人力资源规划参考论文

人力资源规划参考论文
浅谈人力资源年度规划制定
摘要：人力资源规划，简言之就是人力资源的策略，它包含两个关键点，一个是做
什么、一个是怎么做。

具体的工作内容包括：分别从人力资源各大模块进行全面梳理，今
年计划做哪些工作，预计会取得什么成绩，预期的目标如何考评，工作中可能会遇到哪些
棘手的问题，资源如何整合才能最大化的契合业务部门的需求，以及怎样做才能将具体的
行动计划落到实处。

规划工作并不难，只要把握关键点，同样可以得心应手。

关键词：人力资源规划;战略管理
人力资源战略目标的制订要基于对本企业人力资源现状的分析与诊断。

各家企业处于
人力资源发展的不同阶段，有的企业是传统的人事服务阶段，人力资源的政策和流程尚未
建立;有的企业已经具备完善的人力资源管理体系，承担着业务伙伴的角色;还有的企业的
人力资源部已参与公司的战略制订。

因而我们需要立足于现状，制定出切实可行的人力资
源战略目标。

从规划制定的角度来说，“做什么”永远比“怎么做”更重要。

“做什么”源自对人
力资源各大模块进行的全面梳理，一般从三个角度来思考。

第一个角度是从上到下，思考
业务战略重点对人力资源的需求，也就是从人员管理的角度出发如何支持业务目标的实现。

我们可以从人员的供给、激励、培养、保留方面进行分解。

同时也要思考：什么样的人是
战略相关的重点人群，人力资源的管理重点应该是什么?第二个角度是从下至上，整理分
析内部需求。

相对于业务战略分解来说，这属于“容易摘的果实”。

因为这已经是其他部
门提出的人力资源相关的直接需求，在这里，我们需要仔细地辨别哪些是真实的需求，哪
些是需求背后的需求。

比如业务部门需要涨薪，并不一定代表一定要调整人员薪酬，而是
要探究他们想要通过涨薪解决什么问题，问题的来源或本质是什么，有没有更好的办法解
决问题。

第三个角度是自我对标，看自身的管理水平与业内最佳实践的差距。

可借助“人
力资源成熟度模型”、“人力资源体系诊断工具”等管理工具，审视自己所在企业的人力
资源管理工作在人力资源管理领域上的优势和不足。

要用辩证的方式对待对标分析的结果，因为任何管理方式适用即可，并不一定求新求全。

接着要综合分析这三个角度的信息。

首先是信息归类，接着是事项合并，然后形成一
些相对独立的工作事项。

最后从紧急性、重要性、以及可实现性三个角度出发进行比较分析，最终选择最重要的5-8项管理任务。

在这里尤为重要的是事项的结合与合并，最好是
结合战略需求、业务需求的同时提升人力资源自身能力。

执行的好坏往往又决定了战略的
成败，因此重要性也不容小觑。

战略执行的前提是澄清战略并让大家认可和接受。

所谓的
战略澄清，就是要想清楚战略目标是什么、不是什么以及成功后的样子。

这其中“不是什么”非常重要，决定了战略的取舍和聚焦。

成功的样子描述的越清楚，越生动、有吸引力，对获取成功的渴望就越高，对团队成员的激励效果越明显。

接着是考虑实现该目标可能遇
到的阻碍或风险是什么?突破这些挑战的应对措施有哪些?后备计划是什么?然后思考，实
现目标的有利因素何在?如何更好地发挥有利因素的作用，从而保障业务目标的达成?
此外，在制定人力资源规划的过程中，还需要花一些时间来搜集一些相关信息。

首先，未来一两年宏观经济的发展方向及走势是什么?每个行业、每家企业或多或少的受到外部
市场和宏观经济的影响。

业务部门在制订公司业务发展计划时，必须要考虑大的经济形势。

同样的，在制订人力资源规划时，我们也需要考虑未来一两年宏观经济发展方向对本企业
人力资源工作的影响。

其次，政府新的政策法规是否会对本企业有影响。

有些行业受政府
的政策法规影响较大，作为人力资源工作者，我们需要了解行业的政策新动向，掌握劳动
用工方面的新政策和趋势，进而考虑它们对人力资源工作的影响。

第三，企业目前的经营
状况如何。

企业经营状况的好坏必然会影响到人力资源部门的工作，比如人员编制、招聘、培训、薪酬等等。

最后，企业内部人力资源部门的人员结构、素质处于什么状况。

在制订
计划之前，有必要再梳理一下人力资源部员工的配置以及他们的能力和潜力，以保证计划
可以按时、有效地执行，避免那些不切实际的规划和想法。

以年度薪酬福利计划为例，薪酬福利对于每家企业来说都是数目不小的投资，而且有
着逐年递增的趋势，因此管理层总是非常重视薪酬福利方面的计划和预算。

1.在工资计划和预算过程中，我们要综合多方面的信息。

第一，当年的宏观经济和外
部市场情况，比如GDP、CPI、本行业的工资增长趋势及平均水平。

第二，本企业目前的业务现状和财务的可负担状况。

第三，当年要增加多少新员工，新员工在什么时候入职，新
员工主要分布在哪些岗位并且这些岗位的工资水平是什么。

第四，如果公司推行按绩效付
薪的文化，公司的绩效分布情况是怎样的?第五，现有员工的工资分布是怎样的?如何处理
那些薪酬在工资带之外的员工?最后，人力资源战略规划中是否提到了薪酬方面需要解决
哪些问题，比如薪酬的市场竞争力?我们应该如何逐年完成这些目标?
2.在短期奖金计划和预算中，我们还需要了解企业当前的业务战略、业务目标及业务
重点，要求薪酬计划人员和业务部门一起分析和讨论，制订出有效的奖金计划。

从而激发
员工的成就动机、促进业务目标的达成，奖励与公司价值观一致的行为和态度。

奖金的预
算是非常重要的一项工作，我们要通过反复的测算，发现奖金支出和企业财务回报之间的
关系，分析员工的薪酬变化及市场竞争力。

3.福利的计划和预算，福利计划受到国家相关社会保险、福利政策变化的影响。

比如
最近国家关于企业年金税收政策的调整，它体现了国家对补充养老计划的进一步倡导和扶持。

每年社保基数和政策的变化，都会对企业的福利预算和计划有或多或少的影响。

人力资源部各个模块的业务计划完成之后，还需要对所有业务计划进行整合。

这是因
为人力资源各个模块不是孤立运作的，他们之间有内在联系，而且互相配合和制约。

人力资源部需要根据年初制定的规划，逐月回顾计划的具体完成情况，实施监督，对
任务完成情况未达到预期目标期望的工作进行诊断、找到原因并在最短的时间内予以解决。

尽管在规划的实施过程中可能会遇到这样那样的问题，但对于未来，人力资源工作者应充满希望，规划一旦完成，尽力去做，用心去做，做好该做的事情。

浅论人力资源规划
【论文关键词】企业管理 ; 人力资源 ;规划
【论文摘要】随着社会发展，科学技术的不断进步，企业及各类经济组织所面临的竞争日趋激烈。

各企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，人才成为企业赢得竞争优势和持续发展的关键因素，被经济学家称作“第一资源”。

要想在激烈的竞争环境中立于不败之地，就必须充分地发挥人力资源的巨大作用。

人力资源规划正是在这种背景下应运而生，为提升企业活力，打造企业核心竞争力提供了可能。

人力资源规划是人力资源管理中及其重要的内容。

所谓人力资源管理，主要指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。

从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人才的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人力资源的现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘。

从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选拔、分配和合理使用。

从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。

不论在企业，还是在事业单位，人力资源都应当成为其现在化科学管理的核心。

一、人力资源规划概述
一人力资源规划界定
人力资源规划Human Resource Planning简称HRP这一概念的基本含义是指企业等组织为有效地利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的有关未来一段时间内人力资源的供求预测以及综合平衡的种种活动。

克雷曼认为，人力资源规划“其目标是为了确保人们无论公司在何时何地需要，他们都将被按照适当的特点和技能来加以利用。

”
二人力资源规划的内容
人力资源规划涉及组织内人力资源配置的诸多方面，每一方面的规划形成总体人力资源规划的有机组成部份的子系统，总体人力资源规划包括若干人力资源规划子系统。

其中包括：
1、人力资源补充规划。

即对组织发展过程中，由于退休、辞职、解雇等常规性人力资源数量减少，以人力资源供求预测为基础，对未来一段时间内所需补充的人力资源的类别、数量及补充渠道等预先做出安排。

2、人力资源调配规划。

主要包括垂直流动晋升和水平流动调动两种。

人力资源调配规划就是适应组织变化和发展的需要，通过晋升和调动等人力资源调配方式，对未来的人力资源分布预先做出排列。

3、人力资源开发规划。

人力资源是一种再生资源。

通过对人力资源开发，可以使它
产生新的资源和扩大资源量。

主要途径是培训。

4、人力资源职业规划。

人力资源职业规划是指对组织中劳动者的职业生涯所做的规
划安排。

尤其是对有培养前途的人力资源，更应把他们的个人职业生涯与组织的长远发展
联系起来考虑，制订出培养规划。

二、人力资源信息系统
人力资源规划必须依靠人力资源系统。

所谓人力资源信息系统HRIS，亦称之为人力资源管理信息系统HRMIS，是指为人力资源规划和其他人力资源管理环节的决策提供数据资
料的信息系统和计算机处理信息系统。

随着计算机技术和人力资源管理现代化的发展，
越来越多的组织把人力资源管理纳入计算机管理系统。

“小的专家信息系统对于劳动合同或集体合同谈判是非常有用的，而大的专家信息系
统则不会忽视任何重要的细节，它能够毫无偏见并且不带任何情绪地为人力资源管理方面
的战略决策提供更为精确的预测。

”人力资源信息系统包容与人力资源决策有关的多方面
信息，每一方面信息分别形成人力资源信息系统的子系统。

人力资源规划依靠三个信息子
系统来进行分析和决策，这就是人力资源统计信息系统、工作职位信息系统和组织发
展信息系统。

其中，最主要的是现有人力资源统计信息系统。

一人力资源统计信息系统
人力资源规划以组织现有人力资源的统计分析为基础。

因此，人力资源规划过程中，
首先应建立和运用人力资源统计信息系统。

现有人力资源统计信息系统主要由组织人员个
体登记信息和组织人员整体结构信息两大部份组成。

二工作职位信息系统
人力资源规划依靠工作职位信息。

从某种意义上说，人力资源规划就是在组织的发展
中把一定数量和质量的人力资源配置到特定工作职位上的筹划活动。

或者说使人力资源与
组织工作职位实现优化匹配的规划过程。

工作职位信息系统由工作描述和工作资格两大部
份部份信息构成。

工作描述是对工作本身性质和特点的规定，它包含的信息有工作识别、
工作职责和工作条件等。

工作资格是对任职者资格条件要求的具体要求。

包括学历、经历、知识、能力、个性、体能等具体要求。

三组织发展信息系统
人力资源规划除了依靠人力资源信息和工作职位信息之外，还依赖于组织发展信息。

第一，是组织未来的发展目标和发展战略的信息。

如企业生产和销售规模扩大程度、产
品结构的调整或升级、先进设备和新技术工艺的引进、产品的营销战略及市场定位、
管理部门的机构调整等。

这方面的信息往往包含于组织的发展规划之中。

人力资源规划
从属于组织总体发展规划。

因此，人力资源规划应以组织发展目标及战略的有关信息为依
据。

第二，是组织以往历史发展的数据信息。

如企业历年产量及利润的数据、员工数量
变化的数据、员工晋升和受训的人数等。

在人力资源规划过程中，这方面的数据对于人力
资源需求预测具有参考意义。

三、人力资源供求预测
人力资源供求预测即人力资源需求与供给预测。

人力资源供求预测是人力资源规划过
程的中心环节，因为人力资源信息系统主要为供求预测所用，而平衡供求预测关系的人力
资源规划方案以供求预测为基础。

人力资源供求预测须采用一定的方法，以下分别侧重于
介绍人力资源需求预测和供给预测的常用方法。

一人力资源需求预测方法
人力资源需求预测的总体方法有从整体到局部和从局部到整体两种，但具体实施起来
又多种多样，但归纳起来主要包括以下三种方法。

1、逐级估计法。

这种方法是各级领导根据自己的经验和对未来业务的增减情况进行
估计，有序地由下而上地确定人员需求的方法。

这种预测技术比较简单，只适应短期一年
预测。

如果企业的规模比较小，生产经营稳定，发展也比较均衡时，也可以用来做中、长
期的预测。

2、经验法。

这种预测方法是根据过去的经验，把未来的业务活动水平转化成人力需
求的主观预测方法。

显而易见，这种方法也不够精确。

因此，只适用于中、短期1—3年
的预测。

3、德尔菲法。

是由美国兰德公司于50年代发明的一种用于预测的技术方法。

德尔菲
法的基本原理按预测的程序可简要概括为四步：第一，做预测筹划;第二，由专家进行预测;第三，进行统计与反馈;最后，表述预测结果。

德尔菲法的复杂的预测步骤和精准的
特点使它成为最有效的判断预测法。

二人力资源供给预测方法
1.企业内部人力资源供给预测方法。

这是一种适用于企业组织内部管理人员供给预测
的计划方法。

也称管理者继任法。

国外许多大公司都采用这一方法。

管理者继任法的大
体做法是：考虑到公司在未来的几年内由于现职人员的晋升、退休、外流等原因产生各部
门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位的继任计划;每一管理职位确
定1—3位继任候选人，继任候选人通常从下一层现职管理人员中选出;每年对现职管理人
员和作为继任候选人作一次鉴定，以评定现职管理者的实际表现和作为继任候选人的晋升
潜力，并由此排列出候选人次序;当管理职位出现空缺时，由具备条件的继任候选人替补。

2.企业外部人力资源供给预测方法。

此法主要在了解企业外部人力资源状况所提供的
机会和造成的威胁。

分析的内容一般包括地域、科技、社会、政治以及经济等方面。

这些资料，可以从政府的统计数字、专家的研究和企业所做的调查等途径取得。

四、人力资源供求平衡
人力资源供求平衡包括数量和质量是人力资源规划的目的，人力资源供求预测就是为
制定具体的供求平衡规划而服务的。

企业人力资源供求关系有三种可能：一是人力资源供
求总量平衡，结构不平衡。

二是人力资源供大于求。

三是人力资源供小于求。

对于企业人力资源总量平衡，结构不平衡的情况，应根据具体情况制定针对性较强的
各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。

当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，
可根据具体情况选择下列不同方案：一是将符合条件，而又处于相对富余状态的人力资源
调往空缺职位。

二是如果高技术人力资源出现短缺，拟定培训计划;在企业内部无法满足
要求时，再拟定外部招聘计划。

三是拟定聘用临时工计划。

如果企业人力资源出现供大于
求的情况，
解决方法主要有：
1、永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念不强的职工。

2、鼓励提前退休。

3、减少员工工作时间，随之降低工资水平。

在制定平衡人力资源供求措施时，不可
能是单一的供大于求或供不应求，往往出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部
门又可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员的供给远远超过需求。

所以，应具体问题具体分析，制定出相应的人力资源规划，使各部门人力资源在数量、质量、层次和结构方面达到协调平衡。

感谢您的阅读，祝您生活愉快。