是1990年的2.5倍，1992年是1991年的2.5倍，1993年是1992年的1.92倍，1994年是1993年的1.3倍，可谓高速增长行业选择专业化经营大多可获得成功。

到1994年，春兰工来总产值达52亿元，利税为6亿元，从1990年的一个生产工厂发展到1994年的12家工厂，空调产品生产规模全国最大，产品形成系列化，市场占有率达30%左右，为同行业首位。

3、1995——2000年：从单一到多元化
1994年春兰集团制定了第一个五年规划：到2000年完成工业总产值250亿元，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。

经营领域战略框架如下：①家电业：除扩大空调生产外，同时生产100万台冰箱和200万台冰箱压缩机，由单一的空调器向综合家电业拓展；②摩托车业：建成一个年产摩托车100万辆的生产基地；③半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。

显然，这个战略设计是值得讨论的。

首先，从空调行业来看，虽然竞争较原来激烈，但市场销售仍以两位数速度增长，虽然春兰居首位，但据国外学者的研究，行业垄断已由80年代前的27%上升到现今的41%，而春兰并没有超过新的垄断点，所以春兰应集中资源提高市场占有率，以达到稳固位置。

其次，从家电行业来看，国内外大型家电企业大多是在家电大行业范围内多元化经营，这是技术和市场双相关的多元化经营，可实现范围经济，其成功可能性是多元化经营类型中最高的。

因此，春兰的家电业发展框架是可以的。

第三，从摩托车行业来看，其技术与空调器只有很低的相关性，其市场的相关性也很低（春兰空调主要依靠专卖店销售，而摩托车主要是通过专业公司销售），其产品售后服务完全不相关。

再有中国的摩托车行业竞争激烈，主要市场集中在乡镇和农村地区，这与春兰空调市场集中在城市差异很大。

此外，摩托车制造的技术要求高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化成功率要低于同等或低技术水平的行业。

所以，春兰选择摩托车行业的风险很大，由于资源分散可能导致空调地位下降，而摩托车也难以有较大的发展。

最后，从半导体行业来看，这是与春兰集团现有事业完全不同的，需要巨额初始始和投资、技术水平很高且变化快的行业，从目前的条件看春兰进入该行业成功的可能性更小，建议春兰集团慎重、再慎重。