论信息系统项目的整体管理

论信息系统项目的整体管理1
该项目由于业务复杂度高、跨团队协作多等特点，在项目实施过程中，我特别重视并按照项目整体管理的过程指导工作，推动项目章程获得高层批准与组织正式立项、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、实施变更控制流程、结束项目或阶段。

以下，我将依据上述过程理论知识，并结合公司实际情况，按当时项目实践中的重点工作内容展开阐述项目整体管理的过程。

1、推动项目章程获得高层批准，召开正式启动会议。

由于第五代智能交互平板一体机项目是我司提升产品竞争力的重点项目，公司高层特别重视该项目。

我前期参与项目可行性研究和市场调研，公司管理层非常认可我的评估，并承诺让我全力负责此项目。

但由于此项目业务复杂、涉及的干系人和职能部门众多，实施过程中会调动多个部门的开发资源。

因此，我与项目发起人沟通并达成一致，由项目发起人以书面形式批准项目章程，并召集公司相关部门的负责人、专家、总工程师参与项目启动大会，在启动会上，任命我为项目经理，并授权我可以调配与项目相关的资源。

有了正式的书面任命和授权，为我后续顺利组织资源和开展项目工作提供了良好保障。

2、制定项目管理计划。

凡是工作，必有计划，项目计划是项目管理的基础。

制定一份科学合理的项目管理计划是项目取得成功的关键。

为此，我参考公司项目资产库中过往几代机型的项目计划模板进行编制，并结合本项目实际情况做了适当的过程裁剪，重点关注项目在范围、进度、质量、风险、干系人这几个方面，并单独编制更详细的子计划。

另外，我还召集公司的专家资源和各专业骨干进行计划评审，会中就项目重要里程碑节点、产品功能范围、风险点及应对措施达成
一致共识。

评审通过后，邮件输出项目管理整体计划，为后续指导和管理项目执行提供了输入依据。

3、指导和管理项目执行。

在完成项目管理计划制定后，我组织了一次项目开工大会，即项目立项会议，跟项目组所有成员对计划和目标达成共识，并听取团队成员的有效建议并落实了待办。

在项目实施前期，我组织了几场重要的培训，帮助团队成员更深刻的熟悉项目实施各个阶段的重点事项。

比如，我组织产品经理给大家详细讲解产品规格说明书中各个规格参数、标准、功能，务必让团队成员弄清楚需求后才开始动工，避免后期返工。

另外，我还邀请了上一代机型的项目总监给团队分享了上一代机型在各个项目阶段的经验教训和总结，让我们项目组提前识别可能遇到的风险点并提前做好风险应对预案。

为了更好的管理项目的有效协同开展工作，我向公司申请了几间专项会议室，用于项目团队集中办公的主阵地。

同时，我们项目组共同制定了团队章程，比如，每天早上9点准时在办公室开站会、需求或技术评审会议的原则、需求流转的准入准出标准等。

这些团队间的契约，保障了团队间的自组织和高效协作。

4、监控项目工作。

在项目实施过程中，我采用了精益看板改进站会的方式监控项目的工作及进度。

我将产品经理规划的需求，使用jira系统进行管控，将每个jira需求记录进行wbs分解成子任务，确保不会遗漏任何一个需求。

我通过创建jira面板的方式将每个需求以一种可视化卡片的方式展示到看板上，每个需求的经办人、预估工作量等信息都清晰可见。

有了看板后，我们项目组每天早上9点开站会，每个人围着我们公司的会议平板进行沟通交流，我作为项目经理则要识别每个团队成员当天的工作任务以及遇到的阻碍，并在会后协调解决。

通过这种精益看板改进站会的方式，我能够快速并识别每个人当前遇到的问题或瓶
颈，并即时的干预解决，让项目进度恢复正常。

这种监控项目工作的方式后来也在我司不同产品项目中被推广使用。

5、实施变更控制流程。

有多年项目管理经验的我深知，项目的变更不可避免会发生。

因此，我在项目前期就召集了专家、总工程师、品质代表、配置管理员等成员共同组建了一个变更评审小组，对可能发生的变更，采取科学的整体变更控制流程。

流程规定，当提出需求变更申请时，由项目经理组织相关方进行影响分析，若不涉及范围、进度、成本等基线的变更，可以直接由我来批准变更，若涉及基线的变更，必须要经过项目变更评审小组（即CCB）审批同意后才能实施变更。

果不其然，在项目实施的开发阶段，就发生了一起较大的需求变更。

当时，产品总监考虑到第五代机发布会的卖点及竞争对手新品潜在的功能点，提出必须要新增具有创新特点的需求，并要求项目组在不改变产品发布上市的时间点内完成。

当接收到这个重大变更后，我初步进行了分析，发现需求仍存在一些不确定性，不能贸然就接受产品总监的口头需求。

因此，我与产品总监做了一次面对面的沟通，并识别出需求可能涉及多个软件的交互逻辑，影响面较大，我提出让产品总监组织不同软件的产品经理做了一次流程梳理，并以jira需求变更单的方式提交给我，要求描述清楚各个功能点及验收标准。

我接收到这个变更申请后，立即组织了本项目的变更评审小组进行影响评估和方案论证，包括本项目的总工程师、各个软件部门的高级经理、品质代表、产品经理及配置管理员等。

会议中，由几个产品经理分别对需求做了澄清，总工程师牵头几个高级经理一起分解需求和评估新增需求对项目开发实施阶段的影响，并共同提出相应的方案对策。

举其中一个变更的例子，当时，产品经理提出要支持PPT传屏播放的随页批注功能，但这个功能评估会影响到批注应用和传屏应用要同时修改，且必须同步发
布才能正常运行。

当评估到这个问题后，我将这两个应用的需求的jira进行了关联，并跟两个高级经理确定可投入的资源及开发联调时间，确定了此需求虽然对范围基准和进度基准产生了影响，但产品经理同意将一个优先级低的需求进行置换，能够确保此需求正常交付。

最后，变更评审小组同意该变更申请，并由我统一邮件发起变更通知到项目组所有成员后，需求变更正式开始实施，我将此变更的实施重点纳入到我的监控工作中，并在站会看板中检视进度是否按计划进行。

另外，当这次变更的需求完成调试后，我联动产品经理进行了验收，确保按照既定的验收标准实现后，才标记变更记录的关闭。

通过这个项目实施的变更控制流程，我归纳总结出，只要严格按照变更控制流程去执行，是有办法可以控制需求变更的蔓延导致的失控。

任何的变更都不能口头承诺，必须要书面的形式提交申请输入，项目经理不能图方便就跳流程，必须召集变更评审小组落实影响评估分析和方案论证通过后，才能接受此变更。

另外，还需要正式通知到位，确保涉及的成员能够知悉变更，避免信息的不一致。

对于项目经理来说，更重要的还是实施变更的过程监控，严格按照既定的方案和计划去监督实施，才能确保变更的成功实施和闭环。

6、结束项目或阶段性总结。

在项目的试运行及收尾阶段，我把所有项目管理和技术文档都进行了归档，同步更新到公司的项目资产库。

最后，我组织了一次项目总结大会，会中，我们各自分享在项目实施过程中遇到的困难以及如何解决，我都将这些经验分享登记在项目资产库中，作为下一代机研发可借鉴的经验。

经过我们项目团队的不懈努力，产品已在2021年12月顺利上线试运行，至今运行稳定，获得园区用户及外部客户的一致好评。

但是，实际过程中也还是存在一些不足，比如，在项目后期有开发人员工作调整离开项目组，幸亏我及时协调
资源补充，并适时组织团建营造有凝聚力的团队氛围，未对项目造成太大影响。

这次项目给我带来了比较宝贵的实践经验，既要结合公司现有实际情况，也要灵活运用各种工具及方法，及时作出调整而非一成不变。

在我今后的项目管理工作中，也将不断去探索更好的方法并运用到实践中。