资本市场发展契机--证券经纪业务战略转型及营销管理

资本市场发展契机--证券经纪业务战略转型及营销管理
第一篇：资本市场发展契机--证券经纪业务战略转型及营销管理资本市场发展契机----证券经纪业务战略转型及营销管理
2001年以来股市持续低迷，证券业经受了市场结构性调整的考验，到2004年初前后，证券公司长期积累的问题充分暴露，风险集中爆发，全行业生存与发展遭遇严峻的挑战和空前的困难。

从2004年8月开始,国家对证券行业实施综合治理。

经过两年多的不懈努力，基本化解了历史遗留风险，初步形成了防范风险、促进证券公司规范发展的有效机制,实现了阶段性目标。

2005年股权分置改革政策的全面展开，国家又从制度上初步解决了困扰资本市场多年的历史遗留问题。

随着宏观经济全面向好、GDP快速增长、人民币不断升值、奥运会的临近，2006年我们迎来了一波崭新的大牛市，截至06年底，92% 的证券公司营业部实现风险监控指标全部达标，扭转了全行业连续四年亏损的局面。

随着全行业总体趋势向利好方向发展.券商营业部又开始”大跃进” ,积极扩大市场份额,加强营销活动.同质化严重使得经纪业务竞争激烈。

国内中等规模的券商大都没有摆脱“靠天吃饭”的局面。

行情好，券商的日子就好过；行情不好，券商就亏损累累。

券商的竞争战略和业务结构大都仍维持多年以前品种单
一、结构雷同的特点。

为了在狭窄的经纪业务范围中分得有限的几杯羹，各券商大打价格战、佣金战，进一步收缩了整个行业的生存空间。

各券商普遍将争抢市场份额作为首要目标，不惜以牺牲利润为代价占领市场。

结果使得券商始终无法摆脱低水平恶性竞争的泥潭，2006年全行业经纪业务平均佣金收取率为1.52‟(同期标准佣金收取率为3‟)。

另一方面，券商竞争手段创新不足、缺乏特色，在竞争手段上只是延续着降价、返佣、赠送电脑和免费开户等传统方式。

这样使得大多数券商的竞争手段趋同、差别化程度降低。

而国外成熟市场的券商能够利用自身的专业化优势，对利率、汇率、期权期货、互换等金融工具进行分解组合，形成各种复杂程度不
一、特点各异的金融衍生产品，并根据客户的需求提供完整的个性化金融创新服务。

业务的多元化和全球化以及金融创新的深入，增加了国外券商的利润来源，分散了券商的经营风险，并创造了巨大效益。

相比之下，我国资本市场尚处于起步阶段，新型转型的市场由于体制和政策的限制，券商可利用的金融创新工具还相当有限。

再加上普遍缺乏创新能力，我国券商在金融创新方面乏善可陈，结果造成金融产品单一，难以满足投资者综合化、个性化的投资需求。

伴随大牛市到来的是，各证券公司业务竞争日趋激烈，证券公司的经营面临了前所未有的压力，大家都在积极探索发展之路，努力探讨新的赢利模式，纷纷在服务、营销和业务创新上下工夫，试图击败竞争对手，以获取更多的市场份额。

证券公司如何在经纪业务的细分市场获得竞争优势……
自佣金浮动制出台以来，证券经纪业务转型成为券商的热点话题，很多券商也作了大胆的尝试和有益的探索。

非现场交易的蓬勃发展和证券经纪人制度的初步形成，都是最为突出的例证。

我个人认为，经纪业务转型不仅仅是现场变成非现场、交易管理员变成客户经理乃至证券经纪人等表象层面的变化，更重要的是思想观念和管理体制的转变，即证券经纪业务必须要完成由以营业部为基础的通道型管理体制向以客户关系管理为基础的经纪人型管理体制的转变。

这是证券市场发展到特定的历史阶段，顺应市场主导功能所产生的量变到质变的飞跃。

首先，从四个方面简述对证券经纪业务转型的理解
一、转型的必然性和长期性
中国证券市场经过短短十几年，市场规模和投资群体都得到了超常规的发展。

在市场规律越发起到主导作用的同时，证券经纪业务却仍然固守传统的通道管理模式，利用垄断的通道资源坐享暴利，同质低效不计成本的行业竞争不断重新瓜分着市场的奶酪。

当券商分支机构林立加之市场行情低迷使全行业进入微利时代，当加入WTO使我们必须面对国际重量级同业竞争对手的挑战的时候，才突然发现传统的业务模式已不能适应市场的发展，转型已势在必然。

我所理解的转型应该是在放宽眼界、放长眼光的观念革新的基础上，重建管理体制、再造业务流程，充分利用网络科技，高效率低成本的整合券商资源和客户资源。

佣金浮动制只是市场机制的一个信号，也是行业整合的开端。

单纯的价格战只能把全行业推向危险的边缘，彩电业就是最好的例子。

一年多的佣金大战也证实了这一点。

行业整合也并不意味着大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米这么简单，“大鱼”身躯庞大，运营成本居高不下，入不敷出自然难逃亏损命运。

相反有很多的“小鱼”和“虾米”恰恰是充分利用了网上交易等低成本扩张的手段迅速的发展壮大，甚至在利润排行上与大券商平起平坐。

这种现象应该引起我们的反思。

中小券商固然有船小掉头快的优势，但市场先机的把握才是根本原因，大券商的资源优势包括政策信息和研发、资本等并没有发挥应有的作用。

当然在资本规模和市场占有率等方面，大券商依然是行业的中流砥柱，也是行业发展的希望。

这就要求我们要有更系统和更长远的发展规划。

当前的转型只是第一步，伴随市场的发展和国际形势的变化，转型或称之为业务创新必将是一项长期的任务。

当前的转型意味着生存，而不断的创新就意味着强大。

二、探索经纪业务模式
国外同行的成熟业务模式，是有一定借鉴意义的。

按美国现今的三大模式，可以归纳出美林模式、嘉信模式和E*Trade模式。

美林模式是一种贵族模式。

美林收取的佣金很高，它能为客户提供生涯资产运营计划、税务咨询和资产投资组合建议，美林主打业务是面对面服务和全方位服务。

嘉信主要通过电话、传真、电脑等通讯工具而不是营业部，为客户提供廉价的交易服务。

嘉信有针对性的提供咨询服务，因为它没有像美林那样强大的咨询研发部门，所以它的客户基本上锁定在需要一定服务但付不起高额费用的中产阶级。

E*Trade模式的特点，是与多家信息服务公司合作提供各种咨询服务和资产管理工具，客户按所提供的信息自行交易。

这种模式的收费最低廉。

从上述的三种模式可以看出，美国同行基于对客户群体的细分确立主打业务，进而确立品牌地位。

他们将客户依次分为三类：大额投
资者和专业投资者；中高收入者；较低收入的平民。

针对不同的客户群体，提供相应的投资服务。

换言之，用差异化的投资服务满足不同的客户理财需求。

这正是基于高效的客户关系管理系统才能实现的。

我们没有必要简单模仿美国的三种模式，而应看重其业务模式中关键的三个环节，一是客户关系管理；二是证券经纪人队伍建设；三是走品牌经营的道路。

结合我国证券市场的发展现状，新型经纪业务模式必将以客户关系管理为基础的经纪人型管理体制的建立为出发点。

重新审视我们拥有的客户资源和潜在的客户资源，确立目标客户群体，培养专业化的经纪人队伍进行品牌建设，将是今后一段时间内券商经纪业务努力和竞争的方向。

非现场交易业务仅仅是交易方式的变化。

网上交易业务的发展也只是顺应了网络科技的发展和个人电脑的普及以及券商低成本扩张所带来的低佣金的价格需求。

它依然是传统交易通道管理模式的网络化变形，同样具有可简单复制的操作性。

而网上经纪业务就不仅仅是交易通道的概念，它可以依靠网络科技，更高效的整合券商的全部资源（信息、研发、投资产品、虚拟经纪人等），充分利用网络的无限扩展性和互动性为客户提供差异化服务。

以有限的资源投入拓展无限的市场空间。

三、网络技术的支持
科技就是生产力。

网络时代的证券经纪业务就要充分利用网络科技的动力。

网上交易平台、网上经纪人金融营销服务平台、集中交易平台、银证合作平台、CRM、客户呼叫中心等等，无不将证券经纪业务提升到前所未有的空间。

作为有实力的券商，如果在上述硬件平台的建设方面落后于人，将失去发展的先机。

以网上经纪人金融营销服务平台为例，它是网上经纪业务必不可少的一个环节。

网上经纪业务的客户由于地域的广泛性和流动性，大大增加了服务的难度。

而这一部分客户同样是需要专项的差异化服务的。

证券公司通过提供经纪人金融营销服务平台，可以将与证券经纪人有关的各种业务系统中各种流程事务融合进来，如经纪人可与客户
实时互动交流、进行一对一的客户投资咨询、推销投资组合和其他金融产品、接受客户投诉和反馈、搜集整理第一手的客户资料等等。

同时所有证券经纪人可利用此系统与其他经纪人进行业务沟通，了解相关经纪人的业务发展状况，获得各级管理部门的相关管理信息，甚至经纪人的培训和级别薪资管理等都可以通过该统一的平台实现。

这已不是纸上谈兵，有人早已付诸行动。

四、信息咨询服务的重要性
证券投资的目的是获取收益，客户服务的最高境界就是使客户的投资收益最大化同时风险最小化。

如何针对特定的客户群体提供不同的信息咨询服务将成为证券经纪业务客户开发和良性运作的关键。

要做到这一点，就需要券商充分调动各种信息采集和咨询产品研发的力量，为一线的证券经纪人提供及时快捷、优质高效的信息咨询发布平台，作为其客户服务的强有力的后台支持。

经纪人管理体系还应协调和制定严密的产品营销计划，统一部署、协调作战，把适宜的咨询产品提供给需求度最高的客户群体。

从而避免经纪人因个人素质不同而导致的服务质量的随意性。

优质信息咨询服务的显著特征是差异化、时效化、专业化、产品化。

以客户关系管理系统为基础确定分类的目标客户群体，再依据客户群体的共性特征和偏好确定服务的核心内涵。

只有有的放矢的服务才能取得事半功倍的回报，这就是差异化。

市场机会稍纵即逝，时效化不言而喻。

但如何确保后台支持环节到经纪人或直接面对客户群体的互动渠道的畅通，却有很多的工作需要做。

网上经纪人金融营销服务平台的建设就是最好的解决办法。

大券商在投资市场的专业化程度是毋庸置疑的。

良好的政府公共关系、系统的宏观经济发展研究、无障碍的上市公司调研渠道、高级专业人才、以及他们多年的市场实战经验练就的市场敏感度等等，诸如此类不胜枚举。

然而，如此宝贵的资源优势，以往更多的是被用来做资产管理和自营业务的幕后支持，未能形成经纪业务核心竞争力的源泉。

面向经纪业务的经纪人和客户群体，重新整合上述资源，调整
研发方向，全面提高客户服务的专业化水准是当务之急。

所谓产品化是指在专业的投资理念的指导下，充分利用现有的各种金融投资品种，形成具有不同的投资收益和投资风险关系的金融投资组合。

应该看到金融投资组合产品是动态的产品，或称之为动态的投资赢利模式。

对于大多数的客户群体而言，是不具备此种投资能力的。

经纪人最主要的任务就是把“产品”推销给适宜的客户，并且根据其动态变化指导客户调整投资组合。

该环节的重要性就在于它是可以产生附加服务价值的，也就是经纪业务新的利润增长点。

其次，简述对证券经纪业务营销管理的设想
基于上述对证券经纪业务转型的理解，我认为我们应坚定不移执行证券经纪品牌经营战略。

证券经纪品牌经营的方案实施分四个阶段：第一阶段为品牌营销战略制定。

第二阶段为基础电子商务平台的建立。

第三阶段为品牌宣传阶段。

第四阶段为完善证券经纪人管理体制。

第一阶段的关键是品牌定位。

这是营销管理策略的基石，也是企业发展的百年大计。

具体工作比较繁杂，重点是营销现状调研和分析，主要包括：现有营业部布局、客户群体细分、门户网站调研、现有品牌推广效果分析以及竞争对手分析等。

通过上述工作可以准确的认知我们自身的优势和劣势，准确的理解市场的发展态势和客户群体的需求，从而扬长避短，有的放矢，确立长远的品牌营销战略。

第二阶段的目的是以技术创新带动制度创新，为全局的营销战略提供硬件保障。

没有先进强大的电子商务平台，就无法摆脱传统的经纪业务服务模式。

如前文提及的诸多业务平台的建设可以从根本上提高新业务模式下服务的质量和效率，可以使客户资产实现真正的自由流动，可以使销售给客户的金融投资组合产品具有可操作性。

尤其是在网上经纪人队伍的建立和管理等方面，不依托网上经纪人金融营销服务平台就根本无法实施。

第三阶段主要包含两方面的含义：一是充分利用传统媒体和网络媒体的广告效应实施战略策划。

精心策划系列的主题活动，积极参与民心所向公共事业，尤其是加大力气将公司门户网站建成行业内最专业、最优秀的信息咨询发布平台和网上经纪业务营销平台。

另一层含
义是通过高效优质的差异化客户服务建立投资赢利模式。

客户盈利是硬道理，客户的口碑是最好的宣传。

这是确立目标客户群体忠诚度和深度挖掘潜在客户的最佳手段，更是证券经纪业务努力的方向。

第四阶段是证券经纪品牌经营战略的核心内容。

因为证券经纪人是处在商务关系最前沿的人，是品牌经营战略实施的最后一环。

如果在此环节出现问题，则将功亏一篑。

以往证券公司经纪人队伍建设存在诸多的问题，集中具体表现在：
1、证券经纪人单枪匹马应对客户需求，缺乏证券公司整体的支持，服务工具落后，服务质量低下，存在很大的随意性。

2、证券经纪人编制成为券商营业部转型过程中原客户管理员的过渡岗位，未能建立公开的优胜劣汰的竞聘上岗制度。

3、受到有形营业部投资压力的影响，难以建立一个有效的激励制度。

同时证券经纪人职业定位模糊，不能为其提供良好的职业发展规划和空间。

进而导致无法吸引高素质的人才。

解决上述问题的关键就是一方面整合公司各种优质资源，打造强力的经纪人业务支持平台；另一方面建立一系列的证券经纪人管理制度，主要包括经纪人招聘和培训、经纪人奖励制度、经纪人业务流程设计、经纪人考核制度等。

明确经纪人队伍建设的核心地位和战略意义。

让每一个证券经纪人团队都能充分理解公司的品牌经营理念，强化其职业荣誉感，同时在公司人事制度设计上为优秀的经纪人提供向上的发展空间，强化其归属感和忠诚度。

券商应高度重视经纪人队伍的业务及团队合作意识的培训，使经纪人能够伴随市场创新业务的发展同步成长。

总之，为适应证券市场发展变化和证券行业整合而进行的证券经纪业务转型，已延伸为证券公司在经营观念和管理体制方面的深刻变革。

第二篇：联合证券经纪业务战略转型研究报告
非现场交易下的证券咨询服务
联合证券研究所孟建军
以较强的信息收集、储存、处理和发布的能力为特征的现代信息技术在证券经纪业的应用，带来了非现场交易的蓬勃发展，这不仅仅
是改变了客户与券商间的交易信息传递方式，更为重要的是业务拓展上的地域、时空限制已被彻底打破，证券经纪业务的市场格局将出现重大变化，现行以营业部为主导的经纪经营模式也将发生根本性变革。

为谋求新环境下的竞争优势，在目前生存压力越来越大的证券经纪业，无论综合类或经纪类券商都对非现场交易倾注了极大热情。

在现场交易环境下，券商与投资者的关系较为紧密，各方的需求、信息的反馈都非常迅速，也较少失真。

但是，在非现场交易环境下，曾经有“非现场交易投资者因与券商的非直接紧密联系而可能享受劣质服务”的忧虑。

于是，在券商降低整体成本、提高综合竞争力的同时，如何搭建非现场交易的咨询服务平台、信息挖掘平台，为投资者提供个性化、专业化、贴身化、及时化的服务，成为进一步推广非现场交易必须考虑的内容。

一、非现场交易已成为一种重要的交易模式
（一）非现场交易已事实上成为一种重要的交易模式
按相关媒体的报道，2003年3至4月证券公司网上委托交易量约为2292.84亿元，占沪、深证券交易所同期股票、基金总交易量(双边计算)的14.38%，该比例比2002年4月上升了6.95个百分点。

其中，国泰君安4月份非现场交易额接近营业部总交易额的50%，网上交易占到营业部交易额的四分之一；海通证券4月21日至5月23日的网上交易比例为19.1%。

中信证券5月底网上交易总量占公司总交易量的10.54%，网上交易开户数达到11.13万户；广发证券1至4月份的非现场交易在经纪业务总交易量中的比重接近6成，其中网上交易占了一半；开展网上交易较早的青海证券1至3月公司网上交易比例接近75%；东吴证券目前的非现场交易量比前几个月增长了6.03%，达到了48%；天一证券1至4月份的非现场交易占总交易额的比例为30.2%，其中网上交易比例达19.66%1。

（二）非现场交易已具备大规模推广的基础
首先，现代信息技术革命大大提高了信息的收集、储存、处理和发布的能力，成为证券交易电子化的物质和技术基础；同时也提高了证券交易的效率，网上交易、客户服务中心、CRM构成了一个完善的
非现场交易平台，在提供完善的个性化、专业化、贴身化、服务的同时，大大的降低了成本。

早在两年前，投资者与理论界人士普遍担心非现场交易，特别是网上交易的1张炜，非现场交易成竞争焦点，上海证券报2003年06月03日
安全性与反响效率，但经过这两年的运营，事实上已消除了大部分投资者的顾虑。

其次，我国互联网用户群已成几何级数增长，而且投资者对互联网的普及率也大大提高；同时，电脑、电话的普及率较前几年也大大提高。

另外，相当多券商推动非现场交易的普及工作。

第三，非现场交易是券商开发新客户的一种有效措施。

目前我国大多数县、县级市都没有证券营业部，投资者买卖股票都需到地级市，非常不方便，而非现场交易的普及延伸，将使占中国85%以上的小城市和农村居民变成潜在的股民，使很多没有条件进行股票买卖的人加入到投资者队伍中来。

第四，佣金自由化对非现场交易起到极大的推动作用。

我国在2002年5月实行佣金自由化后，最近两年大部分营业部都出现了亏损，传统的经营方式、交易模式在被重新定位，由于非现场交易客户对营业部基本无场地要求、无现场服务要求，券商可以节省大量的运营成本（有测算，对券商而言网上交易的费用只是现场交易费用的20-30%左右）。

另一方面，也正由于非现场交易成本相对较低，在佣金自由化之后，券商具有下调佣金费率的基础，这刺激了非现场交易的发展，甚至使部分现场交易投资者转至非现场交易。

第五，更为紧密的银证合作，再次推动非现场交易的快速发展。

由于非现场交易的客户与营业部之间的关系相对松散，部分相对偏远县市的非现场交易客户与实体证券营业部相距更远，于是利用其他金融网点发生新客户就成为必然。

目前，银证通、银证转帐大量涌现,有效解决了远程客户资金划转的问题，银行的介入也使投资者增强了非现场交易的资金与证券安全性的信心，而银行更繁杂的业务触角，对非现场交易业务的拓展起到更大的推动作用。

另外，一些特殊的外界因素，对非现场交易也有着重大的影响。

如今年上半年发生的非典，已使一部分投资者选择了非现场交易。

二、大规模推行非现场交易能够实现双赢
我们认为在中短期，影响证券市场长期发展的一些重大问题还不可能得到根本性解决，投资者信心也有待进一步恢复，加之证券市场仍缺乏吸引力，甚至可能因此边缘化，在这种环境下投资者进行证券投资、券商开展经纪业务，都需要思变。

我们认为，要脱离目前这种混沌的局面，需要政策上有一定大的支持，具体操作中也可能有多种策略可供选择，但是作为券商与投资者，在不利的环境下首先要考虑的是生存问题，在开源无方的情况下，节流就成为一种主要的策略选择。

我们认为，大规模推选非现场交易可使使投资者与券商实现双赢。

（一）大规模推选非现场交易是券商缓解生存压力的重要选择
在垄断经营的政策环境下，证券经纪业务处于卖方市场，竞争集中于交易通道的供给，表现在极力增加营业部网点并追求营业部的豪华硬件配置，这种经营模式最终导致了经纪业务的经营成本居高不下。

这体现在：（1）营业部面积依旧较大。

据统计，1996-2002年底，全国证券营业部从2300个增加到2895个。

2000年我国单个营业部的平均营业面积达2117.84平方米。

而据深圳证券业协会调查，2001年该市营业部平均面积达2428平方米，最大的竟达7000平方米。

反观海外，台湾一家营业部的面积通常只有400-500平方米，美国最大的零售经纪商爱德华·琼斯公司的营业部面积仅为50平方米左右。

（2）营业部作为独立核算单位的经营模式使管
理成本重复支出严重。

每个营业部都有独立的交易管理、财务核算、研究开发、市场营销和综合管理等各项职能，实际上相当于一个小而全的证券经纪商，重复建设相当严重。

同时，固定成本占比过高使得成本刚性表现十分突出。

据统计，2002年营业部营业费用中，固定成本占了62.4%，比2001年提高了8个百分点；人工费用占了19.1%，其他费用占了18.5%（见表1）。

这种历史形成的刚性成本结构，在佣金下调、市场交易清淡时其弊端就暴露无疑了：一方面营业部收入锐减，另一方面高昂的成本却下不来，结果必然是入不敷出。