外销企业如何成功转型内销
外销企业如何突破内销转型瓶颈
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塑造自身品牌对外销企业转型内销是个极大的挑战。内销产品要占领市场，要获得较高的行业利润，要最终影响终端消费者，要能对渠道商产生吸引力，就只有做好自己的品牌，坚定地走品牌发展之路。
瓶颈四 渠道由大客户向多渠道分销改变。
外销市场是单纯的买卖，客户来源主要是大中间商，或者小部分散客，由于不需要去影响终端，不需要去开拓市场，不需要去获取销售和渠道利润，往往只注重生产和制造，渠道和通路的建设对以制造为主的他们而言，不是那么重要，所以很多外销的企业没有建立渠道的经历或者渠道比较单一，渠道分销策略对于外销企业而言更是无从谈起。另外，大部分外销型企业没有自己的国内营销网络，开拓国内市场就必须面对中间商与终端模式建立，中间商招募，分销渠道与终端开发等一系列渠道开发和渠道运营等问题。但当外销企业要转向内销企业做自主品牌的时候，渠道的建立就显得迫切重要，国内的市场现在是正处于渠道制胜的时代，选对了渠道，才能将产品迅速地推向终端消费者，才能将产品优势、制造优势、规模优势转化为市场优势。事实上，要很好地做到这点，对从外销转内销的企业来说不是件容易的事。
其次，采用多渠道进行品牌宣传。原先外销型企业大多采用电子商务平台或者目录邮寄方式进行企业宣传，手段单一，缺乏互动性，而在国内市场，需要打造复合型品牌推广模式。比如平面广告，媒体广告，展会，峰会论坛，行业协会推荐，客户介绍，人员推销，终端形象设计等
五，完善架构，引进专业人才
首先，要明晰和制定营销组织管理职能。很多外销企业做起了内销，但部门设置却让人觉得困惑，还是依照原来的职能部门来分配工作。外销的销售一般有几个优秀的业务跟单就可以了，但内销不仅要有销售业务、还要有客户服务，要有品牌推广部等等，这对人力资源的要求要多很多，需要引进专业的销售人才。
迈过外销转型内销的五道槛
迈过外销转型内销的五道槛迈过外销转型内销的五道槛文章关键词：外销转型内销思乐让思乐王兵陷入进退维谷之间的五个问题，正是外销企业转型内销的五道槛。
如果能有效的处理好这五个问题，就基本上就算成功地迈出外销转型内销的成功步伐了。
一、最高决策层要下定决心。
国内市场的空间也很大，而国外市场很多时候主动权是掌握在别人手中，因此，大量的外贸企业转内销的愿望很强，但真正权衡后下定决心转内销的企业却很少。
这实际上是大部分外销企业做不好内销的最核心原因之一。
与此同时，很多习惯外贸的企业往往太急躁，奢望做外贸一样做内销市场，期望两三个月内销市场就有起色，争取到一个客户，每年就能增长上百万乃至上千万的销售。
而现实状况是，做外贸，企业需要的是销售，做内贸，企业需要的则是营销。
虽然只差一字，但要求却差太多。
我有一个企业的朋友，是做文具生意，前几天他和我交流，企业如何由一条腿走"向两条腿走”即在稳定外销的前提下进入国内市场并创建自有的品牌。
他的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。
但我又不甘心，一直想做国内市场，但我清楚知道做国内市场与做OEM是两码事，这几年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法，可是第二天早上起来还是只有一条路接着做外贸”对于思乐而言，获取董事会等最核心决策层的强有力的支持很重要，具体来说，就是王兵能否争取到董事会一个较长时间的支持和决心，没有这个尚方宝剑，一旦市场没有预期启动或稍有波折，很可能就会夭折或流产，哪怕再好的内销计划和策略，哪怕很快就会见到曙光了。
确实如此，没有一定的坚定的决心，内销之路注定了就是年年计划年年不是夭折就是流产，只有下定决心，并做好最好的的准备和最坏的准备，才有可能从此踏上一条新光大道。
二、要有最好的打算，但更要有最坏的准备。
由于内销与外销的巨大的差异性，因此，思乐一方面要做好最好的打算，即要尽可能地缩短前期投入时间，尤其是纯投入，任何一个老板都不愿意看到只投入无产出的局面出现；同时，前期投入不能太大，千万不能像某些大师们”所说的那样，只要5000万往央视一砸，内销就成功了，至少是纯投入不能太大，就算有大投入, 也不要是一次性投入，而是滚动投入，循环产出; 与此同时，要尽可能考虑到可能的风险和应对预案……这些都是最好的打算的内容之一。
中高端——外销企业转内销的唯一出路
精心整理中高端——外销企业转内销的唯一出路系列专题：出口转内销企业间常常为降低价格而不断挤压成本，造成质量失控。
在这种竞争环境下，价高质优将寸步难行。
外销企业要发展，要树立品牌，中高端才是唯一解决办法。
如果舍弃高品质，贸然进入低端市场，不但浑水摸鱼不是原有品牌的对手，而且失了自己长处。
另外，国内消费结构升级，消费层次不断拉开，高端消费群体不断壮大，高端品牌有着现实的存在基础。
同时，三聚氰胺、毒韭菜、紫砂壶等质量和安全问题频出，使消费者更加趋向选择品牌产品，对高品质产品、中高端品牌产生迫切需求，为外销企业提供了大量机会。
目前，很多行业还不成熟，没有强势品牌，集中度不高，正处于行业资源整合和品产品，这类产品没有可比性，定位高端就是高端。
好丽友代表韩国蛋黄派进入中国市场时-全球品牌网-，由于市场空白，一进入就成功占据了高端市场。
另一方面，选择原来只供出口的好产品，转向内销市场。
山东一家定点出口日本的芦笋企业，其生产的芦笋开盖即食、鲜嫩可口，而这一产品国内市场却不曾出现。
如果外销企业选择这样的优质产品做拳头产品打内销市场，没有不赢的道理。
突出品质，追求价值地特色，受到市场的青睐。
市场规划，有舍有得将品牌定位高端，就要放弃贪大求全的想法，放弃一部分市场和一部分消费者，从小众入手，在圈子和群体之间蔓延。
外销企业可以选择几个一线城市进入，有针对性的，集中力量进行品牌宣传。
这样做，一方面节省了初期投入，降低风险，并能够快速形成一定的品牌影响力，培养样板市场和销售队伍，稳步扩大市场成果。
另一方面，一线城市高端消费人群较为集中，宣传和营销活动易于起到事半功倍的效果。
在渠道选择上，商超、专营店、酒店等高端渠道依然是企业树立中高端品牌的首选，外销企业从代工到做自主品牌，不但是一次重大的战略跳跃，更是渠道、品牌、队伍从无到有的艰难建设过程，时刻面对着从思想观念到经营模式的巨大挑战。
但是，目前外销转暖的情况下，正是有实力的外销企业以外养内，开拓内需市场的大好机遇。
外贸转内销的六大策略规划
为了抵御金融危机对出口市场的影响，很多外贸企业把目光转向了国内市场，在这个转变的过程中可以看到“外贸转内销”企业有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销，这也是中国大量外贸企业转变过程中最大的障碍。
外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。
用做外贸的心态去做内销，结果可想而知，外贸和内销的巨大差异，注定了企业要经历一些必过的坎坷。
营销体系重组战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能。
外贸和内销组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等进行大区域划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务。
在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的。
但是内销体系的客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。
中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效地策略指导，没有有效地市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外贸体系复杂。
在外贸体系中，一个人可以创造上亿元的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外贸永远都不能比拟的。
因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。
在对组织架构调整的过程中，我们为企业制订了“三步走”策略。
1.构建营销中心。
外贸转内销的六大策略
外贸转内销的六大策略营销体系重组战略是由体系实现保障，没有与战略匹配组织体系，就无法落实相关职能。
外贸和内销组织体系建设具有很多差异：外贸组织体系采用是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等进行大区域划分，一个庞大区域，往往仅仅由少数几个人实现服务。
在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求产品而创立。
但是内销体系客户需要不仅是产品本身，更需要是卖给最终消费者方法。
中国经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动状态，如果没有有效地策略指导，没有有效地市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系组织架构往往比外贸体系复杂。
在外贸体系中，一个人可以创造上亿元订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门支持和系统协调，同时通过多部门系统整合，创造出在市场上影响力，创造出最终客户购买和认同，才能实现销量增长，而这个增长，则是几何级增长，能在短期内实现市场巨大覆盖和利润增加，这是外贸永远都不能比拟。
因此，能否建立起具有内销特征组织架构，是一个企业是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功基本保障。
在对组织架构调整过程中，我们为企业制订了“三步走”策略。
1.构建营销中心。
以服务为导向是内销企业根本，企业可以将原来内贸部进行升级，构建营销中心，同时在体系中增加包括产品组、设计组、市场督导组等职能部门，以确保在服务客户过程中，能应对客户需求，解决客户在市场上出现各类问题。
2．完善营销中心职能。
在公司确定战略目标后，需要进一步优化和完善组织架构，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商管理，企业应该从集团内部实现结算方式优化，大大降低产品出厂成本，以便企业能有更多能力和费用投入到市场建设过程中。
3.组建独立核算营销分公司。
外销转内销十大新招
别是 “ 两头在外”的传统型外贸企业遭遇 场前景 、市场风险等，供决策 时参 考。
了前所未有 的 “ 经济严冬 ”。为了帮助 据ＴＬ 团合 肥销 售公 司总经理 洪东 民 理 ，转 型 ， 关键 是 先 转 思 维 、 转理 念 ， Ｃ集
企业过冬，国家在半年多时间内，密集出 介 绍， 由于 内地的彩 电市场正处于传统 把 外销 技 术 与 内销 需求 对接 。 目光 向 台了出口退税 、减税 、扶持等一系列政策 电 向高清 平板 替换的转型期， 内需市 内，就成功一半 。） 视
● 邹德 萍
金融危机还 在向实体 经济蔓延，一 场 调研 ， 掌握 市 场信 息 、市 场 时 尚 、
价格 下降的空间，而且非常适合农村使
犹如 隔着一 道 “ 墙” ，但隔 “ 墙”不隔
批又一批企业感受到了它的 “ 淫威 ’，特 市 场动 向 、市 场流 行 、市 场 需求 、市 用。 （ 点评 ：外转 内，虽一字之差 ，却
会提前打入预付款，其他资金存入指定 部外销转 为全 部内销，需要 自己拥有一 识” ，是普通 消费者对 外贸产品的最大 银行，换取信 用证 ，只要货到岸，企业 定 的研发 人才 ，做 好产 品转型 、新品开 感受 ，人 们喜欢 “ 出口货 ”，对 “ 出口
就可 以凭信 用证 兑换资金，风险基本都 发工作，适应市场 转换 、生产转型。海 贷”的情结 ，其实就是外 贸转 内销 的现
措施，企业也因企制宜、顺势而为、扬长 场很 大，仅在陕西市场，Ｔ Ｌ ８ 个系 Ｃ 有１ ２
＂ ｆ 避短，积极主动地展开生产 自救，整个外 列 产品在销 售， 去年销售 额 近５Ｚ元。 贸行业开始有了回暖的迹象，但还有不少
企业处于 “ 生不得、死不得”两难境地，
外销转型内销成功经营模式
总结：在转型过程中，企业应注 重创新，结合市场需求和消费者 偏好，不断优化产品设计、功能 和性价比，提升产品竞争力。
1. 增强研发能力，加大研发投入 ，推动产品持续创新。
3. 结合市场需求变化，不断调整 产品定位和功能设计。
加强品牌建设，提高市场占有率
总结：外销企业转型内销时，应注重品 牌建设，通过提高品牌知名度和美誉度 ，增加消费者黏性，提高市场占有率。
信任和忠诚度。
生产与供应链管理
优化生产流程
针对国内市场的需求，优化生产流程和供应链管理，确保产品的 供应和库存管理能够满足市场需求。
建立合作伙伴关系
与国内的供应商、生产厂家等建立紧密的合作伙伴关系，实现资 源的共享和协同效应，提高生产效率和产品质量。
注重成本控制
在保证产品质量的前提下，注重成本控制，降低生产成本，提高 产品的性价比和竞争力。
销售与市场推广
建立销售渠道
通过建立线上和线下的销售渠道，如电商平台、专卖店等，让消 费者能够方便地购买到产品。
多元化渠道推广
利用多元化的渠道进行产品的推广和宣传，如社交媒体、广告、 促销活动等，提高产品的知名度和影响力。
与消费者互动
与消费者建立良好的互动关系，及时了解消费者的需求和反馈，以 便能够不断改进产品和服务，提高消费者的满意度和忠诚度。
建议
1. 了解渠道商需求， 制定合作方案，实现 精准对接。
2. 建立合理的利益分 配机制，保障各方利 益均衡。
3. 加强渠道管控，维 护市场秩序，避免恶 性竞争。
06
未来展望与趋势分析
内需市场持续扩大，为转型提供更多机遇
国内市场潜力
随着国内居民收入水平的提高和消费升级，内需市场不 断扩大，为外销转型内销的企业提供了更多的机遇。
-出口企业如何向内销市场成功转型-出口转内销,出口企业转型,开拓国内市场.doc
出口企业如何向内销市场成功转型-出口转内销,出口企业转型,开拓国内市场当前的国际金融危机已从虚拟经济蔓延到实体经济，我国外贸出口受到国外市场的巨大影响和冲击，不少企业订单急剧萎缩，生产经营面临严重困难。
如何变不利为有利，保护多年来不断投入所形成的产业基础，同时不断开拓新市场，成为出口主导型企业有效化解眼前危机，并为未来长远发展战略调准方向的关键。
工业和信息化部有关负责人7日对新华社记者表示，今后实体经济将仍然是国家强盛的象征，衣食住行等传统产业永远不可能没有市场，出口企业要在危机中寻找机遇，积极开拓国内市场，创建自主品牌，推动产业升级，提升自身竞争力。
从贴牌生产到创建自主品牌东莞市浩亨服装以前一直以出口为主，为巴黎服装批发商提供产品，这些产品最后流入欧洲51个国家的时装店，然而今年以来，来自巴黎的订单减少了三分之二。
出口业绩大幅下滑的重压之下，浩亨决定转型，为自己的中高档男装品牌开拓国内市场，计划到2009年底，全国加盟店达到500家。
中国社科院城市发展与环境研究中心研究员蒋建业认为，像浩亨这样长期为国外品牌做贴牌生产的企业，从技术上讲，完全可以生产出与国外著名品牌的产品质量不相上下的服装，而其产品售价比国外同类产品便宜三分之一。
“国家扩大内需的一系列政策措施为出口主导型企业转内销市场提供了良机。
与其为洋品牌做嫁衣，赚一点可怜的加工费，何不借鉴洋品牌的营销手段，依据本民族文化和消费习惯形成自己独特的流派，做大做强自己的品牌？”品牌、知识产权、标准、技术创新、资本运作，是现代商业经营的五大要素。
蒋建业认为，国内企业要想使自主品牌走得远走得好，就要借鉴国外企业的成功经验，用把五个要素紧密捆绑起来的“立体经营模式”为品牌保驾护航。
“看好自己的市场”尤为重要中国企业在开拓国际市场时，常常会遭遇一些非技术的障碍，郑健培形容它“撞上以后觉得痛，但你事先却不知道什么时候在什么地方还会撞到，而且不知道怎么能不被撞”。
外销型企业如何转型做内销
外销型企业如何转型做内销集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]外销型企业如何转型做内销中国的世界服装生产大国地位其实是众多外销企业所奠定的。
以浙江茉织华、山东即发等为代表的外销型服装企业，在每年的中国服装企业百强排名里，都占据着很靠前的位置。
它们所生产的产品已经遍及全球，为我们打造出了“中国制造”的世界影响。
来自世界各地源源不断的订单，也使得众多外销企业不断成长壮大，但如今，很多外销型企业纷纷开始转型做起了内销，推出自有品牌，这似乎已经成为服装业的一种发展趋势。
为什么外销型企业要转型做内销？目前，很多企业在外销过程中出现了危机。
通常外销型企业的特点是：产能较大，生产能力较强，有较长期的稳定客源、利润稳定。
但随着竞争对手不断增多，很多企业的经营渐渐出现了危机。
因为某些原因使得客户流失，特别是大客户失去以后，企业就面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险。
在这种情况下，企业不得不把眼光投向国内市场，以维持企业的正常经营。
服装业属于典型的劳动密集型产业，中国企业的最大优势是低廉的劳动力成本。
但随着其他第三世界国家服装生产加工能力的逐渐增强，以及国内越来越多的服装加工厂的涌现，外销利润在竞争中已经变得越来越薄，通常赚的都是一点点很辛苦的加工费。
而且，遇上一些条件苛刻的大客户，经常还会得不偿失。
而内销相对而言，利润则要高出许多，这正是很多外销企业转型做内销的重要原因。
有些企业老板转型做内销是真心想做大品牌，有些老板则纯粹是为了图个个人名声。
一些企业老板做外销已经赚够了，但觉得一直是为别人做嫁衣，心理难免不痛快，希望打造一个品牌作为自己的面子工程。
有的企业则在外销中完成了资金和技术的积累，觉得创造自有品牌的时机已到，所以从长远发展出发，到内销市场中来创造自己的品牌也是一种必然。
也有很多企业则是想外销、内销一起做，以增强企业抗风险的能力，为日后企业的发展铺路，哪边市场形势好就把主要精力投向哪边。
外销制造厂如何转型
2008年经济危机给浦江的绗缝企业外贸销售带来了重创，由于“依诺雅”品牌2006年已经进入国内销售市场，很好的保护了企业在经济危机中销售额，也给浦江外贸绗缝企业带来了新的销售模式。(分散市场)
依诺雅是率先提出“全家纺”概念的家纺企业。所谓“全家纺”就是将传统家纺与绗缝家纺结合起来，全方位开发家纺产品，以不同的产品组合，满足消费者对家纺产品的各种需求。用吴董事长的话说，“就是消费者能想到的家纺产品，我们都要有”。(产品整合)
价格（Price）+ 成本（Cost）= 实施以满足消费者需要所付出的成本为导向的价格策略
渠道（Place）+便利性（Convenience）=实施以提高消费者购物便利性为导向的渠道策略
促销（Promotion）+沟通（Communication）=实施以沟通力为导向的促销策略
六、外销转内销的成功营运模式
战略三、市场利基者战略
二、内销市场的结构为何？
二级城市
三、四级县城
农村市场
一級 城市
二级城市月平均 收入在1,500元以上
四级城市月平 均收入在1,000元
农村市场月平均收入在700元
三层次消费层
三、内销市场具有哪些特点？
「异」是指消费者偏好差异大、消费能力差异大、各地区消费差异大，例如：餐饮业就面临「南甜北咸，西南辣、西酸」的饮食差异习惯问题，因此，内销必须因地制宜做好差异化的产品开发及差异化的营销策略。
01
市场挑
02
战者战略
03
跟随
04
者战略
05
利基
06
者战略
07
小环境：如何从竞争者中抢个市场
战略一、市场挑战者战略
界定戰略目标舆竞争对手，大多數挑战的战略目标是增加自己的市場份額。首先挑战者必须决定要攻击哪些竞争对手：
出口转内销操作方法
出口转内销操作方法出口转内销是指原先用于出口的产品改为在国内销售的一种经营方式。
出口转内销的操作方法可以分为以下几个步骤：调整产品定位、市场定位和营销策略；申请退税；适当调整生产和供应链；与客户进行沟通和谈判。
首先，对于产品定位、市场定位和营销策略的调整，需要根据国内市场的需求和竞争情况，重新思考产品在国内市场的定位和销售策略。
有可能需要对产品包装、定价、营销方式等进行调整，以适应国内消费者的需求和市场环境。
这需要深入研究国内市场的情况，了解竞争对手的情况，考虑如何提升产品的竞争力。
其次，申请退税是出口转内销的重要一步。
原先用于出口的产品可以享受出口退税政策，退还部分或全部的增值税和关税，这可以降低产品的成本，提高产品在国内市场的竞争力。
因此，需要及时了解并申请退税，确保在转为内销后依然能够享受相应的退税政策。
第三，适当调整生产和供应链。
由于出口和内销的市场环境和需求可能有所不同，需要对生产和供应链进行适当调整，以适应国内市场的需求和供应。
这可能包括调整生产工艺、改变原材料的采购途径、优化物流配送等方面。
通过对生产和供应链的调整，可以提高产品的供应能力和市场反应能力，满足国内市场需求。
最后，与客户进行沟通和谈判。
在进行出口转内销时，需要与原先的客户和国内潜在客户进行沟通和谈判，解释转销的原因和产品调整的情况，共同商讨合作方式和合同条款。
在与客户沟通和谈判的过程中，需要灵活应对，积极寻求双方的共赢点，确保转销后能够得到客户的支持和合作，保持良好的合作关系。
综上所述，出口转内销是一项需要认真研究和细致推进的经营活动，需要全面考虑产品、市场、政策和客户等多个方面的因素。
在实际操作中，企业需要根据自身情况和实际市场情况进行具体的分析和调整，确保出口转内销的顺利进行，提升产品在国内市场的竞争力，促进企业的发展和增长。
中国外销企业如何转内销
中国外销企业如何转内销中国外销企业如何做内销在多年的咨询工作中，盛世六合接触了许多外销规模制造企业，这些企业在国外反倾销愈演愈烈和汇率大幅波动的情况下，把目光转向国内市场，积极实施由市场战略从单一外销向内外销并重的战略转变。
他们去著名企业挖来富有市场经验的经理人，邀请咨询公司策划上市方案，在营销体系上做了完备的调整，在人员培训和资金投资上也不遗余力……然而在近乎完美的筹备下，这些企业中的多数在国内的成功运做并真正最后实现自己市场目标的企业并不多，却往往昙花一现，在初期的辉煌后迅速走向寂寥。
于是许多人开始从市场策略、从执行情况等方面找原因，许多企业领导也难以理解为什么自己该做的都做了，却落得如此下场，这些案例或成功或失败，都多多少少反映了外销规模制造企业向内外贸销售转型的艰难和困惑。
让我们来看几个外销规模制造企业向内年，企业在国外反倾销愈演愈烈和汇率大幅波动的情况下，这家家族企业新上任的总经理决定进军国内市场，该公司一下子招聘了近40个业务员，在全国直接设立了十多个办事处，虽然在初期取得了相当的销售，但不到四个月时间，便面临诸多应收账款、销售人员管理等等的市场问题，整个企业的销售管理极端混乱，“外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”……持这些观点的不但有各核心部门，更有家族企业相关股东层面，在强大的反对声中，企业最终不得不退出国内市场。
眼下，越来越多的中国外销规模企业正在加速转型——从为西方企业制造产品向为西方市场和中国国内市场提供产品转型，在这种形势下，针对国内市场的终端用户、消费者的国内市场运作入市工作对中国外销规模企业而言正变得越来越重要。
在中国，近年来，几乎所有外销规模企业都遭遇了国内市场运作上市的瓶颈，许多企业依然依靠十几年前的外贸维持生存发展，但也涌现了类似雷士照明等相当一部分成功的企业。
学习国内相关企业的工作方法，提高国内市场运作上市成功机率已经逐渐成为所有中国外销规模制造企业发展与突破的必经之路。
迈过外销转型内销的五道槛
迈过外销转型内销的五道槛迈过外销转型内销的五道槛文章关键词：外销转型内销思乐让思乐王兵陷入进退维谷之间的五个问题，正是外销企业转型内销的五道槛。
如果能有效的处理好这五个问题，就基本上就算成功地迈出外销转型内销的成功步伐了。
一、最高决策层要下定决心。
国内市场的空间也很大，而国外市场很多时候主动权是掌握在别人手中，因此，大量的外贸企业转内销的愿望很强，但真正权衡后下定决心转内销的企业却很少。
这实际上是大部分外销企业做不好内销的最核心原因之一。
与此同时，很多习惯外贸的企业往往太急躁，奢望做外贸一样做内销市场，期望两三个月内销市场就有起色，争取到一个客户，每年就能增长上百万乃至上千万的销售。
而现实状况是，做外贸，企业需要的是销售，做内贸，企业需要的则是营销。
虽然只差一字，但要求却差太多。
我有一个企业的朋友，是做文具生意，前几天他和我交流，企业如何由“一条腿走”向“两条腿走”，即在稳定外销的前提下进入国内市场并创建自有的品牌。
他的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。
但我又不甘心，一直想做国内市场，但我清楚知道做国内市场与做OEM是两码事，这几年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法，可是第二天早上起来还是只有一条路——接着做外贸……”对于思乐而言，获取董事会等最核心决策层的强有力的支持很重要，具体来说，就是王兵能否争取到董事会一个较长时间的支持和决心，没有这个尚方宝剑，一旦市场没有预期启动或稍有波折，很可能就会夭折或流产，哪怕再好的内销计划和策略，哪怕很快就会见到曙光了。
确实如此，没有一定的坚定的决心，内销之路注定了就是年年计划年年不是夭折就是流产，只有下定决心，并做好最好的的准备和最坏的准备，才有可能从此踏上一条新光大道。
二、要有最好的打算，但更要有最坏的准备。
由于内销与外销的巨大的差异性，因此，思乐一方面要做好最好的打算，即要尽可能地缩短前期投入时间，尤其是纯投入，任何一个老板都不愿意看到只投入无产出的局面出现；同时，前期投入不能太大，千万不能像某些“大师们”所说的那样，只要5000万往央视一砸，内销就成功了，至少是纯投入不能太大，就算有大投入，也不要是一次性投入，而是滚动投入，循环产出；与此同时，要尽可能考虑到可能的风险和应对预案……这些都是最好的打算的内容之一。
国外运营转国内运营方案
国外运营转国内运营方案一、概述随着全球化的深入发展，越来越多的企业开始在国际市场进行运营，以追求更大的市场份额和更高的利润。
对于一些跨国企业来说，在国外市场的运营已经非常成熟，但对于国内市场，可能需要重新调整运营策略和模式。
因此，对于国外运营转国内运营，需要充分考虑市场的特点、消费者的需求和竞争对手的情况，制定出一套符合国内市场的运营方案，才能取得成功。
二、市场分析1. 国内市场的特点国内市场的消费者需求丰富多样，品类繁多，消费者对产品的品质和服务提出了更高的要求。
同时，国内市场竞争激烈，行业内竞争对手众多，要想在市场中脱颖而出，必须具备强大的产品竞争力、价格竞争力和品牌竞争力。
2. 竞争对手分析在国内市场的运营过程中，竞争对手是非常重要的因素。
因此，在进行国外运营转国内运营的过程中，需要充分了解竞争对手的情况，包括其产品定位、市场份额、市场表现等方面，有针对性地制定运营策略。
3. 消费者需求分析消费者是市场的主体，其需求决定了产品的销售情况。
因此，在进行国内市场运营的过程中，需要充分了解消费者的需求和偏好，根据市场需求来调整产品、价格、推广、售后等方面的运营策略，以满足消费者需求，获得更大的市场份额。
三、产品定位在进行国内市场运营的过程中，产品定位是非常重要的。
通过对市场的分析和竞争对手的分析，选择合适的产品定位，可以帮助企业更好地抓住市场机会，提高产品的竞争力。
1. 针对目标市场在国内运营中，企业要根据目标市场的情况和特点，选择合适的产品定位。
比如，对于高端市场，可以选择高品质、高性能的产品定位；对于大众市场，可以选择平价、实用的产品定位。
2. 与竞争对手区分在国内市场运营中，企业还需要充分考虑竞争对手的产品定位，选择与竞争对手有所区别的产品定位，提高产品在市场中的独特性和竞争力。
3. 满足消费者需求在国内市场运营中，企业要充分了解消费者的需求和偏好，选择符合市场需求的产品定位，以满足消费者的需求，获得更多的市场份额。
简单营销八步法DIY外销企业转内销(之五顾客价值)
百年盛世咨询的主张：我们不用讨论，外销企业为什麽转内销的问题，这个问题我们留给学者去慢慢研究；我们也不用思考，外销企业要不要转内销的问题，这个问题我们留给企业家去自己琢磨，我们更不用理会，外销企业能不能转内销的问题，这个问题我们留给专家去深入讨论；简单营销八步法是百年盛世的核心咨询逻辑，它曾经帮助很多企业解决了很多问题，尤其最近在解决外销企业转内销上。
为了让它不要错过历史的舞台，给它多一些表现的机会，现在我们一起来尝试使用它，由你自己动手，解决一个问题——外销企业如何转内销。
第五步：突破顾客价值“用心对待每位顾客，但不是平等对待。
”——科特勒但事实是，到感觉。
事实上，TP1一直坚持做三件事：第一做渠道，要让顾客能买得到自己的商品；第二做品牌，让顾客愿意买自己的商品；第三做服务，让每个营销人员都奉行唯一的原则：“顾客就是上帝，顾客永远是对的”“如果你发现顾客有错误，请参照第一条执行”。
不论对错与好坏，我们来谈谈得失。
首先是被尊为上帝的顾客，得到的是：顾客要倾听你喋喋不休的祷告，接受你自己安慰自己的忏悔，实现你不切实际的愿望！顾客是上帝的背面是说：顾客不是人；因为上帝不是人是神！这种理论也能被捧为经典，不能不说是一个奇迹！因为没有任何一个奉行这个信条的人反思过，我自己也是一个顾客。
有了这个奇迹的存在，企业就失去了营销的目标。
销售人员变得不知所措，你让他们天天去接触客户，每一次接触都是让他们去见上帝，这确实怪不得他们，无论你如何训练，根本就没有人愿意去见上帝！上帝是无处不在的，但事实是：世界上根本没有任何一种商品可以卖给全人类。
顾客的理论之所以复杂，唯一的原因就是戴了各种各样的眼镜去看顾客，解决的办法简单到可笑的程度——摘掉眼镜！当你摘掉眼镜直面顾客的时候，你就会发现，原来事实如此简单。
突破所有关于顾客的理论，顾客就是一个普通人。
顾客不是神圣万能的上帝，也不是生你养你的父母，顾客不是友谊地久天长的朋友，更不是朝三暮四的情人，顾客只是一个与你，与我一样的普通人，有经验也有困惑，有正确也有错误，有理智也有感情，有嗜好也有取舍。
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和 ６ ％一８ ％两 个 截 点 ， 由此 对 应 而那 些立 志坚 守 的企 业则 会 努力 进 强 的消 费 能力 ， 同时丰 富的 人脉 和 ０ ０ 的外 销 比重 也 呈 现 在 ２ ％一４ ％和 行 产 品升 级和 技 术创 新 ，通过 差 异 地方 关 系可 以 降低公 司运 营成 本 ， ０ ０ ７ ％－１０ ０ ０ ％两个截点 。对 于公司是否 化 战 略 进 一 步 巩 固 并 拓 展 原 来 的 市 并使 品牌 迅速 成 长为 主流 商场 的 重 存 在 出 口转 内销 ，则保 持相对 持 平 场 空 间 。 点 品牌 。然 后 ，借助 省会 城市 的辐
的 态度 ，基 本各 占一 半 ，而否 定 的
中南亚 太 顾 问咨询 机 构商 品 流 射力 量 ，公 司再 逐步 将销 售 网点拓
姚 亮 根 据 目标 体 系 ，分 析 企
略 胜肯定 。在４ ． ５ ３ ７ ％存在 出 口转 内 通 高级 顾 问洪 志 业介 绍 ，转 向 国 内 展到沿海周边市场 。 销 的纺 织企 业 中 ，一半 的企 业表 示 零 售 市场 并成 功树 立 品牌 的劳 动密
对 诸 多 困 惑 ， 如 何 成 功 转 型 已 成 当 的 劳 动 力 中 赚 取 利 润 。 因 此 ， 他 们 关 键 点 放 在 品 牌 规 划 与 推 广 管 理 、
务之急 。
从 加工 跨 越到 品牌 ，一 定 要打 破加 产 品开发 保 障与激 励 体系 、 中高层
工 厂 的思维 方 式 ，找 熟悉 品牌 的人 人员 期权 与激 励考 核 体系这 样三 个
专 家 指 出 ， 通 过 国 内 和 国 外 路程漫 长而复杂 。
成功企业值得 借鉴
浙 江 神力 针 织 品有 限 公司 常务 了一 定的 占有 率 。 由于 目标 消费 群 带来 的风 险 。同 时还 可 以增 强 企业 副总 经理 姚 亮 曾做过 多起 外 销企 业 体 对 品牌 的认 同度 比较符 合 品牌 的 海 外市 场 因成本 涨价 、汇率 变动 与海 外 品牌商 的议 价权 。尽管 内销 进入 内销市 场 的项 目咨询 ，对 如何 定 位 ，该 品牌 在商 场 已拥 有 了一 批 并 不 能 成 为 出 口企 业 的 “ 命 稻 转 型 内销 已有 不少 经验 。他认 为 ， 救 忠 诚 的 中高 端 消费群 体 ，其 单店 销
出 口转 内销需视 情况而定
两个 市场 的互 补 ，依 托庞 大 的 国内 市场进 一 步做 大 ，可 以尽 量规 避单
一
运 作或 合 作 ，并认 识 到打造 品 牌 的 问题 上 。 三 年后 ，这 家 公 司的 内销业 绩 稳 步增 长 ，虽 然 困难 重重 ，但基 本 实现 了 战略 目标 ，在 中高 端市场 有
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Ｔ Ｒ ＩＥ 』 业 前 沿 Ｅ Ｆ Ｓ 企
转型内销同样面 临难题
外 贸 企 业 转 型 做 内 销 ， 除 产 品
要 改头 换面 外 ，公司至 少需要 几年
的时间 来开拓 市场 ，需 要的资 金 比
外 销扩 大一倍 ，而 且要 考虑产 品在 国内的价 格和 竞争 力 ，做 内销 面临 很 多阻力 ，比如资金 、 品睥 ，比如
稳 定的 出 口贸易 。在 国 内市场 做 品
内销对于所有外贸型 出口企业而言 ，都不是一条好走 的 路 ，但无论如何 ，企业都必须在不断摸 索中去 寻找 生存点 。
牌 ，还要 面临 知识产 权 、国 内流 通 渠 道 缺 乏 诚 信 、 收 款 周 期 长 乃 至 坏 账多 等问题 。 目前 ，国内市场 基 本上 都是采 用代 销 的方式 ，货款 很
少 有 拖 欠 货 款 情 况 ，但 国 内 的 三 角 债 比较 普 遍 ，执 行 生 产 计 划 比 较难 。 广 东丝绸 进 出 口集 团副 总经 理 王勇 力表示 ，对 很多 实力稍 差 的外 销 代工 企业 来说 ，做 国 内市 场 ，品 牌 运作 的费 用太 高 ，他 们基 本上 只 能 选择 无 须 品牌 运作 且 利 润 相 对
的企业则少之 又少。
比 重不 会 超 过 １ ％， 而 超 过 ６ ％比重 集 型加 工企 业 很少 ，失败 的原 因往 业 的资源 条件 ，确定 投入 的规模 和 ０ ０
往 在 于把 加工 厂 的运 作模 式套 在 品 财 务 预 算 。此 外 ，在 公 司运 行 形
但 是这 并 不等 于 外 贸企业 就 放 牌 经 营 上 。 由 于 品 牌 企 业 和 代 工 厂 式上 ，姚 亮借 鉴 其他 针织 公司 的经 弃 了 内销市 场 ，不少 企 业正跃 跃 欲 关 注点 不 一样 ，品牌赚 取 的利 润是 验 ，采用 独立 于 外销 体系 的 品牌 内 试 。外销 企 业在 转入 内销 市场 时面 靠 品牌 效 应 ，而加 工厂 主 要从 廉价 销公 司 的形 式 ，同时 把公 司发展 的
夕 销企业如何 卜
成 功 转 型 内 销
文 ／本 刊 编 辑 部
少可 以当场兑 现 ，经 常拖欠 很久 ， 甚 至 是 赖 账 。为 了 防 止 销 售 商 赖 账 ，只 能要 求对方 缴纳 一定 的保证
金 ，或 者 是 以 入 股 的 方 式 来 共 同 经
营 专卖店 ，但 这样加 大 了企业 的销 售成本。 据 中 国第 一 纺织 网调查 ，我 国 纺织企业 内销 比重基本在 １ ％～３ ％ ０ ０
销售 渠道 。产 品外销 售价 比其他 同
类公 司售 价贵 ２ —３ 元 ，但 是质量 ０ ０ 更高 ，如果 做 内销 ，价 格方 面要调 整 才 能获得 市场 。不过 ，更让 公司
担 忧 的 是 货 款 问题 ，做 外 单 都 是 使
用Ｆ Ｂ （ Ｏ 装运港船上交货 ）或者Ｃ Ｆ Ｉ
（ 本 、保 险费加运 费 ） ，所 以很 成