美国大学的定位

美国大学的定位、内部管理模式及资金筹措
美国大学的定位、内部管理模式及资金筹措
南京航空航天大学校长胡海岩教授
编者按：2004年11月至12月间，我校校长胡海岩教授、副校长梁德旺教授分别参加了教育部和国家外国专家局组织的高校领导赴国外考察培训团。

由胡海岩校长为团长的赴美考察培训团在美国期间，对美国著名的斯坦福大学（Stanford U），哥伦比亚大学(Columbia U)等私立大学、加州大学伯克利分校（UC Berkeley）、洛杉矶分校（UCLA）、圣地亚哥分校（UCSD）、加州州立大学洛杉矶分校（CSULA）等公立大学，以及联邦教育部（US Department of Education）、加州高等教育委员会（Postsecondary Education Commission of California ）、旧金山市教育局（San Francisco Department of Ed-ucation）等教育机构进行了全面的考察和调研。

回国以后，胡海岩校长代表他所率的团队从“培训团的组成及任务”、“培训与考察的基本情况”、“对三个主题的调研与思考”、“收获、感想与建议”等四个方面向教育部做了全面的汇报，今年1月5日，学校中心组又组织了学习。

本报现将其调研与思考的主要内容刊发如下，以飨读者。

我们在美国为期一个月的考察培训期间，对美国高等教育的宏观问题、美国大学的内部管理、外部关系等一系列问题进行了调研，现主要介绍一下美国大学的定位及内部管理情况。

一. 关于大学的定位
（一）美国大学定位的主要内容
1. 办学水平层次的定位
美国卡内基教育促进会依据办学层次的不同，将全美高等教育机构划分为9
个不同层次，二年制专科社区学院（1673所），四年制本科大学（606所），可培养硕士的大学（611所）和可培养博士的研究型大学（261所）。

这种金字塔结构的办学层次充分反映了美国社会对不同层次人才的需求，也反映了高等教育发展的内在规律。

2.学科的定位
美国大学的学科水平定位和学校办学定位是基本相符合的。

如作为研究型大学的斯坦福大学和加州大学，其大部分学院和学科均定位于研究型，从教师招聘到管理都突出研究型学者的要求，对于学术水平不能进入全国排名前列的学科，则减少拨款。

而社区学院的学科则要求把服务所在社区作为主要出发点，社会需要什么学科，就办什么学科。

3.人才培养定位
定位不同的大学根据社会对人才多样化的需求培养不同层次的人才：一是只有
研究型大学才能培养博士生，培养博士生、硕士生的比例较高，一般要占到学生总数的1/3-1/2，以严进严出的方式保证教育质量；二是教学科研型大学采用宽进严出来保证教育质量，在某些研究水平较高的学科与研究型大学联合培养博士生，并不追求升格大学定位；三是教学为主型的大学以培养四年制本科生为主，具备条件的学科也培养硕士生；四是两年制社区学院以培养应用型人才为主，同时向前三类大学输送一些本科三年级学生。

4.办学特色和形象的定位
美国大学都非常注意形成和坚持学校的办学特色和形象。

例如，斯坦福大学根据学校地处西部的地理位置，一开始就确定了拓荒精神和创业者的形象，并使这特色和形象影响了整个硅谷地区，甚至全国。

又如，加州大学伯克利分校把崇高的学术自由和平民化作为自己的特色和形象，并在不同的社会发展阶段加以发扬和深化。

5.办学类型的定位
美国大学的多样化在办学类型上有充分的体现。

通常，大学办学初就有明确的办学类型定位，如研究型、教学型、社区型；公立和私立；盈利和非盈利。

这样的定位即使学校已有很大的发展也不会改变。

因此，既有斯坦福大学、加州大学这样世界一流的，规模达数万人的综合性研究型大学，也有象加州理工学院这样世界著名的，规模数千人的单科性研究型学院，还有许多著名的，规模仅几百人的法学院、神学院和艺术学院。

（二）美国大学定位的特点
1. 大学定位的多样化
美国高等教育充分体现了顺应社会需求来确定其办学定位，对于工业革命以后建立的学校，特别是20世纪建立的学校，这样的定位常常是在建校初就形成了。

例如，斯坦福大学在1891年建校初就定位于精英教育和科学研究并重，从办学历史更加悠久的Harvard大学、Princeton大学招聘了一批著名教授，并把他们的研究生和科研项目也吸引到了斯坦福大学，而本科生规模则控制在450人。

又如，加州大学伯克利分校在1869年建校时就明确了教学和研究并举的办学目标。

这样的定位既符合19世纪末社会发展的需求，同时也为这两所大学后来成为世界一流的研究型大学奠定了牢固的学术基础和制度基础。

再如，以加州州立大学为代表的一批教学为主型大学本科教学质量很高，同时培养课程硕士，为社会提供大量高级专业人才。

至于单科性学院和社区学院，则以培养应用型特色人才为己任。

这三种不同类型大学在不同的发展方向上追求完善，提供社会需要人才；同一类型大学中不同学校又都具有各自的任务，在自身定位的前提下，充分实现办学的个性化，追求与其它学校的差异，在人才培养目标、专业课程的设置等方面都显示出不同的特色。

可以说，正是围绕满足社会多样化的人才需求，形成了大学定位的多样化格局。

2.大学定位的稳定性
大学作为传播、创造知识和培养人才的机构，它的目标实现本身是一个长期的过程。

因此，美国大学的定位确定后，就成为教职员工、学生共同追求的目标，很少发生变更。

例如，在斯坦福大学的学生入学典礼上，校长都要不断重复、告诫学生斯坦福大学的定位目标，培养人才的目标。

又如，加州州立大学中有的历史长达150年，但始终保持教学型大学的定位，并不升格为研究型大学。

3.大学定位的法制化
在美国，大学定位的多样性和稳定性得到了联邦和州的法律保障。

以高等教育
最发达的加州为例，州议会于1960年通过立法规范公立大学的职能，把大学分为三种类型：研究型、教学型和社区型的大学/学院，每个大学或学院不能擅自改变自己的定位和自己的社会服务职能。

随着经济和社会发展需求，加州公立高等教育的规模不断扩大，但总是在充分论证的基础上，分别扩大每个系列的规模（包括建立新校区），不允许社区学院升格为教学为主型大学，也不允许教学为主型大学升格成研究型大学。

美国政府对大学采取“低门槛准入”和“教育质量认证引导”政策。

大学建校的审批前提非常低，私立大学规模、质量、结构和效益参差不齐。

为了保证高等教育的最低质量，美国大学自发组建了6个区域性的大学联合会，承担对高等教育质量的认证，重点认证大学的组织运行构架、教师教学质量和硬件条件。

对于获得认证的大学，其学生可申请政府贷款。

（三）对美国大学定位的认识和思考
1.确立大学定位的正确思想和理念
正确的定位要以正确的定位思想和理念为指导。

大学多样性的定位是国家社会科学研究、技术发展和人才培养等多样化需求的必然结果，没有高低贵贱之分，没有好坏优劣之分，只要在同类型的学校中，办出对社会有用的特色即可。

2.正确的定位促进学校有序竞争
学校定位的明确和稳定，并不意味着学校不要发展和提高，而是强调在明确的定位基础上，通过抓住适合自身发展的机遇，不断发展和提高，形成自己的特色，在市场经济条件下，在高等教育系统中拥有自己独特的地位。

正因为如此，美国高等教育在每一办学层次上都出现了一批优秀的学校，满足了美国社会不同层次的需要。

3.大学定位是政府和学校的共同责任
政府要通过正确的引导，甚至通过立法来引导大学正确定位，建立科学、公平和发展的环境，制订科学的高等教育发展和学校设置的规划和方案。

高校要正确认识高等教育发展规律、国家和社会的需求，克服浮躁和攀高心理，长期坚持自己的正确定位，不断抓住机遇发展和提高。

二.关于大学的内部管理
（一）美国大学的管理构架
大学作为一个组织形式，健全组织构架和建立高效的运行机制是学校有效管理和高效运行的核心和基础。

美国大学都有较完整的组织架构，并依此进行学校的管理。

各大学的组织结构和运行机制具有一般性和特殊性的统一，他们的总框架具有一致性，各个学校又具有一些适合于自己特点和需要的特殊性，但目的都是保证学校的有序运行。

美国大学普遍采取校、院、系三级管理方式。

在学校层面有董事会、校长、副校长、教务长、副教务长等，校长和教务长根据需要配备一定数量的助理，分管专项工作或某一项目。

各大学的组织架构根据大学性质及工作侧重的不同会有所差别，但通常实行的是董事会领导下的校长负责制。

校长在学校的运行和管理中处于极为核心的地位。

下面以斯坦福大学为例重点介绍董事会等有关组织架构及各自主要职责。

1.董事会
董事会是学校的最高权力机构。

其权力和职责是：负责保护大学的财产和基金；管理投资基金，决定年度预算，确定学校运行及控制政策以及长期规划等。

董事会的权力和义务被建校章程以法定方式确定下来，在具体运行中还有一系列的规
定。

董事会一般每年要召开5次会议。

董事会任期5年，其成员由校董事选举委员会讨论产生，上届校董事可推荐候选人。

董事由不同年龄结构、学术背景和经历的人员组成，有助于学校战略规划及决策的合理性和长远性。

董事会有常设机构，负责人是董事会主席，另可设一名或多名副主席，一名秘书，一名助理秘书，每年进行一次选举。

董事会有多个常设委员会，主要有：学校政策、规划和管理委员会；校友工作和对外关系委员会；审计和法规委员会；发展委员会；财务委员会；土地和建筑委员会；医疗中心委员会。

另设运动员、工资补偿、投资责任和法规等特殊委员会。

2. 大学校长及其主要职能
美国的大学校长是由学校董事会任命的，他代表董事会对学校各职能部门、学院和研究中心进行管理。

校长主要职能是执行董事会的意志。

其职能包括：（1）按照校董会规定的学校发展战略规划和办学定位，制定学校发展所涉及的具体政策，以保证学校发展规划的实现；
（2）校长提名任命教务长、副校长，设置组织机构，任命机构负责人；
（3）协调各方面的关系，保证学校教学、科研工作的正常运行；
（4）筹资、提出学校的年度财务预算。

美国的大学校长通常不负责学校的日常运行，而将主要精力用于谋划和运作与学校发展密切相关的具有战略意义的事务上。

一方面，他们是学校的形象代表，是大学的首席外交官，负责协调大学与政府、社会的各种关系，为大学发展争取良好的外部环境和支持；另一方面，他们通过教务长来协调学校内部各方面的关系，使学校有条不紊的运行。

通常，校长通过学校内阁会议和会议前与内阁成员进行非正式沟通，对学校的日常工作进行管理。

会前的非正式沟通对上级了解下级想法，下级了解上级的意图具有很好的作用。

这样的非正式沟通，具有更大的灵活性，有利于领导者与被领导者达成共识。

筹款是美国大学校长的重要职责，没有筹款能力是无法当好校长的。

筹资包括：学校的有形和无形资产的运作、校友捐赠和学校基金收入三个部分。

3. 校长行政内阁及职能
美国大学的行政内阁通常由校长提议，校董会批准而设立。

行政内阁包括教务长、副校长、副教务长、院长、重点实验室主任和职能部门负责人。

校长手下有两个助理，协助校长处理日常工作，上传下达。

校长对学校的管理可按照三条主线来划分。

第一条线：负责管理学校的教学、科研和研究生工作，是学校工作的中心所在。

这条线由教务长或主管教学科研的副校长负责，下设6个事务办公室。

第二条线：负责学校资金的管理、筹措等方面的工作，是学校的经济命脉所在。

这一块由主管财务和经营的副校长、主管学校发展的副校长即负责筹款的副校长、学校有形和无形资产经营管理公司的总裁或主管学校产业的副校长和校友会主席等4位领导和相应的事务办公室组成。

第三条线：负责学校对内对外的关系处理。

由主管公共事务的副校长、副教务长及校园关系的参议员和主管教授参议会的副校长和相应的事务办公室组成。

校内阁会议每周召开一次例会。

具体任务是：讨论教学、科研、设备、财务、管理、学生工作、研究生工作、教职员聘任和战略规划等方面出现的问题，提出解决方案，供校长和教务长选择。

校长不一定每次都参加会议，但教务长必须参加，并事后向校长汇报。

为了协调这几条线之间的关系，美国大学设立若干工作委员会。

工作委员会由校长任命，并对校长负责。

各个委员会对应学校的不同单位，具有不同的职责。

斯坦福大学设立9个委员会，7个常设学术委员会，另设7个由副教务长和主管研究生政策的院长提名并任命人员的常设工作组。