海外工程进度控制与技术质量管理

海外工程进度控制与技术质量管理
摘要：中国建筑企业在海外工程竞争中仍然处于劣势，中国企业在海外获得的
项目大多为援建项目或中方投资项目，此类项目的管理模式及标准基本能够沿用
国内模式；但当大部分企业真正与国际施工企业竞标时，实际仍然处于劣势。

这
其中除技术层面上有一部分差距外，关键是管理理念与管理模式的不适应，大部
分企业仍然沿用国内模式，以先中标为目标，忽略合同条款的重要性，对工程施
工区域的工况不做进一步了解，以期在后期施工中通过沟通来弥补前期投标时的
不足，然而，国际工程业主都严格遵循合同条款，这直接造成大量国企在海外工
程施工过程中出现亏损。

关键词：海外工程；进度控制；技术质量管理
1中国企业海外项目投资的现状及特点
近些年，我国海外项目虽然得到了快速发展，但是因为发展得比较晚，所以
只有很少比较典型的施工企业，在国际市场上的优势也不是非常明显。

首先，我
国的外商投资项目都比较单薄，重点主要在能源和通讯方面，而且主要在一些发
展中国家，因此所具有的优势所产生的影响也很小。

同时，我国的一些海外项目
大多都是国有企业，私营企业是非常少的，所以这种海外项目投资结构是很不合
理的，因此对于发展海外项目也是非常不利的，由此也在很大程度上阻碍了管理
的有效推进。

其次，随着世界经济一体化的发展，以及我国“一带一路”倡议的提出，我国海外投资项目会更加迅速开展，由此会有更加丰富的海外项目管理经验，而且通过与各个国家不断加强联系，合作方式也会越来越丰富，施工范围和施工
内容会更加广泛。

2新时期海外工程进度和质量管理优化策略
2.1项目筛选和项目决策应科学合理
海外投资项目具有非常高的风险，而且施工难度也非常大，因此这就需要在
整个项目的管理中要不断加大管理力度，做好项目风险大的评估以及控制工作，
所以在选择海外项目之前，就要对这一客观事实进行有效的研究和分析，不仅要
进行科学投资，还要在此基础上确定资源的配置情况，并且还要选择好投资融资
的模式以及科学有效的管理方法。

再有就是，在项目建设决策初期，要初步确定
整个项目的预算，对于整个项目开发全过程中存在的一些不确定因素进行预测和
评估，并且提前采取相应的预防措施，对于一些不能确定的问题，要请求专业的
咨询机构提出科学论证，由此为开展工程提供可靠的依据。

2.2建立健全工程保障制度，使风险得到防控
工程保护系统的创建和改进是必不可少的。

要想在国外站稳脚跟，增加管理
效益，企业领导人必须从以下几个方面入手：（1）做好工作准备。

经理应派出
项目经理出国访问，主要是强化项目设计以了解消费者需求。

此外，我们还必须
带领当地的典型工程公司，深入内部，与领导沟通，了解他们对项目的理解，并
从他们本地的管理内容中学习借鉴，将公司的特征融入有效的控制方法中。

（2）管理者要推动不同部门之间的标准化管理体系，使负责人能够清楚地确定重点和
创新解决方案，制定总体建设目标，扩大资金使用范围。

除原设计部门，技术指
导部门，物流部门和质量控制部门外，公司还可以通过海外的计划专家与内部管
理人员合作，分析与设计和开发相关的风险。

该项目管理和控制的想法密切相关。

（3）我们对外国法律和政治政策有详细的了解。

每个部门的工作人员分成小组，不同小组的任务也不同。

2.3企业文化充分融入当地社会，因地制宜推进企业属地化
对于目前涉及的海外建设项目的现状，中国公司雇用的大部分员工主要是受
文化，习俗，语言，政治和经济体制的影响。

虽然这种方法提高了工程的质量，
但也降低了了施工企业的利润，另外对于非洲国家而言，当地居民的失业率仍然
很高。

地方政府已经对外来劳动力进行限制，以解决其人员的劳动困难问题。

根
据当地的法律法规，有些国家明确要求在项目所在国没有工人的情况下，承包商
必须联系当地劳动部门，按照有关规定取得外国劳工指标。

因此，有必要以提高
通过适当的培训当地劳动力水平，来确保工程的顺利开展，开展对劳动力的适当
挑选管理，减少由于当地文化造成的不便。

同时对国外工程项目的公司应该尝试
尽可能的将企业文化融入当地社区，根据当地情况，适当的变动控制模式和使用
经验和外语水平高的当地劳动力及建筑技术，致力于实现企业本土化。

减少国外
工程项目管理中的语言障碍和文化差异造成的不足。

2.4项目实施阶段管理控制
该阶段是项目管理的最重要阶段，项目管理人员应严格按照投标方案对项目
建设过程进行跟踪监测。

首先，商务人员在进行项目发包时，应基于投标报价时
的成本测算，严格控制分包价，且应将可能出现的专业技术风险纳入专业分包合
同条款中，实现风险的转移；对大宗物资采购应充分考虑市场的波动影响，根据
国际市场规律，选择价格较低时段锁定材料价格，以减小价格波动带来的影响；
对难以锁定的地材，一方面通过合同降低风险，另一方面应将合同授予多个供应商，同时选择好备料场地，进行地材的有效存储；在签定各类合同时，应充分征
求施工、技术、质量、设备、法务等多部门的意见，将风险与责任在合同中明确，以减小合同风险。

其次，施工技术人员应加强对施工现场情况的监督，以投标方
案为基础，对投标方案进行分析，结合实际条件，对投标方案做针对性的方案微调，尽量避免方案变更事件的发生，降低方案变更等不利条件引起的技术风险；
施工技术人员应对施工图进行研究讨论，对图纸中不明确之处、错误等问题加强
与设计沟通，确保工程施工质量，降低返工或技术失误等事件发生的概率，提高
技术管理效益。

再次，材料管理人员应会同现场施工人员对本项目的材料进行统
筹分析，对材料的采购制定详细的进度计划及采购方案，做到材料采购有预见性。

最后，项目完成后，项目管理团队应分部门对本项目的实施过程的得失进行针对
性总结，项目成本管理人员应对本项目最终成本进行核算，并与投标时的成本进
行对比，从中发现项目成本管理的不足；项目技术人员应对本项目实施期间方案
与投标方案进行对比分析，找出方案中的不足，为后续类似工程的开展积累经验；物资采购部门应积累该国（地区）供应商资源，与供应商加强沟通，同时对各种
物资来源有较深的了解，做到心中有数。

2.5加强风险管理
在海外施工项目中，如何对风险进行识别和规避是非常重要的内容，在风险
识别中主要包括了两个方面，首先是项目筹备阶段，在该阶段，一定要对当地的
政治条件和外交情况进行详细了解，而且在项目实施过程中对可能存在的风险都
要提前进行科学判断，并且提前制订详细的预警预案，对于容易出现暴乱或者恐
怖袭击的国家，更要做好安保措施。

同时，在项目的风险管理中，施工单位要做
好自留风险的控制和管理，为了做好风险转移和分散，要充分了解当地的法律环境，由此有效降低风险系数。

此外，对于工程投标过程中出现的不平衡的报价，
施工单位也要采取科学合理的措施进行预防。

总之，企业走出去是必然发展方向，而国外的错综复杂环境也是客观存在的。

如何在走出去的过程中，树立国家形象、保护员工与企业利益、应对各种风险，
是企业与每个项目参与者必须提高认识、勇于探索、善于总结、不断提高的必修课。

在实践中不断突破，在发展中逐步完善，这样走出去的企业就会越来越强大，迎来行业在海外发展的光明前景。

参考文献
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[2]陈勇强，顾伟.工程项目风险管理研究综述[J].科技进步与对策，2012，29（18）：157-160.
[3]孟繁野.文化差异对国际工程风险管理的影响研究[D].天津：天津大学，2013.。