某咨询—东华工程管理诊断(郑)
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项目
9 靖江苏源热电站0 苏州嘉乐威搬迁工程
03/4/30 03/5/30 -----
注：统计的是整个项目的完成情况，不计子项目。
资料来源：项目控制部《项目完成情况综合报告》
待定
待定 ----03/6/5
状态 调整 OK OK 调整 调整 调整 调整
调整 OK 调整
2000年5月业主慕名而来
约17000
公司获取信息的主要渠道还是老客户
7
公司整体运作效率低有组织和人员两个层面的原 因
结果
公司运营效率 低
原因
组织效率低 员工效率低
根源
项目管理能力薄弱 沟通渠道不顺畅 职责分工不合理
部分职责缺失 员工积极性不高 员工才能没有充分发挥
8
作为以项目为导向的工程设计公司，项目管理能 力薄弱是造成组织层面效率低下的最重要的原因。
3
安徽六国化工股份有限公司三期限60万 吨/年磷铵项目
03/2/20
03/3/31
-----
03/5/15
4
安徽六国化工股份有限公司三期限60万 吨/年磷复肥项目
03/3/12
03/3/15
-----
03/6/3
5 哈尔滨石化分公司3万吨/年甲乙酮装置 03/3/25 03/5/31 -----
待定
对东华公司： 对东华公司 来说工期就 是效率，除 了钱的损失 外、还有信 用、市场的
原因类别
客户：业主审批时间较预 计时间长、业主资料提供 晚、业主不能按时提出等；
公司内部： ➢ 人员：人力紧张、 人员被抽调、人员 出差等；
➢ 资料接口：缺资料、 资料晚到；
➢ 变更：设计变更、 方案变更；
➢ ⋯⋯
3
以2003年5月调整的初设项目为例
编 号
项目名称
实际开 预计完 实际完 工时间 工时间 工时间
调整 计划
1 张家港七洲农药装置搬迁工程
02/12/18 03/2/15 ----- 03/7/30
2 河南省中原大化130t/h锅炉及发电工程 03/2/12 03/5/30 ----- 03/6/10
•制定项目计划
项目 成员
•参与项目规划
项目执行 与控制
项目收尾
•项目进度、质量 •听取项目汇报，
与费用控制
评估项目成果
•风险控制
•阶段审批
•负责项目实施 •项目合同收尾
•项目进展报告 •项目管理收尾
•团队建设
•项目总结及汇报
•过程审查
•评估小组成员
•风险控制
•负责具体工作的 •项目收尾工作
实施
•项目总结
编号
项目名称
获取信息渠道
合同额
1 珠海恒达鑫国际化工仓储二期工程设计
朋友引荐竞标
208
2 无为县无城污水厂厂区及配套管网工程设计
公开竞标
60
3 怀远县污水厂厂区及配套管网工程设计
公开竞标
75
4 靖江苏源热电有限公司热电工程设计
朋友引荐竞标
213
5 广州南少开发区小虎岛工业污水处理厂项目建议书 朋友引荐竞标
项目策划
项目启 动
项目计划
▪确定项目要求（进 度、质量、费用） 控制 ▪资源投入计划 部/报 ▪项目管理流程与规 价部 范 ▪确定项目监控策略 ▪任命项目经理
项目 经理
▪项目策略 ▪资源承诺 ▪协助确定项目 核心小组成员 ▪审批开工报告
•起草开工报告 •确定核心小组 成员 •主持开工会
▪审批项目计划 ▪落实资源
机密
东华工程科技股份有限公司 管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零三年八月
1
东华公司目前面临的主要组织问题是组织整体运 作效率低下。
市场
东华公司
业主
公司内部
2
表现一：项目无法按计划完成，调整计划的情况 相当频繁。
计划调整率
100%
90%
2002年
80%
70%
60%
2003年
50%
40%
30%
6
6 中原气化30万t/a甲醇项目管理服务
化工部夫划院
660
7 合肥利华洗涤有限公司合并项目
跟踪、收集
98
8 黑龙江石油化工厂5 万t/a甲乙酮装置可研
委托
30
9 南京化学工业园污水处理工程设计及管理
朋友引荐竞标
228
10 攀锦钛3万t/a氯化法钛白扩能改造工程设计
老客户
780
11 茂名实华石化3万t/a甲乙酮装置工程总承包
决策速度慢
缺乏基础积累，商 务经理往往陷于编写 工作，而不是与客户 保持有效沟通；
实际上人力可能不够，但是初期谁也不敢拍板说不接。
不知道什么接什么不接，有时候小的项目接多了，来了一个大的项目又
接不了了。
——访谈记录
6
获取信息的渠道单一，也是造成反应机制效率低 下的原因之一。
如图为2003年1-6月中标的项目前期获取信息的渠道一览表（单位：万元）
5
表现二：承接项目缺乏明确方向，无法对市场需 求做出快速判断。
获取项目信息
决策（是否参加 投标）
发出标书
缺乏方向上的指导 （什么信息要追踪， 什么信息不追踪）， 信息不能有效过滤；
获取信息的渠道单 一（见下页），没有 形成多渠道的信息来 源
缺乏决策的依据 （该接什么项目，不 接什么项目），往往 出现“拍脑袋”的行 为；
6 兰州炼油化工总厂3万吨/年甲乙酮装置 03/3/25 03/5/31 ----- 03/6/02
扬子石化水厂供水及污水处理系统扩容
7 改造
03/4/15 03/5/27 -----
马鞍山金星化工有限公6kt/a造纸钛白技 8 改工程及配套15kt/a钛白废酸浓缩治理 03/4/24 03/5/31 -----
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
02/03年1-6月同期计划调整率
分析：
1、2002年1-6月计划的平均调整率 为82.1%。
2、2003年1-6月计划的平均调整率 为62.1%。较去年同期有较大下降。 但是尽管公司采取了种种措施，有 做了很多努力，计划调整仍然过于 频繁。
6 月份
资料来源：项目控制部《项目完成情况综合报告》
原因
等待条件 业主资料提供晚 初稿完成
----待业主汇总 业主进行概算调整，推迟 两天入库 等待业主的返回意见
部分条件需业主确认，暂 时无法入库 项目开工 与重做的可研冲突
4
对公司和客户造成很大损失
问题描述
今年上半年设 计项目计划调 整率达到 62.1%
对客户：对 造成的客影户响来说造
成的影响是 巨大的，有 客户说“工 期拖延对我 们来说就意 味着钱的损 失”
注：红字部分为东华公司在项目管理上 缺失或较弱的能力。
9
东华公司实行项目管理制，但是在设计项目和总 承包项目上，管理的力度很不同。
项目经理授权
人员时间分配到项目 中的百分比 项目经理角色 项目管理人员
设计项目 少或有限
9 靖江苏源热电站0 苏州嘉乐威搬迁工程
03/4/30 03/5/30 -----
注：统计的是整个项目的完成情况，不计子项目。
资料来源：项目控制部《项目完成情况综合报告》
待定
待定 ----03/6/5
状态 调整 OK OK 调整 调整 调整 调整
调整 OK 调整
2000年5月业主慕名而来
约17000
公司获取信息的主要渠道还是老客户
7
公司整体运作效率低有组织和人员两个层面的原 因
结果
公司运营效率 低
原因
组织效率低 员工效率低
根源
项目管理能力薄弱 沟通渠道不顺畅 职责分工不合理
部分职责缺失 员工积极性不高 员工才能没有充分发挥
8
作为以项目为导向的工程设计公司，项目管理能 力薄弱是造成组织层面效率低下的最重要的原因。
3
安徽六国化工股份有限公司三期限60万 吨/年磷铵项目
03/2/20
03/3/31
-----
03/5/15
4
安徽六国化工股份有限公司三期限60万 吨/年磷复肥项目
03/3/12
03/3/15
-----
03/6/3
5 哈尔滨石化分公司3万吨/年甲乙酮装置 03/3/25 03/5/31 -----
待定
对东华公司： 对东华公司 来说工期就 是效率，除 了钱的损失 外、还有信 用、市场的
原因类别
客户：业主审批时间较预 计时间长、业主资料提供 晚、业主不能按时提出等；
公司内部： ➢ 人员：人力紧张、 人员被抽调、人员 出差等；
➢ 资料接口：缺资料、 资料晚到；
➢ 变更：设计变更、 方案变更；
➢ ⋯⋯
3
以2003年5月调整的初设项目为例
编 号
项目名称
实际开 预计完 实际完 工时间 工时间 工时间
调整 计划
1 张家港七洲农药装置搬迁工程
02/12/18 03/2/15 ----- 03/7/30
2 河南省中原大化130t/h锅炉及发电工程 03/2/12 03/5/30 ----- 03/6/10
•制定项目计划
项目 成员
•参与项目规划
项目执行 与控制
项目收尾
•项目进度、质量 •听取项目汇报，
与费用控制
评估项目成果
•风险控制
•阶段审批
•负责项目实施 •项目合同收尾
•项目进展报告 •项目管理收尾
•团队建设
•项目总结及汇报
•过程审查
•评估小组成员
•风险控制
•负责具体工作的 •项目收尾工作
实施
•项目总结
编号
项目名称
获取信息渠道
合同额
1 珠海恒达鑫国际化工仓储二期工程设计
朋友引荐竞标
208
2 无为县无城污水厂厂区及配套管网工程设计
公开竞标
60
3 怀远县污水厂厂区及配套管网工程设计
公开竞标
75
4 靖江苏源热电有限公司热电工程设计
朋友引荐竞标
213
5 广州南少开发区小虎岛工业污水处理厂项目建议书 朋友引荐竞标
项目策划
项目启 动
项目计划
▪确定项目要求（进 度、质量、费用） 控制 ▪资源投入计划 部/报 ▪项目管理流程与规 价部 范 ▪确定项目监控策略 ▪任命项目经理
项目 经理
▪项目策略 ▪资源承诺 ▪协助确定项目 核心小组成员 ▪审批开工报告
•起草开工报告 •确定核心小组 成员 •主持开工会
▪审批项目计划 ▪落实资源
机密
东华工程科技股份有限公司 管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零三年八月
1
东华公司目前面临的主要组织问题是组织整体运 作效率低下。
市场
东华公司
业主
公司内部
2
表现一：项目无法按计划完成，调整计划的情况 相当频繁。
计划调整率
100%
90%
2002年
80%
70%
60%
2003年
50%
40%
30%
6
6 中原气化30万t/a甲醇项目管理服务
化工部夫划院
660
7 合肥利华洗涤有限公司合并项目
跟踪、收集
98
8 黑龙江石油化工厂5 万t/a甲乙酮装置可研
委托
30
9 南京化学工业园污水处理工程设计及管理
朋友引荐竞标
228
10 攀锦钛3万t/a氯化法钛白扩能改造工程设计
老客户
780
11 茂名实华石化3万t/a甲乙酮装置工程总承包
决策速度慢
缺乏基础积累，商 务经理往往陷于编写 工作，而不是与客户 保持有效沟通；
实际上人力可能不够，但是初期谁也不敢拍板说不接。
不知道什么接什么不接，有时候小的项目接多了，来了一个大的项目又
接不了了。
——访谈记录
6
获取信息的渠道单一，也是造成反应机制效率低 下的原因之一。
如图为2003年1-6月中标的项目前期获取信息的渠道一览表（单位：万元）
5
表现二：承接项目缺乏明确方向，无法对市场需 求做出快速判断。
获取项目信息
决策（是否参加 投标）
发出标书
缺乏方向上的指导 （什么信息要追踪， 什么信息不追踪）， 信息不能有效过滤；
获取信息的渠道单 一（见下页），没有 形成多渠道的信息来 源
缺乏决策的依据 （该接什么项目，不 接什么项目），往往 出现“拍脑袋”的行 为；
6 兰州炼油化工总厂3万吨/年甲乙酮装置 03/3/25 03/5/31 ----- 03/6/02
扬子石化水厂供水及污水处理系统扩容
7 改造
03/4/15 03/5/27 -----
马鞍山金星化工有限公6kt/a造纸钛白技 8 改工程及配套15kt/a钛白废酸浓缩治理 03/4/24 03/5/31 -----
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
02/03年1-6月同期计划调整率
分析：
1、2002年1-6月计划的平均调整率 为82.1%。
2、2003年1-6月计划的平均调整率 为62.1%。较去年同期有较大下降。 但是尽管公司采取了种种措施，有 做了很多努力，计划调整仍然过于 频繁。
6 月份
资料来源：项目控制部《项目完成情况综合报告》
原因
等待条件 业主资料提供晚 初稿完成
----待业主汇总 业主进行概算调整，推迟 两天入库 等待业主的返回意见
部分条件需业主确认，暂 时无法入库 项目开工 与重做的可研冲突
4
对公司和客户造成很大损失
问题描述
今年上半年设 计项目计划调 整率达到 62.1%
对客户：对 造成的客影户响来说造
成的影响是 巨大的，有 客户说“工 期拖延对我 们来说就意 味着钱的损 失”
注：红字部分为东华公司在项目管理上 缺失或较弱的能力。
9
东华公司实行项目管理制，但是在设计项目和总 承包项目上，管理的力度很不同。
项目经理授权
人员时间分配到项目 中的百分比 项目经理角色 项目管理人员
设计项目 少或有限