2022年嘉兴学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年嘉兴学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答
案）
一、选择题
1、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。

我们称这种决策制定条件为（）决策。

A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
2、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
3、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现
C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
4、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
5、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。

A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
6、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
7、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。

A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
8、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。

A．结构跟随战略
B．战略跟随结构
C．战略与结构无关
D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解
9、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构
C．文化 D．人员
10、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》
C．文艺复兴 D．霍桑实验
二、名词解释
11、组织变革
12、决策
13、战略管理
14、强文化
15、效率
16、管理跨度
17、学习型组织
18、管理者与领导者
三、简答题
19、社会趋势如何影响管理实践？对学习管理学的人有何启示？
20、比较三种传统的组织设计。

21、组织绩效衡量标准主要有哪些？
22、你认为科学管理理论家会如何看待越来越多的组织依赖团队完成工作？行为科学理论家又会如何看待？
23、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？
24、描述用来评估环境的几种不同方法。

四、辨析题
25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

26、人力管理的第一步是人员招聘。

27、组织内有适当的冲突是好事。

五、案例题
28、广州标致：跨文化的差异与冲突
广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融
公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。

成立于1985年，总投资额8.5亿
法郎，注册资本为3.25亿法郎。

广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公
司占22%（主要以技术入
股）。

中国国际信托投资公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%。

广
州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。

合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法
方人员。

广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。

截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币）。

实际年生产量最高时为2.1
万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。

除了中法双方在一些重
大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。

在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重
要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理
模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出
面调解。

事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，
我们受不了洋人的气”。

事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。

广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上。

由于双方来自不同
的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是
通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。

在这样的背景下。

法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、
零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。

法国管理人员敢于表达自己的意见，
对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接
发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句
空话。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同
时采用法国标致的全套规章制度。

法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立
合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。

但由于文化背景的不同和企业管
理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。

第一，中方大部分员工都
是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作
和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器
设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。

法方人员对中方人员的做法表
示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认
为自己的做法是有道理的，双方各执己见。

法国的资金技术密集型产业的现代化大生产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥其优势。

第二，受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的分歧，法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。

第三，虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。

第四，在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方面作出决定。

这种情况下，为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下去的时候才去作修正。

这种以事实为依据，避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法，对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。

对复印机的管理，法方的习惯是随到随用，无须专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。

结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。

与广东标致出现的问题类似。

外商投资企业的跨文化现象比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。

不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题，在此基础上要达到管理上的统一，其难度可想而知。

[西安交大2007年研]
案例讨论题：
1．广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？
2．从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？
3．如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？
六、论述题
29、为什么管理者通常又被称为决策制定者？管理决策的理性假设意味着什么？试结合实例说明理性决策假设的局限性。

参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不
确定性决策。

风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可
能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获
得的决策。

2、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意
度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

3、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活
动和行为的反应规律性的科学。

这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此
组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

4、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

认知
失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一
致或不舒服。

换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

5、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消
息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参
与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。

组织成员的
高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

6、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者
的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

7、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的
核心能力。

核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能
比竞争对手做得更好。

8、【答案】A
【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。

在研究美国企业组织结构和
经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随
着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

9、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有
一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。

②每个组织都由人组成，由人来完
成工作以实现组织的目标。

③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成
工作。

该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

10、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。

1776年，
亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）
中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。

斯密总结说，劳动分工通过增
加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来
提高生产力。

劳动分工一直受到欢迎。

二、名词解释
11、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。

组织的变革应达到动态平衡的目的。

一个组织的动态平衡包括的
内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组
织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和
要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时
能主动地进行变革。

组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③
和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分
析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

决策是管理
的核心。

决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策
准则。

决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。

13、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。

这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。

战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。

研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。

即运用战略管理
的组织取得了更高的绩效水平。

企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定
所采取的措施，从而应对环境的不确定性。

组织具有复杂性和多元性。

组织的各个部分都
应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。

14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的
强烈程度。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。

强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。

而拥有强文化的
组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。

其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

（3）强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

15、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成
绩与所用时间、精力、金钱等的比值。

产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就
是负效率。

工作效率是评定工作能力的重要指标。

提高工作效率就是要求正效率值不断
增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度
更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而
导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

一般情况下，
管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。

如果一个组织
管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而
管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。

在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。

学习型组织需具备如下结构
特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。

整个组织中的员工必须信息共享。

②最低限
度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程
中相互学习。

③向工作团队充分授权。

工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持
者和倡导者的角色。

18、答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。

现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是
指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的
开展提供条件和帮助。

可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能
有效地实现。

对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，
领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

三、简答题
19、（1）社会趋势对管理实践的影响社会趋势对管理实践有着重要的影响，具体分析如下：
①经济全球化趋势的影响
经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。

经济全球化对管理者提出的挑战
包括：员工管理的全球化，与来自不同文化的人一起工作。

管理者不仅要了解不同文化的
员工的特点，而且要学会调节，将他们团结在一起，发挥出群体效应。

同时，管理者还应学会处理反资本主义或反社会主义情绪，并在全球范围内实现资源重组，如将工作转移到劳动力廉价的国家。

②强调社会责任的影响社会责任是指一个组织对社会应负的责任。

一个组织应以一种有利
于社会的方式进行经营和管理。

社会责任通常是指组织承担的高于组织自身目标的社会义务。

那么为了实现和完成必要的社会责任，作为管理者，必须认识到，组织的经营活动对其所处的社会将产生很大影响。

③重视创业精神趋势的影响
熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。

创新趋势要求管理者：
a．追求机会。

创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。

b．追求创新。

创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。

c．追求增长。

创业者追求增长，他们不愿意单纯停留在小规模或现有规模上，而希望企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。

④电子企业发展趋势的影响
电子企业描述了一个组织通过电子连接与它的关键利益相关群体开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。

电子企业中的电子商务实质上就是电子企业的销售和营销领域。

（2）社会趋势对学习管理学的人的启示
对于学习管理的人来说，如果想做一个实践性的管理者，就必须跟上时代的步伐，不断地学习，尽可能地培养自己对未来趋势的把握能力，同时还应该认识到社会赋予管理者的责任越来越重大，一方面需要使所领导的组织取得应有的经济效益，另一方面需要在维护社会道德及可持续发展方面作出自己应有的贡献。

20、答：（1）简单结构
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。

①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。

②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。

（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。

这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。

①优势：
a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。

②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标；
b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。

（3）事业部结构
事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。

公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。

①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。

②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。

21、答：组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。

组织绩效衡量标准主要有：
（1）组织生产率
生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。

组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。

它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。

产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量，投入用为产出而购买和加工资源的成本来衡量。

（2）组织效力
组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。

它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。

（3）行业（公司）排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。

排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。

排名可以向管理者（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。

22、答：（1）当今组织越来越依赖工作团队的原因
工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特
定的共同目标的成员组成的群体。

组织越来越依赖于工作团队，这是由工作团队的优点决
定的，即：①工作团队是组织提高运行效率的可行方式，有助于组织更好地利用雇员的才能。

②在多变的环境中，团队可以更加灵活、快速地应对动态的环境和不断变化的事件；
团队拥有快速组建、部署、强化和解散的能力。

③工作团队有助于管理人员增强组织的民
主气氛，提高工人的积极性。

④通过工作团队的积极协同作用，可以提高组织绩效。

⑤当
所从事的任务需要多种技能、经验和判断力时，团队通常要优于个体。

（2）科学管理理论家对当今组织越来越依赖于团队的观点
科学管理理论家追求提高工作的生产率，团队工作有利于提高组织的效率，表面上看两者
是不矛盾的，科学管理理论家应该支持团队工作，以追求组织的高效率，从而提高生产率。

但事实并非如此，科学管理追求的是员工个人通过采用“最佳的工作方法”提高个体的生
产率，最终提高组织绩效。

因此，科学管理理论家不支持团队，对团队持消极的态度，认
为团队可能不利于提高员工个人的生产率，不利于标准化工作的开展，不赞成组织依赖于
团队。

（3）行为科学理论家对当今组织越来越依赖于团队的观点
行为科学理论家会认同工作团队的理念。

因为行为科学理论家认为管理中应该重视人的因素，强调要关心员工，通过提高员工的满意度来提高组织绩效。

工作团队重视员工的意见，关注员工之间的人际关系。

23、答：对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有：《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。

这些法案是一些最主要的平等就业机会法案，是企业采用员工多样性管理创新措施时必须
遵守的法律条款，也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。

24、答：评估环境的方法如下：。