标杆企业研究报告-如何模仿超越万科
万科-标杆企业创新研究报告-VKSJ
尊重·专业·责任·分享
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案例：矩阵制管理模式的支持条件 案例：矩阵制管理模式的支持条件——以良好的沟通文化为保障 以良好的沟通文化为保障
抛砖式：横向沟通协作不畅 抛砖式：
• 由于任何一个制度都有可能滞后于复杂 多变的外部环境，制度和流程不一定能 解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵 制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协 作文化，必将大大的降低运作效率。
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业务模式 区域 产品 价值链 能力和资源 • 在哪个区域竞争 • 进入这些区域的哪个产品细分市场 • 在产业价值链中的位置 • 现有的的资源和能力是否能满足业务模式的要求 • 该采用什么样的战略举措来满足业务模式的要求 • 该采用何种战略举措来应对变化的关键成功因素，维持核心竞争力
理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、资源和 理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、 能力支持三者匹配的系统来实施
分项目（毛坯及精装 修）。客户服务中心
按年。客户服务中心 按年。客户服务中心
按年，物业公司 销售服务质量考核分按 照线性计算得分。 (0<=y<=5)
销售服务质量 内部运 营 有效投诉关闭率
衡量销售服务品质 衡量公司内部对客户投 诉的重视程度及处理力 度
按年；营销部
按年。客户服务中心 用当地市场的客户对本 专业的满意程度作为评 价专业工作的绩效标准
青岛海尔集团战略规划与管理、企业文化、VI设计咨询项目 青岛海尔集团战略规划与管理、企业文化、VI设计咨询项目
万科万科-标杆企业创新研究报告
赛普银盛泰战略项目组
@2008赛普版权，仅供银盛泰集团内部使用
对标行业内标杆企业的优秀做法
对标行业内标杆企业的优秀做法1.引言1.1 概述:概述部分旨在介绍本文所要讨论的主题以及选取的标杆企业。
本文将对行业内的标杆企业的优秀做法进行深入分析和探讨，从中抽取出可供其他企业借鉴的经验和方法。
在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断创新和改进自己的经营模式以保持竞争力。
因此，学习和借鉴行业内的标杆企业的成功经验对于其他企业来说是至关重要的。
所谓标杆企业，指的是在某个行业或领域中，具有明显竞争优势，具备先进管理理念和先进技术应用的企业。
这些企业通常具有较高的市场份额、较好的品牌影响力以及良好的盈利能力。
本文选取了两个行业内具有代表性和影响力的标杆企业A和B作为研究对象。
通过对它们的优秀做法进行深入的研究和阐述，旨在为其他企业提供借鉴和参考，帮助他们从中汲取灵感并加以应用到自己的经营实践中。
在接下来的正文部分，将逐一介绍标杆企业A和B所展现出来的优秀做法。
每个企业的优秀做法将细分成多个要点进行分析，以便更加深入地探讨每个要点的价值和实施方法。
最后，在结论部分，将对本文所探讨的标杆企业的优秀做法进行总结，并对未来的发展进行展望。
希望通过本文的撰写和分享，能为各行各业的企业提供一些有益的启示和思考，激发更多的创新和改革的动力。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以如下所示：文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要对文章的整体进行概述，介绍了标杆企业的概念和重要性，并给出了本文的目的和结构安排。
正文部分将重点介绍两个标杆企业A和B的优秀做法。
其中，对于标杆企业A，将分别列举两个重要的要点进行深入分析。
例如，要点1可能是该企业在营销策略方面的独特之处，要点2可能是该企业的生产管理模式的创新等等。
同样的，对于标杆企业B，也会逐一介绍其优秀做法的要点。
通过对这些标杆企业的优秀做法进行详细分析，读者可以深入了解到这些企业在特定领域内的创新、管理等方面的成功之道。
结论部分将对本文进行总结，并展望未来。
标杆房企绩效管理创新——以恒大、万科和龙湖为例
702019年第五期效目标的实现。
恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。
员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。
其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。
恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。
其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。
恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。
但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。
本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。
绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。
恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。
恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。
中国房地产开发商标杆企业研究：万科
中国房地产开发商标杆企业研究：万科目录一、产业迎来新环境 (3)二、公司概况 (3)（一）公司发展历程 (3)（二）公司股权结构 (4)（三）公司治理 (5)（四）总裁简介 (7)三、核心业务依然稳健，拓展业务备战转型 (7)（一）房地产开发销售：土储充分，销售势头向好 (7)（二）物业服务：保持行业领先，技术改善服务 (12)（三）长租公寓：房源持有初成规模，城中村整治再拓展租赁业务 (13)（四）商业地产：印力管理面积行业第二，“金融+科技”双轨齐下 (15)（五）物流地产：万纬主打高标库，收购普洛斯打造全球领先物流地产 (18)（六）轨道+物业：万科与深圳地铁深化推进TOD模式 (22)四、财务：高周转、低负债和充沛现金流应对融资收紧大背景 (23)（一）总体盈利能力强，高周转与高回款带来业绩高效释放 (23)（二）费用控制、拿地成本控制能力佳 (25)（三）负债压力较低，现金流可覆盖利息支出 (27)五、盈利预测与估值 (28)（一）盈利预测 (28)（二）投资建投 (29)六、风险因素分析 (29)插图目录图1：公司发展历程 (4)图2：2016年股权结构 (4)图3：2017年股权结构 (4)图4：公司组织架构 (5)图5：百城住宅用地成交土地楼面均价（元/m2）、数量（宗） (8)图6：公司新增土地面积（万平方米）、数量（宗） (8)图7：万科2015年拿地宗数分布 (8)图8：万科2016拿地宗数分布 (8)图9：万科2017年拿地宗数分布 (9)图10：万科2018拿地宗数分布 (9)图11：万科拿地宗数分布 (10)图12：万科拿地规划建筑面积分布 (10)图13：公司房地产销售金额（亿元）同比（%）、毛利率（%） (10)图14：公司结算面积（万平方米）、业务分布城市数量（个） (10)图15：公司房地产销售144平方米以下户型占比（%） (11)图16：成品房市场份额 (11)图17：公司住宅产业化发展阶段 (12)图18：公司物业营业收入(亿元)、同比(%)、毛利率(%) (12)图19：全国物业在管面积(亿平方米)、万科占比(%) (12)图20：公司住宅产业化发展阶段 (13)图21：泊寓全国布局 (15)图22：泊寓公寓照片 (15)图23：泊寓产品特点 (15)图24：旧城改造新增土地储备权益规划建筑面积（万平方米） (15)图25：全国商业新开工面积（万平方米）、销售面积（万方） (16)图26：一线城市商业营业用房投资收益指数 (16)图27：印象城与印象汇业务分布 (17)图28：CMBS产品发行规模（亿元），发行总数（只） (17)图29：中国电商物流指数 (19)图30：2017年人均仓储面积（平方米） (19)图31：公司物流地产发展历程 (19)图32：万纬物流主要业务 (20)图33：中国已竣工物流仓储面积前五（百万平方米） (21)图34：普洛斯在中国前五客户承租面积占比（%） (21)图35：中国已竣工物流仓储面积前五（百万平方米） (21)图36：普洛斯在中国前五客户承租面积占比（%） (21)图37：公司住宅产业化发展阶段 (22)图38：红树湾地址 (23)图39：杭行路地址 (23)图40：主流房企ROE(%) (24)图41：万科销售净利率（%） (24)图42：主流房企总资产周转率 (24)图43：万科资产周转能力 (24)图44：主流房企存货周转率 (25)图45：万科存货去化能力 (25)图46：万科现金回流、销售收入（亿元）、回款率 (25)图47：万科营收确认效率 (25)图48：万科净利润（亿元）、期间费用率 (26)图49：万科销售收入（亿元），费用/销售 (26)图50：部分房企期间费用率 (26)图51：万科三费占比 (26)图52：部分房企期间费用率 (27)图53：万科三费占比 (27)图54：主流房企资产负债率（%） (27)图55：A股主流房企扣除预收账款的资产负债率 (27)图56：万科经营活动现金净流量（亿） (28)图57：A股主流房企现金利息保障倍数 (28)表格目录表1：公司跟投制度建立 (6)表2：万科2018年上半年拿地地块数（宗）、土地面积（万平方米） (9)表3：各类运营商特点与优势 (13)表4：传统租房与长租公寓对比 (14)表5：公司商业地产相关事件 (16)表6：印力集团业务收入情况（亿元） (17)表7：印力、万科、凯德产品线 (18)表8：万纬收购太古冷链资产包信息（万平方米） (20)表9：可比公司盈利预测与估值 (28)表10：公司财务报表预测 (30)。
参观万科物业心得体会
众所周知，万科物业是全国物业行业中的领跑者。
那么万科物业为什么可以把物业管理做得如此好呢？这次参观了万科物业后有了进一步的了解。
本文是参观万科物业心得体会，希望对大家有帮助。
物业管理作为城市管理的重要组成部分，它的管理是否到位，事关千家万户，直接影响着社会、经济、环境等各方面的和谐与发展。
但如何发展物业，让物业深入业主心中，得到业主的满意呢，那天参观了万科物业，深有感触，以前就像待在笼子里，觉得自己做的还不错，自己的物业也不差，但是看到万科物业，才知道我们物业跟别人的差距有多大，大到管理小到细节，每一方面都有学习借鉴的地方，真是受益匪浅。
刚进小区，第一眼中间门岗上四个醒目的“欢迎回家”大字，让我震惊，如果我是业主，下班回家看到这四个字，肯定会有一种放松感，一种温馨感，为什么我们没想到呢，其次，感觉他们的保安够精神，没有坐着的、靠着的。
进入小区里，万科物业不愧是我们的榜样，好多细节比如“缴费请索取发票”，关于每气跟气温的温馨提示，监控室的温度计，配备齐全的安全防护应急箱，每个角落都设有的岗位，地下车库的防汛用品等等，而且都是那么干净，整齐，看着很舒适，很放心。
在参观这三个小区的总体感觉就是文明、干净、整齐、宁静。
在硬件方面，监控室、门禁、消防、配电房等设备设施都是智能化的，给物业管理带来方便与高效，同时小区的安全也得到保障;每栋楼层都有公告栏，这也便于小区的信息准确快捷的传播;保安都是带帽子和扎腰带打领带给人感觉很亲切;垃圾桶都是可回收和不可回收的放置在一起。
在软件方便，社区文化丰富;娱乐设施齐全;小区的温馨提示随处可见;公司制度健全、服务流程清晰而且都贴于物业办公室墙面。
物业管理人员的服务意识都很强。
参观结束，很惭愧，作为物业服务，我们平时并没真正把服务落实，服务意识不强，没有为业主做实事，回来之后我好好反思了一下，从今以后，我要改进我们的工作流程，提高工作效率，减少人员闲置，提高物业人员素质，将服务理念渗透到每个员工心中，构建和谐的社区服务氛围。
标杆法企业案例研究报告
标杆法企业案例研究报告引言标杆法是一种研究企业管理和发展的方法。
它通过研究某一行业或领域最成功的企业，找到其成功的原因和经验，以此为其他企业提供参考和借鉴。
本报告将以某一具体企业为案例，分析其成功之处，并探讨其对其他企业的启示。
案例背景本次案例研究的企业为XX科技有限公司，成立于2005年，是一家致力于研发和生产高端电子产品的公司。
在过去的十年里，XX科技迅速崛起，成为行业内的知名企业，其市场份额和利润连续多年增长。
案例分析1. 技术创新和研发投入XX科技在市场竞争激烈的电子产品行业取得成功，离不开其持续的技术创新和高额的研发投入。
公司设立了一支专门的研发团队，积极跟踪行业趋势，加强与高校和科研机构的合作，不断推出具有创新性的产品。
这些新产品在性能、设计和用户体验上都具有显著的优势，帮助公司赢得市场份额。
2. 优秀的团队和人才管理一个企业要想在市场中取得成功，离不开一个优秀的团队。
XX科技注重人才的引进和培养，建立了一套科学的人才管理机制。
公司遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，通过公平的选拔机制和激励政策，吸引了一批具有潜力和创新能力的人才。
同时，公司还注重团队建设和文化建设，激发团队成员的归属感和凝聚力，促进团队协作。
3. 优质产品和客户服务XX科技一直坚持以客户为中心的理念，致力于提供优质的产品和客户服务。
公司注重产品质量和工艺品质的控制，确保每一台产品都能满足客户的需求和期望。
同时，公司建立了完善的售后服务体系，为客户提供及时、有效的技术支持和问题解决方案。
这种关注客户的态度和持续的产品改进，使得XX科技赢得了广大客户的信赖和口碑。
启示与总结XX科技的成功经验对其他企业有着重要的启示：首先，技术创新和研发投入是企业发展的核心竞争力，只有不断推出具有创新性和高附加值的产品，才能在市场中立足。
其次，优秀的团队和人才管理是企业成功的关键，只有拥有一支充满活力、专业素质过硬的团队，才能应对市场的挑战，并及时创新。
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
万科七步定位法
来自公司总部
1、城市主席 2、地区市场副主席 4、室内空间设计师 5、城市建筑副主席 6、城市销售副主席
3、公司设计师 7、建筑成本经理
帕尔迪之道
我 们 复 制 什 么 ； 如 何 复 制
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向帕尔迪学习之四：产品目录
低档
中档
高档
TCG1 TCG2 TCG3 TCG4 TCG5 ……
帕尔迪之道
向帕尔迪学习之五：7步法
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➢ 供应链垂直整合
市场策略
产品策略 客户服务策略
运营策略 土地策略 供应链策略
帕尔迪之道
已经了解很多
学习的关键： 如何做
并非差距所在
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向帕尔迪学什么
1、发展历程、成就 2、策略、成功关键要素
外在业绩表现
1、与客户细分对应的产品系列 2、提高满意度所采取的措施
3、工厂化实施的步骤 4、适应战略的组织结构 5、战略执行的管控流程与方法
பைடு நூலகம்
服客我 务户们
的给 问客 题户 ；提 我供 们什 如么 何服 改务 进； 我我 们们 的如 产何 品解 19 和 决
1、售前客户接待 2、框架落成参观 3、成品参观 4、交付3个月后质量检查 5、交付11个月质量检查 6、交付23个月质量检查 7、交付35个月质量检查
售前：需求沟通
售后-入伙前： 品质、使用方式沟 通
入伙后： 客户体验沟通
万科的七步定位法
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基于客户细分和价值定位的产品定位流程---产品定位方法
客户细分 地块扫描/土地属性研究
土地与目标客户匹配
竞争研究
项目初步定位 产品测试
需求价值排序
产品设计流程
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富力与万科对比分析
成长型开发商标杆：选择万科还是富力战略学上有个著名的“尾灯定理”——，“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。
‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。
” 在INTEL总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，但如果一个在成长期的企业，没有学习标杆，同样会失去方向。
——由此可见标杆的重要作用。
就像万科将美国帕尔迪房屋公司当作学习的标杆一样，国内的许多开发商喊出了“学习万科好榜样”的口号——这些企业大多是想在房地产有一番作为，雄心勃勃的中小开发商，普遍处于成长期。
而事实上，中国有3万多家房地产开发商，每年销售额能够超过10个亿的不过几十家，99％可算是成长型的企业。
相比于帕尔迪美国市场4％的占有率，万科1％的还有很大的差距，由此也看出中国房地产市场还有巨大的发展空间。
99％的成长型企业中再诞生一个“万科”是不难想象的。
中国房地产业起步不过十几年，政府、开发商都还在摸着石头过河，万科的成功与其善于兼收并蓄，借鉴创新是分不开的。
而对于众多志在“超越万科”的中小开发商来说，常常面临着标杆对象选择的问题：是跟在万科的“尾灯”后面，学习、模仿万科还是根据自身资源优势和所处环境，从快车道实现追赶甚至超越万科的梦想——毕竟，不是每一个成长型企业都有万科成长时的市场环境和资源基础，更何况王石是人不是神，万科的成功，既有天时地利，也有人和的因素，任何盲目崇拜，顶礼膜拜，生搬硬套万科的战略战术，都是有问题的。
事实上，万科之外，中国还有很多优秀的开发商，比如说富力、中海、雅居乐、新城房产、绿城等，都有其过人之处。
尤其是富力的成长过程，非常值得借鉴——如果深入分析可以发现，富力和万科无论是发展战略，还是项目开发模式、营销、企业管理等方方面面都有很大的差异，但两者都取得了成功，对于成长型企业来说都非常具有借鉴意义。
发展战略：万科“减法”VS富力“加法”万科从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为中国房地产行业的上市集团、期间经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是“十年加法和十年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。
标杆游学考察—腾讯、尚品宅配、万科访学
标杆游学考察—腾讯、尚品宅配、万科访学腾讯中国服务用户较多的互联网企业之一2015年总收入1028.63亿2016年市值领先于阿里巴巴，成为亚洲市值很高的公司《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，名列第8位2017年市值突破2790亿美元，超越富国银行，成为全球第十大市值公司万科企业文化享誉业内：简单不复杂、规范不权谋、透明不黑箱、责任不放任连续15年盈利，目前仍处于高速发展青春期完善的企业管理体系，万人以上团队持续保持高效管理领先的人才资源管理体系：人是理性的河水，哪里有谷地，就向哪里流！尚品宅配惊人的信息化手段实现了传统制造业的柔性生产和大规模定制技术创新、管理创新、小步快跑战略，打造制造业技术新贵过去10年，每年保持60%的持续增长从传统家具制造企业成功转型为高速发展的现代家居服务企业2016年被国家工信部评为“2016年智能制造试点示范项目”向尚品宅配学什么？战略：如何打造企业核心竞争力，每年持续60%的增长如何做到？生产：如何通过信息化及大数据打造柔性生产及大规模定制？营销：公众号粉丝突破900万背后的运营法则，如何打造线上，线下一体化？导师&嘉宾第一天18:00到达酒店Check in19:00-21:00欢迎晚宴第二天上午：腾讯深圳总部09:30-10:30腾讯总部参观10:30-12:00腾讯高管分享：1：腾讯发展战略2：企业文化建设及团队管理12:00-13:00感受腾讯人的生活：腾讯食堂用餐下午：万科深圳总部14:00-15:00参观水平的摩天楼，万科总部15:00-17:00万科高管分享：万科：品牌运作与营销之道1：万科的企业文化建设2：万科营销管理理念18:00-19:00晚餐19:00-21:00学习复盘，企业问诊私董会第三天上午：尚品宅配工业4.0智能工厂09:00-09:45乘⼤巴前往尚品宅配智能制造工厂（南海）10:00-11:30尚品宅配数据中心及生产车间参观，讲解生产：工业4.0的智能生产模式1：智能生产流程、排单流程2：大规模+定制，如何提高效率3：智能仓储+智能物流4：柔性供应链及信息化系统建立下午：尚品宅配广州总部11:30-12:00互动，疑问解答12:00-13:00中餐休整，自由交流13:00-14:00集中前往尚品宅配广州门店（高德店）14:00-14:30高德店体验体验个性化定制流程14:30-15:00参观尚品宅配总部15:00-17:00尚品宅配总经理李嘉聪分享：1：大数据及新零售2：打造公司综合竞争力，突围红海市场17:00--17:30合影，返程往期游学合影。
企业管理模仿中创新标杆管理实操
企业管理模仿中创新标杆管理实操在当今快速发展的市场环境下，企业必须不断创新，才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
然而，对于许多企业来说，创新并不是一个简单的任务。
企业管理者需要找到创新的方法，寻找企业管理的新方法。
企业管理模仿中创新标杆管理实操这一方法已被很多企业使用，下面将详细介绍这种方法的优势和应用。
企业管理模仿中创新标杆管理实操是一种管理方法，通过模仿其他企业的管理实践，并在其基础上进行改进和创新，逐渐提高自身企业的管理水平。
对于企业来说，使用这种方法具有一系列重要的优势，下面将列举部分：1. 效率提高：使用企业管理模仿中创新标杆管理实操可以大大提高企业的管理效率，减轻企业管理者的工作负担。
由于标杆企业在管理方面经验丰富、操作成熟，所以可以通过模仿标杆企业的管理方法来提高企业的管理水平和效率。
2. 成本降低：在企业管理方面，成本往往是一个很大的问题。
通过模仿标杆企业的管理方法并将其运用到自身企业管理中，可以最大化地降低管理成本。
因为标杆企业已经经过了时间的考验，其管理模式已被证明可以在成本控制方面节约很多费用，将这种模式应用到自身企业管理中，自然也会降低管理成本。
3. 共同发展：企业管理模仿中创新标杆管理实操不仅可以提高自身企业的管理水平，也可以与其他企业共同发展。
在模仿标杆企业的管理方法时，可以向其他企业学习，进一步增强社区共同发展意识。
这种方法能够促进企业与其他企业之间的合作与交流，提高企业的创新水平和竞争力。
在实操中，企业管理模仿中创新标杆管理实操需要进行以下步骤：1. 选择标杆企业：首先需要选取一家符合自身企业发展方向的标杆企业，确定其管理特点、优点和创新之处，并比较自身企业管理特点与标杆企业的相似点和差异点。
2. 模仿与改进：在模仿标杆企业时，需要先了解其管理方法，然后结合自身企业的实际情况进行改进和创新。
根据自身企业的特点和管理需求，选择适合自身企业的管理方式和方法。
3. 实施和监控：在实施和监控过程中，需要平衡模仿和改进，确保改进方案能够顺利施行并较快得到效果。
XX控股标杆研究报告-万科
成都
重庆
武汉
郑州
苏州 合肥
上海
宁波
南昌 杭州
贵阳 长沙
福州
昆明 南宁 广州
厦门 汕头
深圳 海口
香港
以京津地区和辽东半岛 为重点的环渤海湾经济圈
以上海为中心的 长江三角洲经济圈
以深圳、广州为 龙头的珠三角经济圈
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伴随跨区域战略调整，万科管理架构由“两级”变为“三级”
万科将由2005年“谨慎进取”变为“快速扩张”，同时运作40多个项目，必须合作开发获取土地和“颠覆” 公司管理架构。
调整之后的万科总部要做战略总部，使区域公司能够更灵活地各自应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务 市场，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。
2000年起集权架构 战略/专业总部
• 部分人事、财务、决 策等权力的下放
• 专业职能全部下放
2006年起分权架构
战略总部
• 负责投资决策、创新研 发、重大财务安排、投
业务战略： “万科1988年进入住宅行 业，1993年将大众住宅开发确定为公司 核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、 长三角、环渤海三大城市经济圈为重点 的二十多个城市。迄今2012年底，万科 共为超过四十万户中国家庭提供了住宅
品牌影响：万科是国内第一家聘请第三 方机构，每年进行全方位客户满意度调 查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查 结果，万科2012年客户满意度为87%， 忠诚度基本恢复到了2007年的水平
资者关系、品牌、信息、 人事
市级公司
• 集团九大中心转变为 四大主线管理系统
• 清晰的目标客户定位和产品标准化，有利于同时运作多个项目
• 对多个项目的集中管理，有利于提高研发能力和技能扩散，严 格控制质量、成本
企业的模仿与创新总结报告
企业的模仿与创新总结报告引言在当今激烈的市场竞争环境下，企业的生存和发展离不开模仿与创新。
模仿可以让企业借鉴并学习他人的成功经验，提高自身竞争力；而创新则能够推动企业不断进步，引领市场潮流。
本报告将对企业的模仿与创新进行总结和分析，为企业未来的发展提供一些建议和思路。
模仿的重要性与局限性模仿是企业学习和借用他人创造性成果的一种方式，具有一定的重要性。
首先，模仿能够帮助企业降低创新的成本。
通过学习和模仿他人的经验和成功案例，企业可以快速积累知识和技能，避免走弯路，并且可以减少失败的风险。
其次，模仿可以帮助企业快速适应市场。
借鉴他人的做法和经验，可以让企业更好地理解市场需求和消费者行为，快速推出适应市场的产品和服务。
最后，模仿可以帮助企业增加竞争力。
通过学习和模仿他人的优势，企业可以在短期内迅速提高自身的竞争力，迎头赶上甚至超越竞争对手。
然而，模仿也存在一定的局限性。
首先，模仿往往只能帮助企业赶上竞争对手，难以在市场中真正占据优势地位。
模仿他人的成功经验只是找到了一条可行的路径，但并不代表这条路径对该企业来说就是最优的。
其次，模仿容易陷入同质化的困境。
大量企业为了追求市场份额，都会模仿领先企业的产品和服务，导致市场上产品同质化趋势严重，很难形成差异化竞争优势。
最后，模仿在某些高技术领域上有一定的限制，因为这些领域往往受到知识产权保护的限制，无法通过模仿来获取技术。
创新的重要性与挑战创新是企业持续发展的动力和源泉，也是企业在竞争中取得优势地位的重要因素。
首先，创新可以帮助企业打破僵局。
市场经济发展到一定的阶段，商品和服务的同质化程度越来越高，只有通过创新才能突破竞争的僵局，获得竞争优势。
其次，创新可以帮助企业探索新的增长点。
在市场饱和的情况下，企业通过创新推出新产品和服务，可以开辟新的市场需求，实现持续增长。
最后，创新可以帮助企业提高核心竞争力。
通过不断创新，企业可以积累核心技术和资源，形成自身的差异化竞争优势，从而在市场中脱颖而出。
行业发展的标杆企业经验借鉴
行业发展的标杆企业经验借鉴一、行业发展的标杆企业概述在各个行业中，总会出现一些被公认为标杆企业的存在。
这些标杆企业凭借其领先的技术、卓越的产品质量和市场竞争力，在行业内赢得了良好的声誉和市场份额。
他们不仅推动了整个行业的发展，也提供了宝贵的经验和借鉴价值供其他企业参考。
二、标杆企业如何达到行业领先地位1. 投资于研发创新：标杆企业通常投入大量资源用于科学研究和技术创新，不断推出符合市场需求的创新产品。
他们将研发作为持续改善和不断告诉进步的重要策略，并在技术上保持领先地位。
2. 卓越的品质管理：标杆企业注重产品质量控制，从原辅料采购到生产过程实施严格管控，并进行全面检测。
确保产品达到国际水平或超越同行水平，并以此树立起可靠性和可信任度。
3. 合理运营管理：（1）有效战略规划：标杆企业设定清晰的战略目标，制定长远规划，并根据市场环境变化进行灵活调整。
（2）高效的生产流程：通过优化生产线、提高自动化水平和降低能源消耗，标杆企业能够实现更高的生产效率和更低的成本。
（3）全球化布局：标杆企业积极开拓海外市场，通过国际合作、海外投资和品牌建设等方式进一步扩大市场份额。
三、从标杆企业中借鉴的经验1. 制定明确战略规划：学习标杆企业在行业内推出新产品、进军新市场等方面如何进行战略规划。
明确目标，把握市场趋势，并及时进行调整以适应变化。
2. 加强技术创新能力：学习标杆企业如何将科技与实践相结合，为解决行业挑战提供独特解决方案。
注重研发投入，培养专业团队，并与科研机构建立紧密合作关系。
3. 关注品质管理：学习标杆企业对产品质量管理的严格要求。
加强原辅料检验和生产流程管控，确保产品质量稳定可靠。
4. 追求卓越的客户服务：学习标杆企业如何提供卓越的客户服务体验，建立良好的客户关系和口碑。
注重售后服务、客户投诉处理以及持续改进产品性能。
5. 加强企业文化建设：学习标杆企业如何培养积极向上、有创造力的企业文化。
鼓励员工创新思维，激发团队合作精神，并为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
标杆模仿及对标要点
——他们更了解实际情况
故事：盖茨的邮箱智慧“如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。”案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。
90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24%
美国空军司令部下令全面实施标杆管理：F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
内部用户
外部用户
消费者
大客户
合作方
媒体
政府
员工
上下级单位
下一工序
一线部门
所有被服务者
对外部凡是和本单位有关联的，都是用户。
对内部凡是被提供支持的，都是用户。
对人 过程 结果
2、反向标杆：从失败中学习
敢于任用有过失败教训的人。例：微软招聘塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。反对单一的追究责任人制让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计
竞争项目模块
竞争性标杆管理
标杆模块分析
岗位标杆
标杆文化
物质化育
制度化育
精神化育
化育机制
基层建设
培训管理
案例管理
标杆管理体系谱系图
指标对标
项目指标分解
创新项目模块
突破性标杆管理
标杆模块分析
模式再造
标杆管理执行流程
对标杆企业借鉴报告的认识
对标杆企业借鉴报告的认识引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业需要不断提升自身的竞争力以保持市场优势。
借鉴其他成功企业的经验和做法是一个有效的途径，而对标杆企业进行借鉴研究，并撰写对标杆企业借鉴报告，将是一种有益的探索。
本文将探讨对标杆企业借鉴报告的意义和价值。
什么是对标杆企业借鉴报告对标杆企业借鉴报告是一种对其他成功企业的经验和做法进行整理和总结，并为其他企业提供参考的报告。
借鉴报告通常包括对标杆企业的背景介绍、核心竞争力的分析、商业模式的探讨，以及成功的关键因素和经验教训的总结等内容。
通过对对标杆企业的借鉴研究，其他企业可以了解并学习到行业内的最佳实践，以提升自身的竞争力。
借鉴报告的意义和价值撰写对标杆企业借鉴报告有着重要的意义和价值。
首先，借鉴报告可以为企业提供有针对性的参考。
每个行业都存在一些相对领先的企业，他们拥有先进的管理经验和成功的商业模式。
通过对这些企业的深入研究，其他企业可以了解到行业内最佳实践，并可以根据自身情况有针对性地借鉴他们的经验和做法。
这样可以避免走弯路，提高企业的决策效率，加速竞争力的提升。
其次，撰写借鉴报告可以促进企业之间的交流和学习。
借鉴报告是对优秀企业的一种肯定和赞扬，使得其他企业可以从中学习到成功的经验和做法。
同时，通过分享借鉴报告，不同企业之间可以开展深入的沟通和交流。
这样有利于形成良性的竞争关系，推动行业整体水平的提高。
最后，借鉴报告有助于促进企业的创新和突破。
通过对成功企业的分析和总结，其他企业可以更好地了解行业的发展规律和趋势。
这样可以激发创新的思维，帮助企业发现新的商机和机遇。
借鉴报告还可以促使企业思考自身的竞争优势和瓶颈，并提供优化的方向和策略。
撰写借鉴报告的步骤和要点撰写对标杆企业借鉴报告需要注意以下步骤和要点。
1. 选择合适的标杆企业。
选取与本企业行业相关且在该行业取得显著成功的企业作为研究对象。
确保选取的标杆企业具有一定的代表性和可借鉴性。
2. 进行深入的研究。
模仿中创新：标杆管理实操
模仿中创新：标杆管理实操引言标杆管理是一种管理模式，旨在通过学习和模仿行业中的佼佼者，以及与其竞争，来提高企业的竞争力和绩效。
中创新作为内地领先的科技创新型企业，一直以标杆管理为核心战略，取得了卓越的成绩。
本文将介绍中创新如何实施标杆管理的具体实操，以期为其他企业提供借鉴和参考。
一、标杆选择标杆选择是标杆管理的第一步，关乎到企业所要学习和模仿的对象。
中创新在进行标杆选择时，通常会考虑以下几个因素：1.行业地位：选择在同一行业中占据领先地位的企业作为标杆，这样可以更直接地学习其经验和成功之道。
2.绩效表现：选择绩效优秀的企业作为标杆，这样可以学习其高效率和创新能力。
3.文化契合：选择与中创新企业文化契合度高的企业作为标杆，这样可以更容易从中吸取经验并推动企业文化的建设。
二、学习研究选定了标杆后，中创新会进行深入的学习研究，以了解其经营理念、管理模式、创新实践等方面的细节。
这一阶段的重点工作包括：1.调研与访谈：通过与标杆企业的相关人员进行调研和访谈，了解其经营理念、企业文化、管理模式等方面的信息。
2.参观考察：组织中创新的相关人员前往标杆企业进行实地参观考察，观摩其生产流程、组织架构、创新实践等，并进行深入交流和学习。
3.文献研究：搜集和阅读与标杆企业相关的文献资料，包括研究报告、案例分析、专著等，以便更全面地了解其管理实践和创新经验。
三、模仿实施学习研究之后，中创新会将学到的经验和实践进行整理和筛选，制定出适合自身情况的模仿实施方案。
这一阶段的主要工作包括：1.目标设定：根据学习到的经验，制定出中创新所要达到的目标和指标，作为模仿实施的基准和评价依据。
2.组织架构调整：根据模仿的标杆企业的组织架构，与中创新的实际情况相结合，进行相应的调整和优化，以支持模仿实施的顺利进行。
3.流程优化：借鉴标杆企业的流程管理经验，对中创新的各项工作流程进行优化和改进，以提高效率和质量。
4.创新实践：学习标杆企业的创新实践，鼓励和支持员工的创新思维和行为，以促进中创新的创新能力和竞争力的提升。
各家地产公司如何对标
知名地产公司的岗位推荐选择因素一、都是设计管理岗分别是恒大、阳光城、泰禾你觉得哪家更好呢？阳光城最好，发展快，薪资高，重视人才,两年内应该会到千亿，其次是泰禾，项目品质高端，最后是恒大。
二、成本offer对比绿城、恒大和华侨城的，你觉得哪个以后发展更好呢?从成本控制的严格性来说，是恒大〉绿城>华侨城，但从产品打造的角度看，是绿城>华侨城>恒大,未来地产行业产品力和用户口碑将是竞争的关键,建议选绿城。
三、政府园区做产业招商，近期获得几个offer，分别是万科、招商蛇口、自贸区及华夏幸福。
其中万科和华夏据说压力较大暂不考虑，自贸区比招商年薪少30％,能否请您给点建议？公司类型不同,万科和华夏虽然辛苦，属于市场化的公司，但薪酬和职业前景也会更好，当然如果不适应高压也没办法。
那建议选择招商蛇口,作为TOP15的开发商，盘子大，内部机会多，国企背景稳健，薪酬也能达到市场中位值。
四、拿到华夏幸福和融创中国的offer，请问这两家公司工程岗的口碑如何?华夏的起薪比融创高50％两家公司各有特点，华夏擅长产业园区,项目以远郊综合性大盘为主，而融创擅长豪宅，项目以核心城市的中高端住宅为主。
去华夏会接触到更丰富的业态和产业园独特的开发模式,去融创你能学到打造并快速交付中高端项目的管理技能，两家公司在各自的细分内都很有优势，并且发展速度都很快，可以说不分伯仲.我个人倾向融创稍多，因为高端住宅的营造能力在未来的就业前景更好，业内口碑也更好，产业园毕竟小众一些。
五、拿到恒大总部管理监察岗和碧桂园沪苏区域工程岗的offer，同时还在面试万科和万达酒店公司的工程岗，麻烦问问该如何选择？万科的质量管理能力和新技术应用在业内首屈一指，首选万科；碧桂园近几年在沪苏片区投入极大并且业绩优异,应该有不错的发展和奖金，次选碧桂园;恒大对应届生也比较重视，总部岗位未来转一线路径也很畅通，可以作为次选；万达在向轻资产转型，逐年减少地产投资建设,不建议去。
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案例：万科以“客户视角”进行后评估和满意度调查，对开发全程引入客户视角进行评估和改进
产品后评估阶段性实施
客户类 型 准业主 磨合期 业主 稳定期 业主 老业主
划分标准 购房到入住 入住一年以内 入住一年到两年 入住两年以后
评估环节特点 客户及营销推广模式
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案例：万科业务战略之间的逻辑关系
三大战略是一种非常理性的战略思维，从区域的布局，到产品类型的选择，都体现出了高度的理 性，客户细分是为了标准化，标准化是为了工厂化，标准化了才能战略采购，才能快速在各 城市复制，规模上去了才能工厂化，工厂化是为了打造独特的竞争力，而聚焦经济圈则为工 Word版文件来自:地产交流群 厂化的实现打下了基础。
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案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司各部门）
将城市公司整体的“客户忠诚度”考核指标分解为各专业的考核指标，驱动各部门培养客户意识
维度 考核指标 客户满意度（集团） 计算方法 以集团客户满意度调 查结果为准 用途 衡量客户对公司产品与 服务的总体满意程度 统计频次及责任部门 按项目；年度统计。客 户服务中心 产品质量缺陷总数指： 模拟验收发现的产品质 量缺陷总数+入伙时登 记在《客户保修意见征 询表》上的问题总数 指标说明/ 业绩评价标准
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以良好的沟通文化为保障
抛砖式：横向沟通协作不畅 抛砖式：横向沟通协作不畅
• 由于任何一个制度都有可能滞后于复杂 多变的外部环境，制度和流程不一定能 解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵 制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协
Word版文件来自:地产交流群作文化，必将大大的降低运作效率。
考核指标 计算方法 指标说明 用途 权重 25% 考核数据审 定部门(对接 人) 绩效评价标准
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客户忠诚 度标准分 衡量客户对公司的总体满意程 以客户调查获得的加 群号:127644268 客户忠诚度标准 度和忠诚程度，同时反映客户 权客户忠诚度标准分 分考核得分 忠诚度水准在集团内各公司的 作为考核指标 原版文件仅限群内成员交流 年度提升速度横向比较情况
开 发 部
群号:127644268
项 目 部 建 组 A 报 批
报
销 售 管 理 组
设 计 技 术 组
现 场 成 本 组
工 原版文件仅限群内成员交流 客 程 户 事 管 务 理 组 组
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以清晰的权责界面和相应的授权为基础
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一、不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维
战略框架 增长阶梯 增长阶梯 ? ? ? • 如何维持或革新的核心业务 • 如何建立新兴核心业务 • 如何市场前景广阔的候选核心业务
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业务模式 业务模式 区域 产品 价值链 能力和资源 能力和资源 • 在哪个区域竞争
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案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司）
• 以客户为中心在万科不是一句口号，而是一种植根于所有的管理细节和行为模式中的价值观。 • 以万科对城市公司的考核为例，07年客户忠诚度指标占25%的权重，而这个考核的结果是与城市公司总经理的奖 金以及该公司其他员工的奖金总额是直接挂钩的，这个指标是由第三方独立的机构来进行调查的。 • 这样考核的直接结果就是当其他的企业的关注点在客户的投诉处理的时候，万科已经在关注发现那些没有来投诉 但是不满意的客户，这种对客户的高度关注得来的是极高的重复购买率和品牌的溢价 2007年万科集团地产公司第一负责人述职考核指标（客户维度）
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案例：矩阵制管理模式
公司 营 销 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 工 财 程 行 客 管 务 政 户 理 Word版文件来自:地产交流群 部 部 关 部 系
基本前提： •本地多项目 •产品相对单一 支持条件： •以清晰的权责和相应的授权为基础 •以强有力的计划体系为驱动 •以规范的流程来运作 •以良好的沟通文化为保障
Word版文件来自:地产交流群 • 每一个活动都有十分规范的流程规
定， • 清楚的界定每个环节流转的顺序 群号:127644268 • 各环节的配合要求 原版文件仅限群内成员交流 • 交付成果的质量要求
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群号:127644268
谁来做
管控 组织 权责 指 模式 结构 体系 原版文件仅限群内成员交流 运营管理体系
导 如何做
项目 项目 设计 采购 工程 营销 客户 …… 拓展 策划 管理 管理 管理 管理 服务 4 组织 绩效 流程 绩效 人力资源与绩效体系 部门 绩效 员工 绩效 人力 资源 …… 如何评估 和改进
按年。客户服务中心
销售服务质量 内部运 营 有效投诉关闭率
赛普鲁能战略项目组
@2008赛普版权，仅供银盛泰集团内部使用
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报告说明
本报告包括三方面内容： 一． 第一部分是基于赛普对万科和大量房地产企业的研究总结，得出的规律：万科最值得学习之处不在于其管理模式 、工具或者方法——这些只能借鉴，其最值得学习之处在于理性的战略思维、系统的管理思想、客户导向的价值 观、以人为本、强调执行的文化理念等这些精神层面的理念 二． 第二部分是对万科项目拓展和项目定位方法——“七对眼睛”的介绍，并结合重庆T公司对“七对眼睛”的改造案例， 进行对比分析，希望以此启发银盛泰公司研究出适合自身的项目定位方法 三． 第三部分是对万科客服“6+2”方法的介绍和分析，从“6+2”法中提炼出在购房过程中企业与客户的全过程接触点、 以及全过程的关键风险控制方法
群号:127644268
原版文件仅限群内成员交流 • 进入这些区域的哪个产品细分市场
• 在产业价值链中的位置 • 现有的的资源和能力是否能满足业务模式的要求 • 该采用什么样的战略举措来满足业务模式的要求 • 该采用何种战略举措来应对变化的关键成功因素，维持核心竞争力
理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、资源和 能力支持三者匹配的系统来实施
客服
产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 服务接待有效投诉次 数 客户满意度提升专项 计划执行率 ＊物业服务质量
Σ各类（规划、设计、 衡量产品的总体质量情 工程）产品质量缺陷 况 总数/Σ户数 统计投诉累计次数 衡量服务质量
分项目（毛坯及精装 修）。客户服务中心
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群号:127644268 执 行 计 划 数 / 总 体计
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以强有力的计划体系来驱动
• 万科严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部 门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以 提高计划的刚性和严肃性。 • 因此，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能 部门共同确认的计划来驱动，
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二、不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想
• 任何一种管理模式背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维，有隐含的前提条件约束和其配套手段支持 • 管理无定式，不能学其外在的形式，而要学其背后的思想和逻辑
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战略规划
做什么
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2 支 持 3 组织管理体系
净 资 产 周 转 率 = 净 利 润 率 x 总 资 产 周 转 率 权 益 乘 数 x
群号:127644268
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客户细分 标准化 战略采购 快速复制 规模化生产 聚焦经济圈 工厂化
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A部 门 B部 门 C部 门 D部 门 E部 门 F部 G部 群号:127644268 门 门 • 从向上司负责的纵向沟通模式转为向流 程负责的横向沟通模式时，必须有良好 的部门协作文化。离开了这一点，再完 善的流程也会出现混乱和扯皮。 凿墙式：部门间良好沟通 凿墙式：部门间良好沟通 • 同时在矩阵制模式中，职能部门与项 目的关系是一种支持和协调的关系，但 是很多企业习惯了一级管一级的职能制 A部 门 B部 门 C部 门 D部 门 E部 门 模式，这样项目部门和职能部门就往往 摆不正位置，这种模式势必引起混乱。
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没有强有力的计划体系驱动，一切都要靠人去 沟通和协调，这样复杂的模式效率不可能高
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以规范的流程来运作
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三、不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法，但应该学万科的客户导向的价值观
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触
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• 在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定 每一个环节的权责界面， • 矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，