阳光100业务流程重组的设计管理流程

什么是BPR
BPR：业务流程重组
(Business Process Reengineering)
● 提出的原因和年代
3C的需要： 顾客(Customer)：买卖关系发生了变化 竞争(Competition)：全球经济一体化使市场竞争激烈 变化(Change)：市场、客户、科技、信息化
什么是BPR
问题一：某项目占地300亩，首期支付地价款1.5亿 元，销售定价6000元/㎡。如因种种原因项目开盘 推迟了2个月，请问资金成本的损失是多少？如经 过管理优化提前开盘2个月，请问资金获利是多少？
我们专业吗？
问题二：某设计总监提出为了提升项目品质，准备 采用LOW-E玻璃。请问在材料、施工成本等恒定 的条件下，楼盘销售单价可以上涨？元/㎡
为什么要优化设计管理流程
3.品牌建设的需要： 80%的工程质量问题是设计阶段的差错引起的。 工程质量问题造成客户满意度降低，直接影响项 目销售和房地产品牌的市场口碑。 万科集团2019年销售管理统计报告，在集团新楼 盘销售过程中，有30%以上的楼盘销售来源于老 客户的购买或推荐。
房地产运作的八个环节
若干活动
输入资源
活动
活动
活动 相互作用（结构）
输出结果
流程的六个特点
流程的六个特点 目标性：有明确的输入 内在性：包含于任何事物或行为中 整体性：至少有两个活动组成 动态性：流程不是一个静态的概念 层次性：流程是一个嵌套的概念 结构性：流程的结构可以有多种表现形式
流程的意义
流程的意义
美国前总统经济顾问
问题三：请问在房地产项目设计中，应该由哪个部 门决定分期开发？分期开发都需要考虑哪些因素？
管理者专业吗？
企业的领导者是全才吗ຫໍສະໝຸດ 刘邦和项羽的对比 中国的房地产界有全才吗？ 尺有所长，寸有所短 万科集团董事长王石说： 对于中国的房地产和房地产企业的管理，我个人 自认为最多能懂30%
设计≠ 设计管理
流程改造的方法
ESIA原则：
流程改造或优化的重点工作，就是消除非增值 活动和调整核心增值活动。其基本规律可概括为 ESIA代表的四个单词：
清除： ( Eliminate ) 简化： ( Simplify ) 整合： ( Integrate ) 自动化： ( Automate )
清除
过量生产 等待时间
务。
复合型人才的作用
缺陷和失误
供应商：建立信
增大
重复的活动
任关系，整合双方 管理者的工作职责
反复的检验
流
由控制和监督变为 指导和帮助
流程管理对人力资源的思考
问题一： 岗位是如何产生的？ 问题二： 谁决定岗位？ 问题三： 如何满足流程管理对岗位能力的要求？
ISO9000与BPR的关系
业务流程重组 ——设计管理流程
设计管理流程培训讲座的目的
1. 使大家了解房地产开发全程的主要环节
2. 熟悉房地产公司各部门在各环节中的作用和 地位，了解各部门在主要环节中如何协同工 作 案例一
3. 为集团下一步设计管理流程的实施打下基础。
设计管理流程培训讲座的目的
房地产管理涉及的学科和专业众多： 企业管理、设计、工程、营销、法律、财务……
抛砖引玉
只是从另一个角度去看房地产
房地产公司在做什么？
小刘的故事：
营销策划
专业的营销策划公司
设计
国外设计公司＋ 设计院
施工
施工单位＋监理公司
销售
专业的销售公司
我们在干什么？ 我们能干什么？
内部和外部资源整合 创造资源利益最大化
我们专业吗？
人力资源部门说： 我们要聘请专业的房地产人才 某公司总经理说： 我们都是专业的房地产人士
优秀的设计人员≠合格的设计管理人员 优秀的预算人员≠合格的成本管理人员 合格的设计管理人员应具备的基本条件： 1.高水平的判断与识别能力，眼界开阔 2.对社会资源的充分理解 3.高超的设计管理能力和协调能力 4.对细节的关注和充分的把握
管理学的演变
管理革命 第一次
第二次
第三次
19世纪末到 20世纪70年代 发生年代 20世纪20年代 到80年代
流程企业与传统企业的区别
职能性企业
公司
人事
开发
市场 销售
生产
部门架构
客户更象组织的破坏者 刚性组织架构－封闭 强调形式上的组织架构－因人
而设 行政部门实现控制业务流程
流程性企业
公司
定单 处理
产品 开发
客户 服务
人事
开发
市
生产
场
销
基于流程的组售织架构
面向市场和客户，以客户为中心
柔性组织架构－面向市场
传输 加工 库存 缺陷 重复 重排格式 检验 协调
流程改造的方法
简化
表格 程序 沟通 技术
流 流程 问题区域
整合
工作 团队 合作伙伴 顾客 供应商
自动化
难活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传递 数据分析
业务流程重组优化的阶段性特点
业务流程重组呈现的特点
过量生产或程供序应和流程工作流：赋简权单一重复的工组作织趋于扁平化，
案例：海尔产品设计的改进、DELL的定单响应
强调内外顾客满意相互统一的原则
案例：财务需要铅笔、工程指责销售
强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原 则案例：GE的产品提供
流程管理的原则
2.全面关注业务流程的系统优化
重流程而不是重职能、组织和部门的原则
案例：IBM的信用卡发放、房地产的可行性研究
研发、设计、营销
插叙：价值工程的基础概念
价值工程 是一套有系统的管理技术，用以界定不必要的成 本，进而在不降低性能的前题下，开发降低成本 的替代方案。
• 提高产品价值的途径有五种： • 一是提高功能，降低成本，这是最理想的途径； • 二是功能不变，降低成本； • 三是成本不变，提高功能； • 四是功能略有下降，但带来成本大幅度降低； • 五是成本略有上升，但带来功能大幅度提高。
• 区域经济发展 • 区域市场表现 • 政策导向 • 产品类型 • 城市规划特点及发展方向 • 历史、传统原因对不同区域的认同 • 城市自然条件 • 地理、地质条件 • 社会资源条件 • 市场竞争状况……
跨区域、多项目投资的选择方法之一
利润指标评价：
核心指标 1、内部收益率 2、销售净利率 参考指标 3、总投资回报率 4、销售毛利率 5、获利指数 6、资金峰值比例 7、地价支付贴现比 8、启动资金获利倍数
大部分开发商和设计单位对项目设计目标缺乏整 体认识，着眼于投资回报率和作品创造，注重产 品的性价比和作品设计主题的表达，忽视了产品 价值的市场认知度。
为什么要优化设计管理流程
客户要什么？ 国内大部分开发商没有产品研发部门，即使设立 了产品研发部门，也大多着眼于利润导向、设计 导向、竞争导向，离客户的真正需求有很大差别。 客户价值工程
强调建立工作网络－以流程为核心
工作流经理灵活控制业务流程
对传统企业思索的几个问题？
问题一： 一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、 还是对下一道工序承担责任？
问题二： 一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、 还是对企业组织目标承担责任？
对传统企业思索的几个问题？
问题三： 一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务 承担责任、还是面向外部承担顾客责任？
《世纪之战-未来日美欧大战》 莱斯特-梭罗博士：
“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上 取胜。但是,在21世纪,持续的经济优势将更多的来自新的流 程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新 产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现 在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善流程）， 现在则变成了首要任务”
案例二
哪些企业需要流程管理
高
再造 必要
风险区 冲击区
象限 II：力保生存
•立即行动 •管好风险 •高度承诺
象限 III：三思慎行
象限I：发动准备
•不久将启动BPR •在能力上投资
象限 IV：再争优势
危机区 维系区
•关注持续的改进 •发起宣教活动
•创造新范式 •关注业务个案 •扩展能力应用
低 低
准备程度
为什么要优化设计管理流程
2.成本的需要： 影响成本的关键阶段是设计阶段。 设计费虽然只占工程造价的1％，但影响工程造 价的程度达75%以上。
案例四
为什么要优化设计管理流程
设计影响民用建筑工程造价的几个方面：
小区规划； 住宅的平面布置 住宅的层高和净高 住宅层数 住宅的单元组成、户型和住户面积 住宅建筑结构的选择
投资分析阶段的基础概念
投资分析阶段的时间：
土地信息 合作意向
投资分析 可行性研究
决策项目 立项与否
投资分析阶段设计部门的主要工作成果： 《项目可行性研究报告》
投资分析阶段的基础概念
投资分析阶段的主导部门： 集团负责土地、项目开发的部门
投资分析成果的审批权限： 集团项目可行性综合评审
判断土地价值的常用方法之一
高
分析认识流程的方法
What－是什么? Why－ 为什么做? When－什么时间做? Where－哪些公司做?
( 外部资源最大化 )
Who－谁来做? How－如何做?
“先知其策，然后行；先共其策，然后知”
--摘自《鬼谷子》
流程管理的原则
1. 流程的组织应以产品和客户为中心 强调顾客满意，而不仅仅是上司满意
● 业务流程重组的几本代表性书籍 《公司重组：企业革命的宣言》 《重组革命的手册》 《企业X再造》 ● 影响： 75％－－80％的美国大企业开始重组
美国《商业周刊》：BPR是恢复美国竞争力的 唯一途径
业务流程重组的理想效果
麦可-哈默博士 利用经济管理分析工具测算得出的结论： 企业实施理想的业务流程重组，可以带来 ● 生产周期缩短70% ● 成本降低40% ● 产品质量提高40% ● 总收入提高40%
流程的定义
业务流程的定义： 美国《时代杂志》与《商业 周刊》评选的杰出管理大师
麦可-哈默博士：
业务流程是把多个输入转化为对顾客有价值的输 出的活动
哈默强调流程至上 典型案例：IBM通过流程再造，减少了90%的作业 环节。
3种系统流程及其之间的关系
战略流程 经营流程
保障流程
流程的六个要素
构成流程的六个要素
强调详细授权和组织扁平化
避免产生信息与处理信息脱节，强调流程由使用者而不是领导者掌握 案例：微软项目PM的职权、香港长实对客户投诉的处理
强调团队合作和并行工作
案例：流程管理与计划管理
流程管理的误区
流程管理不是灵丹妙药，不是管理的全部 流程管理不能给企业带来立竿见影的效果 流程管理的重点不在于流程，而在于实施和管理 流程管理不能用简单的IT技术手段替代 流程管理不是一劳永逸的解决方案 流程管理不是简单的内部组织架构重组
项目论证 项目策划 营销策划 设计管理
阶段
阶段
阶段
阶段
物业管理 入伙保修 销售管理 项目施工
阶段
阶段
阶段
阶段
集团设计管理流程
投资分析阶段 概念设计阶段 实施方案阶段 施工图设计阶段
投资分析阶段的基础概念
什么是投资分析？ 对土地信息或房地产项目合作信息进行的投资与 收益分析，是对投资风险控制的重要环节。 为什么要做投资分析？ 通过对开发全过程的模拟，分析经营前景，为经 营决策提供计划、成本、销售和经济分析依据。
区别： 1. BPR重优化，通过ESIA提高流程效率 2. ISO重规范，做到的要写到，写到的就要做到
联系： 1. 二者可以相辅相成，持续发展 2. 相互穿插，并不矛盾
计划管理的缺陷
早期的企业： 管理就是计划吗？
权责对等吗？
计划能够落实吗？
为什么要优化设计管理流程
1.市场的需要： 房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，开 始强调以顾客为中心和服务至上的经营理念
等待时间 沟通 转移或移动表格 失控流程中的加工处 理环节
库存或文牍
个 单人 的完 任成 务一与系数分列据析简的采集、决 审传策核输权与力控下制放明显减
效 用 无工于 法满作承 承足团顾担 担队客单 的：重为个 系流以合前成 列程高提员 任与，信息的少 顺同高序步度工并作行方工式作代替
集成化原则：最大限度地实现信息整合和 实时共享
案例：万科集团的集中采购、微软数位神经系统
整体、均衡的原则
案例：木桶理论、珠江地产的客户服务流程及配套标准
简约化原则
案例：发个邮件吧、填个表吧
流程管理的原则
3. 从上到下的整体联动效应 企业最高层居于至关重要的地位
案例：国内某房地产公司BPR失败的原因
发源地 主要内容
美国
劳动分工 专业管理
日本
全面质量管理 及时生产
20世纪 90年代
美国 企业流程
再造
一组奇怪的数据带来的思考
美国企业的平均寿命： 40年 日本企业的平均寿命： 13年 中国企业的平均寿命： 5年
强调客户 追求效率 注重利润
“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生， 故能长生”
--摘自《道德经》