中小河流治理工程总承包联合体牵头方项目管理探讨

中小河流治理工程总承包联合体牵头方项目管理探讨
梁雯
【摘要】《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发[2017]19号)明确指出\"加快推行工程总承包,装配式建筑原则上应采用工程总承包模式.政府投资工程应完善建设管理模式,带头推行工程总承包.\",可见,工程总承包模式作为一种高效的建设组织模式,已经在政策层面得到肯定.以广东省山区五市中小河流治理连山县中小河流治理项目EPC总承包管理全过程为例,介绍了联合体模式下工程总承包牵头方的项目管理工作内容和方法.
【期刊名称】《广西水利水电》
【年(卷),期】2019(000)003
【总页数】5页(P103-106,111)
【关键词】中小河流治理;联合体模式;工程总承包;项目管理
【作者】梁雯
【作者单位】广东省水利电力勘测设计研究院,广州 510635
【正文语种】中文
【中图分类】TV51
1 概述
广东省山区五市中小河流治理连山县中小河流治理项目EPC 总承包工程是广东省2015年重点民生水利工程之一，工程目的是通过建设，一方面最大限度降低山洪
灾害，另一方面美化乡村环境。

中小河流治理工程的普遍特点是工期紧、线路长、建设过程变数多，在此情况下，项目法人决定采用工程总承包方式进行发包，承包范围为项目设计、采购、施工，合同计价方式为永久工程以财审预算单价按实际工程量结算、临时工程及勘测设计费按财审预算总价结算。

我院作为总承包联合体牵头方顺利中标，通过总承包项目管理，该项目顺利实现了工程目标，取得了良好的建设效果，现对总承包项目管理全过程进行总结
根据总承包管理的特点，项目划分为4个阶段：项目启动阶段、初步设计阶段、
项目实施阶段、项目收尾阶段，本文仅对项目启动至项目实施阶段工作进行论述。

2 项目启动阶段
项目启动阶段指项目中标后至初步设计批复期间，主要工作内容有：①总承包合同的签订；②成立项目管理团队；③编制项目管理、实施计划。

2.1 总承包合同的签订
总承包合同是招、投标文件的落地，实际操作过程中，因为招标时间往往较仓促，招标文件中的合同条款容易出现不易操作或引起歧义的条款。

因此，对合同文本的重新编辑是一次重要的查漏补缺的过程（在不改变合同关键性条款的前提下）。

本工程合同文本的编辑过程中，出现了两处对项目实施不利的条款：①条款中规定了由承包人购买工程保险，但未明确费用由谁承担；②条款中约定合同价格为预算单价下浮，未明确预算未定案前工程进度款的支付方式。

关于问题①：经重新核对招标文件中合同价格估算表，确定工程保险费在估算文件的“独立费用”中列支，经和项目法人协商，同意在合同中“属承包人的费用”中增加“工程保险费”；关于问题②：考虑工程紧迫性，如果等施工图全部出版完成再施工将极大延误工期，而采用边出图边施工的方式又将极大可能面临“因施工图预算定案前无法申请进度款、预付款不足以支撑工程进展”的窘境，经和项目法人讲明可能出现的不利局面，为利于工程进展，在合同中明确了“在施工图预算未定案前参考概算单价进行进度
款申报”的处理方式。

2.2 成立项目管理团队
项目管理团队的组建应考虑项目规模、总承包合同及联合体合同的约定及投标文件的有关承诺。

因本合同工程为联合体投标，项目管理团队的组建既要体现“联合”又不能扰乱各自职责分工，根据联合体协议，我院负责总体组织协调及勘测设计，施工单位负责采购及施工。

根据以上分工，决定由我院派驻总承包项目经理组建院管理团队，施工单位派施工负责人组建其管理团队，但施工单位的项目管理团队应按合同约定接受我院项目管理团队的组织协调管理，据此，联合体项目管理团队架构见图1。

图1 联合体项目管理团队架构图
2.3 项目管理实施计划的编制
项目管理实施计划是有别于传统施工总承包模式的重要文件，是项目实施的纲领性文件，应引起足够重视。

项目管理计划由项目经理组织编制，按单位有关程序审批后实施；该计划是项目经理在对项目有一定了解后从授权范围、项目目标及实施原则等方面以书面形式得到本企业决策层确认的重要渠道，根据《建设项目工程总承包管理规范》
（GB/T50358-2017），项目管理计划包括：项目概况、项目范围、项目管理目标、项目实施条件分析、项目的管理模式、组织机构和职责分工、项目实施的基本原则、项目协调程序、项目的资源配置计划、项目风险分析与对策、合同管理。

项目实施计划是总承包管理机构关于如何实施合同工程的系统性计划，应报发包人审批后实施，根据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017），主要内容包括：概述、总体实施方案、项目实施要点、项目初步进度计划。

值得注意的是，项目实施计划作为直接指导现场项目管理的文件，应根据项目情况变化进行动态调整。

3 初步设计阶段
水利工程经批复的初步设计报告是确定工程投资和实施方案的重要依据和基准，因此，无论是否总承包模式都应引起足够的重视。

但从现实情况，因为设计单位对施工环节的掌握有限，项目法人欠缺技术力量，常规施工承包项目初步设计往往存在‘可施工性差、变更多’等问题，为工程进展埋下较大隐患。

本工程作为EPC总承包项目，约定临时工程为总价承包，如初步设计方案考虑不周，将使总承包联合体陷入被动。

因此，总承包项目管理机构进行了如下工作：（1）要求设计负责人编排初步设计方案进度计划，根据工程特点明确设计各环节（或专业）的时间节点。

（2）要求施工单位安排有丰富类似工程经验的人员对设计提供的初步方案的可施工性进行审查。

（3）会同施工单位共同赴现场就临时工程方案的可施工性进行研究、探讨。

（4）初步设计成果基本成型后，组织召开初步设计方案内部评审会，要求施工单位参加，联合体共同对初步设计方案进行评审。

经过联合体的共同努力，设计方案的可实施性大幅提高，基本做到了设计—施工高度融合。

4 项目实施阶段
初步设计获批复后，总承包项目进入实施阶段，结合项目特点，项目管理的要点如下：设计管理、采购管理、进度管理、质量管理、费用控制、项目安全、职业健康与环境管理、具体如下：
4.1 设计管理
根据联合体协议，设计工作及与之有关的协调由牵头方负责。

设计院是以设计为主业的企业文化背景，完全将设计团队纳入项目管理较难实现，因此，结合企业实际及工程特点，总承包管理团队的设计管理方式如下：
（1）设计进度管理。

①合同签订时，由合同经理向设计负责人就设计工期要求进行交底，同时将交底情况向院有关设计进度管理部门汇报；②项目开工前将施工进度计划向设计负责人交底，要求设计根据施工进度计划编制相应施工图供应计划；
③根据设计进度计划对施工图供应情况进行监控。

（2）设计质量管理。

设计质量管理由设计负责人按院质量管理程序进行控制，总承包现场管理机构负责对设计成果是否严格执行院有关质量控制程序进行管理。

4.2 采购管理
工程设备采购属施工单位职责，联合体牵头方对其行为承担连带责任，据此，牵头方管理机构的采购管理主要管理内容包括：
（1）采购进度管理。

①要求施工方提供设备加工周期及安装节点，同时协调设计人员据此提供有关技术要求；②严密监控关系到工程安全设备的采购进度，确定关键时间节点，一旦偏离立即采取措施。

（2）采购质量管理。

①要求施工单位提供设备厂家相关资质文件，确保供应商资质符合要求；②拟采购设备图纸确定后，组织会议，确定设备质量控制节点，分别在原材、制造、出厂前等环节进行质量控制。

4.3 进度管理
总承包项目的进度管理不能简单理解为施工进度管理，作为总承包牵头方，需要理清所有可能影响工程进度的因素，根据总承包合同、联合体协议，理清各自责任界面，督促各方履行进度管理职责，具体如下：
（1）在总进度计划编制层面，协调、整合设计—施工进度计划，编制EPC 总进度计划，要求进度计划逻辑关系明确，能够清晰得出关键线路，报项目法人审批后实施。

（2）工程经理负责对总进度计划进行动态监控，根据工程进展情况按季、月对计划—实际进度进行对比，一旦出现可能影响关键线路的进度偏差，立即由项目经
理组织联合体召开进度专题会议，分析进度滞后原因，并提出解决方案。

（3）如非联合体方自身原因引起的进度滞后，一方面督促相关方履职解决问题，另一方面组织联合体内部搜集、整理、报送有关凭证，必要时进行工期索赔。

4.4 质量管理
本项目实施阶段的质量控制主要是施工质量控制，根据联合体协议，施工由施工单位负责，作为联合体牵头方，应承担牵头方的协调、督促责任，质量管理工作由工程经理具体负责，具体为：
（1）施工质量保证体系管理。

开工前要求施工单位根据合同约定提交质量保证体系文件，并督促体系内人员到位，施工过程中监控施工方现场质量保证体系的有效性。

（2）原材料质量控制。

对原材料进场报验情况进行管理，确保原材料履行有关进场报验手续后再用于现场施工。

（3）过程质量控制。

对单元工程验收程序进行管理，主要通过抽检、相关验收单抽查等方式进行。

（4）关键环节质量控制。

项目经理组织牵头方项目管理机构明确关键质量控制环节，参加关键环节验收。

4.5 费用控制
本合同模式下，联合体非总分包，牵头方的费用管理主要是监控施工费用专款专用，避免施工费用使用不当造成的连带责任：
（1）对工程进度款申报是否符合实际工程进展进行审核，确保拨付金额符合实际完成工程量。

（2）对施工费用的使用进行监督，特别关注环境保护、水土保持、安全措施等专项费用的使用是否满足要求。

4.6 职业健康、安全管理
安全管理是牵头方总承包管理的重要内容之一，联合体模式下，施工现场安全资源归施工方调配，牵头方的安全管理主要是对安全管理界面进行监控，确保不因施工单位的不当行为造成总承包合同违约从而引起牵头方的损失，基于此原则，职业健康安全管理的主要内容如下：
（1）督促施工单位建立健全安全保证体系，对其人员到位情况进行监督。

（2）要求施工单位根据总承包合同和项目特点提交安全管理计划，并在施工过程中监控其计划执行情况。

（3）建立日常安全检查制度，工程经理定期、不定期的对施工现场安全管理情况进行巡查。

（4）组织联合体共同识别本项目的危险源，对重大危险源要求编制措施方案，并监控方案实施情况。

5 建设效果
为保证管理效果，联合体牵头方预留一定合同金额作为考核金对联合体成员方进行周期性考核，并根据以上管理要点制定了考核制度，结合各项管理和控制，工程顺利实现了建设目标，建设效果较常规水利工程项目有较大程度改善，具体如下：（1）极大减少了设计变更数量。

常规水利工程项目因可施工性差等原因往往产生至少数十份设计变更，本工程除应当地特殊要求产生的发包人变更，未出现设计或施工方提出的变更，建设期仅产生8个设计变更，极大减少了设计变更数量。

（2）顺利实现了合同工期目标。

联合体牵头方的总体进度管理方式，避免了施工图供应不及时造成的施工进度滞后的情况，同时，因为牵头方科学、动态地对进度情况进行监控、提醒及考核，客观上促进了联合体成员方科学合理投入施工资源，最终顺利实现合同工期目标。

（3）工程费用未超合同价。

联合体牵头方通过监控工程费用的专款专用，保证了工程费用支付金额及时间节点合理，联合体成员方也主动做好了资金使用计划，工
程实施过程中未出现资金短缺引发的不良问题，最终结算价未超合同价。

（4）工程验收周期大幅缩短。

常规水利工程项目因资料不同步、施工人员流动性大等原因导致完工后难以验收；在联合体牵头方各项管理手段及相配套的考核制度下，联合体成员方能够有针对性地完善过程资料，确保资料同步于施工进度。

本工程施工完成后2个月完成所有分部工程验收，4个月完成了所有单位工程验收，半年时间完成了合同工程完工验收。

（5）安全文明施工有效落实。

通过牵头方安全文明施工费“专款专用”的监控措施，联合体成员方根据要求落实了各项安全文明施工措施，工程建设过程文明、有序，未出现任何安全事故。

6 实施过程中遇到的问题及思考
尽管本工程顺利实现工程目标，但实施过程中暴露出的问题同样不可忽视，具体如下：
（1）设计的沟通协调问题。

受机制限制，项目设总没有站在施工角度考虑问题的主动性，导致召开联合体内部评审会过程中出现双方对部分问题争执不下的情况。

笔者认为，此问题的唯一解决途径是从牵头方企业层面建立适应总承包业务的管理和分配机制，让设计人员面对总承包项目时能有所依据、有所受益。

（2）对成员方的界面管理问题。

牵头方管理的前提是清晰的合同界面，本工程联合体协议未能界定双方的协调管理责任，导致实施过程中双方负责人对具体问题的责任主体有较多争议，尽管后来通过会议、制度等方式逐步明确，但这种方式下的妥协无法准确实现双方合作初衷。

笔者认为，避免此类问题要求双方在投标阶段对管理要点进行分析，并在联合体协议中明确管理职责、界面，避免为项目实施埋下隐患。

7 结语
联合体牵头方总承包管理是决定设计—施工是否真实融合的决定因素，经过本工
程实践，笔者总结此模式下总承包管理的要点如下：
（1）高度重视联合体协议，明确联合体各方的管理界面，为后续合作奠定良好基础。

（2）项目实施过程中的管理应各司其职，重视沟通协调，重点关注自身设计工作，对施工单位的管理主要是对其履职情况根据合同管理界面进行控制。

（3）为确保对联合体成员单位管理的有效性，在联合体协议中应约定一定金额的奖惩。

（4）工程总承包模式的成败主要取决于设计—施工的融合性，而实际设计的质量、进度控制是设计单位的优势，一般施工单位无设计管理经验，联合体招标的情况下，设计单位作为联合体牵头方更有利于项目实施。