股改,一场企业家的自我革命

Strategy 战略
股改，一坑企业家的自我革命
艾/王俊强
在以个人能力为中心的企业内，老板就是企业发展的天花板。

以老板个人的好恶作参照，企业必然会陷入“好人驱逐能人”的尴尬境地。

因此，股改的核心不在于如何改造员工’而在于如何改造老板
▲数成败交错的案例证明，股权激励
k是把双刃剑。

但我们不能因噎废食, ~l r不夸张舰，雜俯以想麵诸
J\2多激励工具中，股权激励的长效作
用可黯s-指。

很多企业的股权 激励之所以失败，根源在于“股改”改错了方向。

那么，股权激励该如何定位呢？股改的核心又是什 么呢？我们不妨“解剖麻雀”，以一家企业的实际 操作为例分析，厘清股权激励方案设计的痛点、难 点与要点。

一家深陷经营困境的传统企业
S公司成立于2005年，是一家食品研发、生产、销售一体化的企业。

该公司正式员工有500余人, 设两处生产基地，在四个中部省份设有区域销售公 司，在10多个大中城市设有销售门店，年营业收入 约5亿元。

近年来,该公司发展遇到瓶颈。

主要表现为：•行业产品同质化严重，价格战激烈，公司的销 售规模一直停滞不前，难以实现有效突破，跨区域 拓展更是步履维艰；
•食品属于传统行业，工作环境相对较苦，对高 端人才缺乏吸引力。

师傅不愿意带徒弟，人才断层 现象日益加剧，优秀店长奇缺；
•人浮于事的现象越来越突出，很多人出工不出 力，“跑冒滴漏”的事情层出不穷，利润率下滑严重，人均产出越来越低；
•公司主要为老板家族持股，管理方式粗放，员工职业化程度低。

股东会一言堂，董事会形同虚设, 基本没有公司治理的概念；
•老板几乎是公司每天上班最早、下班最晚的模 范“员工”，但他其实非常无助，不知道公司到底出 了什么问题，更不知道下一步该如何破局。

“老板病了”引发内部角色错位
民营企业（特别是中小企业）的股权改革，套 的不是上市公司或华为等大公司的股权澈励模板。

那样做的结局只有一个，那就是"越套越深”。

没有调查就没有发言权，我们对公司进行了为 期近一个月的尽职调查，内容涉及发展史、业务流 程与布局、战略规划、公司治理、薪酬制度、考核 制度、企业文化、资本运作等诸多方面，并与公司 所有中高层及员工代表进行了一对一深度沟通研讨。

在内部调研的基础上，结合行业分析与标杆企 业研究，公司发展停滞、员工士气低落的根源找到了：•老板的主要精力都集中在产品上，对“人”这 个推动企业发展的重要能动要素关注极少。

企业内 “管”与‘‘压”的味道非常重，员工从内心深处对老 板及管理者都很抵触；
•员工在收入分配上吃大锅饭，大家的年终奖都 跟公司整体效益挂钩，现在公司效益不好，年终奖 大幅缩水，导致人心不稳、士气不振；
•公司发生过多起“教会徒弟饿死师傅”的恶性 现象，凡是能力强的人都把自己的看家本领捂得死 死的，生怕别人偷学，砸了自己的饭碗；
•公司缺乏长远战略规划，也没有对员工进行职 业生涯规划，几乎每个人都看不到自己的晋升路径。

对前途迷茫的员工来说，外部有机会就跳槽，没机 会就混曰子。

在深度调研及原因分析的基础上，我们得出了 以下结论：
该公司之所以陷入经营困境，根源不在于员工 不努力，最主要的是"老板病了"，确切地说是老板 自身角色错位。

具体来讲，那就是“老板干了高管 的事，高管干了中层的事，中层干了员工的事，导 致员工无所事事，天天在想老板的事。

”如此恶性循
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环，企业必然越来越糟。

股改，从经营产品转向经营平台
所谓企业，就是将企业家一个人的梦想变成一 群人的梦想，或者说是将一群平凡的人组织在一起 干一件不平凡的事。

为什么需要股权机制？要进行 梦想的转化，就得用一套科学的机制正确引导员工 的私心，从而实现公司的大业，也就是用众人之私 成企业之公。

对员工来讲，企业生产什么产品其实没不重要,他们最关注的是这个企业是否能够帮助自己实现个 人价值，要么是收入，要么是权力，抑或是荣誉。

所以，这家公司股改的方向应该是从经营产品 转向经营平台，为员工搭建能够充分施展自身才华 的舞台。

员工有多大的能力，公司就提供多大的舞 台，同时赋予配套的责权利。

根据该公司的股改定位, 可从以下几个方面进行顶层设计：
•搭建起四级经营性平台，自上而下依次为集团 公司总部、事业部、分子公司、门店，为各层级的 人才提供对应的舞台；
•针对公司100%家族控股过于集中的现状，可 由集团层面家族控股70%、下属子公司由集团控股 51%-80%不等的持股模式；
•启动资本运作等战略规划，明确职能定位，将 “总部推动市场”的管理模式变更为"市场需求拉动 总部”的服务模式；
•构建"师带徒”股权激励机制，通过师傅参股 徒弟门店的方式，让师傅有机会分享到徒弟所创造 的经营成果。

t步股改定方案，环环相扣抓人心
第一步，分平台持股，避免大锅饭。

比拿多少股份更重要的是，员工在哪个平台拿 股份。

在设计持股平台时，有个非常重要的原则，那就是“关者有其股"。

也S f c是说，员工的努力能够 影响到哪个平台的收益，就拿哪个平台的股份。

这 种激励是最直接的，也可以有效地避免大锅饭。

具体到该公司，集团总部的高管与骨干人才在 总部层面持股，事业部人员在各自的事业部持股，区域公司负责人在所在的区域公司持股，店长及核 心店员在各自门店持股。

同时，为避免各自为政，事业部负责人、区域公司负责人、店长等各平台的 一把手采用本平台与上级平台双重持股模式。

为统 一管理公司各平台的激励股，每个平台都会设计一 个员工持股平台，股份的授予、收益结算、变更等 事宜都通过该平台办理。

第二步，先虚股后实股，稳定有序推进。

由于虚拟股的出资比实股少得多，所以对非上 市公司而言，在首次激励时，虚拟股比实股更容易 获得员工的青睐。

所谓虚拟股，就是将股权的一部 分收益权让渡给激励对象，但不进行股权的工商变 更，类似于晋商票号的“顶身股"。

具体到该公司，集团公司层面采用期股模式，激励对象既可以享受 分红权，也可以享受增值权。

事业部、区域、门店 等平台由于规模扩张有限，增值收益不明显，所以 给予激励对象的是只具有分红权的干股。

在公司准备启动上市计划时，所有激励对象都 有机会将其持有的虚拟股转为拟上市公司的实股，但需要通过虚股激励期内的业绩考核。

届时，该部 分实股将由拟上市公司的持股平台进行统一管理。

第三步，激励对岗不对人，股随岗动。

为纠正该公司人浮于事的歪风，股权激励采用 对岗不对人的原则。

按照岗位职责及预期贡献确定 激励额度，竞聘上岗。

岗位股授予数量根据岗位价
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值评估确定，但股份的最终收益将根据持股人的实 际业绩考评而定。

除岗位股外，公司还预留一部分 机动股，用于那些未来岗位升迁或业绩贡献突出人 员的额外激励。

要让那些有潜力的核心员工既能吃 到碗里的，还能惦记着锅里的，从而更加努力地投 身工作之中。

合理拉大收入差距，让一部分人先富起来，分 红就要让那些拿不到红利的人“眼红”。

对那些原本 想搭便车的人来说，由于本次股权的数量和收益都 与岗位和贡献挂钩，他们根本没有空子可钻，只能 老老实实地革自己偷懒的命。

第四步，规划五年激励期，逐步释放股权收益。

作为一种长效激励工具，股权既有激励的成分，也有锁定的成分。

针对该公司能人流失严重的现象，设计了由授予期、锁定期、解锁期三个时间段构成 的五年激励期。

在锁定期内，激励对象所持的股份 不能进行交易，只能在年度结算时领取红利。

若激 励对象中途离职，则未结算的收益自动归零。

股权 解锁时，也是分期解锁。

同时，当股权快要解锁完 毕时，将启动第二轮的股权激励。

从留人的角度来讲，激励对象可以短期看年度 分红，中期看内部增值，长期看上市溢价。

只要肯 努力，激励对象在公司待的时间越长，个人的股权 收益越多。

借助于长期股权机制，个人与公司之间 的关系越来越紧密，从利益共同体到事业共同体乃 至命运共同体。

第五步，合理确定内部股价，让员工既投钱又出力。

股权激励不是分企业的资产，而是分享企业的 经营成果。

对于该公司，以经营业绩为导向，总股 本与注册资本脱钩，虚拟股股价与公司净资产脱钩，采用市销率与市盈率加权平均的方式确定了公司价 值、公司总股本与内部股价。

无数失败的案例告诉我们，无恒产者必无恒心。

拿股必出资，钱投在哪里，心就在哪里，免费给的 股权是没人会珍惜的。

因此，该公司合理的股权出 资区间，出资额大约为激励对象股权激励前个人年 度薪酬总收入的50%-100%之间，既让员工拿得出，也拿得有“心疼”的感觉。

而在虚拟股转实股的环节，则设计了比外部投资人优惠很多的内部购股价格，让既出钱又出力的股东实实在在地占到了‘'便宜”。

第六步，采用“1 +N”持股模式，让每个平台都有人扛大梁。

不患寡而患不均，但股权却万万不能均分，均 股制可谓是最差的持股模式。

岗位有高低，能力有 大小，股权数量的分配也应该有所差异，而且是要 给出科学合理的分配依据，并有技巧地授予。

根据该公司多层次、多平台持股的框架设计，对于下属小平台，采用了 “1 + N”的持股模式，即每个小平台的激励股中，除了预留部分之外，剩余 激励股中的50%授予平台第一责任人，50%授予平 台现有团队成员。

在股权收益上，让第一责任人有 了当‘‘小老板”的感觉。

这样的股权激励机制也形 象地称之为“小老板合作计划”。

激励如喂鹰，不能太饱，饱之必去。

在计算出 个人的激励总额后，其激励额度必须分批授予。

第t步，推行动态机制和“师带徒”机制，让有潜力的员工彻底动起来。

一个静态的方案，不管设计得多么科学，都是 不完美的。

激励对象产生躺在股份上睡觉的满足感，这是股权激励的大忌。

股权激励培养的是既出钱又 出力的股东，而不是只出钱不出力的股民。

为了让公司的员工动起来，在机制设计上，几 乎每年的窗口期都会对激励对象的持股数量进行动 态调整。

激励对象不管是跨平台调整职务，还是晋 升或降级，其持股平台或股权数量都会随之调整，不给持股人任何钻空子的机会。

不仅让有能力的员工自己动起来，还要让他带出 能干的徒弟来。

当徒弟有能力开新店时，师傅就可以 在徒弟的新店中持有一定比例的股份。

师傅培养的徒 弟越多，自己持有的股份也越多，当然收益也越多。

老板病了，不要给员工吃药
表面来看，员工是最不听话的，你让他干什么，他偏偏不干，你不让他干什么，他偏偏去干。

其实，员工是最听话的，公司的奖金考核导向何方，员工就 朝哪个方向努力。

很多时候，公司经营陷入困境，原 因都在老板。

老板病了，给员工吃药，那是没有用的。

总结S公司股改的经验，可以得出以下几点启示：一是，股改的核心不在于如何改造员工，而在 于如何改造老板。

在以个人能力为中心的企业内，老板就是企业发展的天花板。

以老板个人的好恶作 参照，企业必然会陷入“好人驱逐能人”的尴尬境地。

二是，股改的难点在于针对企业的业务特点设 计出多层级的持股平台，让不同能力等级的人都能 够在属于自己的平台上当家作主，找到‘‘当老板”的感觉，千万不能混在一起吃大锅饭。

三是，股改的要点在于如何让方案动起来。

不 管设计时考虑得多么周全，都难免存在纰漏，但我 们又不能因噎废食或坐以待毙。

以动态的操作手法，不断修订完善，才能让激励方案越来越接近事实。

概而言之，股权激励的推行不是单纯的经济利 益分配，而是一场老板的自我革命，是老板自身角 色从经营产品向经营平台的转型升级。

抓住了人心,就抓住了股改的真谛。

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作者系上海东掌通管理s 询创貽人。