人力资源框架图

第一章人力资源规划
第一节组织结构设计与变革
一、组织结构设计
（一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）；
（二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代；
（三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题）
（四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性
二、组织结构模式
（一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团
（二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）
三、组织结构设计程序
影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。

四、组织结构变革
（一）战略与组织结构关系
1. 组织结构服从战略；
2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。

（二）组织结构变革程序
1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析
2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力
3. 组织结构评价
（三）组织结构变革注意问题
1. 实际情况选择最优方案；
2. 过渡期：磨合，微调，适应；
3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。

第二节人力资源规划的基本程序
一、人力资源规划的内容：
（一）狭义：人员配备、补充、晋升；
（二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。

二、人力资源规划的作用
1.总体战略；
2.人力资源管理开展；
3.协调各项人力资源管理各项计划；
4.提高人力资源利用效率；
5.组织和个人发展目标一致。

三、人力资源规划的环境
（一）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；
（二）内部环境；行业特征；发展战略；文化；人力资源管理系统。

四、人力资源规划的基本原则
确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。

五、人力资源规划的基本程序
核心是人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。

（一）企业战略决策和经营环境信息
（二）现有人力资源状况
（三）需求和供给（内部、外部）影响因素分析、数量质量和结构
（四）制定供求平衡总计划和各项业务计划，提出不平衡的政策措施
（五）人力资源规划的评价和修正
第三节人力资源需求预测
一、人力资源预测作用
1. 组织：满足组织人力资源的需求；提高组织的竞争力。

2. 人力资源管理：依据；员工积极性。

二、人力资源需求预测的内容
1. 人力资源需求预测；
2. 人力资源存量和增量预测；
3. 人力资源结构预测；
4. 特种人力资源预测。

三、人力资源需求预测的程序
（一）准备阶段
1. 构建人力资源需求预测系统：总体经济发展；人力资源总量和结构；模型与评估；
2. 预测环境与影响因素分析:SWOT分析法；竞争五要素分析法；
3. 岗位分析；
4. 资料采集与初步处理。

（二）预测阶段
（1）现实人力资源需求量；
（2）未来人员流失状况；
（3）未来人力资源需求量。

（三）编制人力资源需求计划
四、人力资源需求预测的技术路线与方法
（一）原理：惯性原理；相关性原理；相视性原理
（二）对象指标和依据指标：
（三）定性预测方法：描述法、经验预测法、德尔菲法
（四）定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。

第四节人力资源供给预测与供求平衡
（一）人力资供给预测内容
1.内部供给预测：自然流失、内部流动、跳槽；
2.外部供给预测：地域、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业一
是和择业心里偏好。

（二）人力资源内部供给预测的方法
1.人力资源信息库：技能清单、管理才能清单
2.管理人员接替模型
3.马尔科夫模型
（三）人力资源供求平衡
人力资源供求平衡；人力资源供小于；人力资源供大于求。

应根据具体情况，使各部门人力资源数量、质量、结构和层次等协调平衡。

1.供小于求：生产率；平调、培训、延长时间、临时用工。

最有效方法是科学的激励机制、培训提高技能、改进工业设计，提高生产率。

2.供大于求：机构合并或关闭、减少工作时间、多人分担、退休、辞退。

第二章招聘与配置
第一节素质测评体系的构建
一、素质测评的原理：
个体差异（客观）、工作差异（内容和权责）、人岗匹配（人事相宜）。

二、素质测评的类型：
选拔性、开发性、诊断性、考核性、
三、素质测评的主要原则
客观和主观、定性与定量、静态与动态、素质与绩效、分项与综合
四、素质测评的量化形式
一次量化和二次量化、类别量化和模糊量化、顺序量化和等距量化及比例量化、当量量化
五、素质测评标准体系
（一）要素：标准（内在规定性）、标度（外在形式）、标记（与标度一起有
意义）
（二）构成：横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）、纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）。

（三）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系
六、素质测评程序：
（一）准备阶段
1.收集必要的资料；
2.组织强有力的测评小组；
3.测评方案的制定；确定对象范围和测评目的、设计和审查指标和标准、
编制与修订参照标准。

4.选择合理的测评方法：效度、实用性、公平程度、成本。

（二）实施阶段
1.测评前的动员；
2.测评时间和环境的选择；
3.测评操作程序：测评指导语、具体操作、回收测评数据
（三）测评结果调整
1.引起测评结果误差的原因：
2.测评结果处理的常用分析方法：
3.测评数据处理：
（四）综合分析测评结果
1.测评结果的描述:数字描述、文字描述
2.员工分类:调查分类标准、数学分类标准
3.测评结果分析方法：要素分析法、曲线分析法、综合分析法
七、素质测评几种方法：品德测评法（FRC测评法、问卷法、投射技术）、
知识测评（记忆、理解、应用、分析、综合、评价）、能力测评（一般能力、特殊能力、学习能力、创造能力）。

第二节面试的组织与实施
一、面试的基本程序
（一）面试的含义
按预设的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程；
（二）面试发展趋势
面试理论和方法不断发展、面试形式多样及结构化成主流、面试内容不
断扩展、面试官专业化和提问弹性化。

（三）面试基本程序
1.准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试官
2.实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段
3.总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档
4.评价阶段：整个面试过程。

（四）面试中的常见问题
1.面试目的不明确；
2.面试缺乏系统性；
3.面试问题设计部合理；
4.面试标准不具体；
5.面试考官的偏见。

（五）面试的实施技巧：
1.充分准备；
2. 灵活提问；
3. 多听少说；
4. 善于提取要点；
5. 排除各
种干扰；6. 进行阶段性总结；7.不要带有个人偏见；8. 在倾听时注意思考；
9. 注意肢体语言沟通。

（六）招聘时应注意的问题
1. 简历不能代表本人；
2. 工作经历比学历更重要；
3. 不要忽视求职者的个性特征；
4. 面试官要注意自身的形象；
5. 让求职者更多的表现机会；
6. 注意不忠诚、欠缺诚意的应聘者；
7. 让求职者了解组织；
8. 慎重做决定。

二、结构化面试的组织和实施
（一）结构化面试问题的类型
背景性问题、知识性问题、思维性问题、行为性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题
（二）行为描述法的内涵
1.实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本；
2.假设前提：过去的行为预测未来的行为、说和做是两码事；
3.要素：情境、目标、行动、结果。

（三）基于选拔性素质模型的结构化面试
（一）构建选拔性素质模型
（二）设计结构化面试提纲
（三）制定评分标准和等级评分表
（四）培训考官
（五）面试及打分
（六）决策
三、无领导小组讨论的组织和实施
（一）评价中心
情境中，评定其是否胜任岗位要求。

主要方法有无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

（二）无领导小组讨论概念
评价中心的主要组成部分，指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，不指定小组的领导者，被评者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案。

（三）无领导小组讨论的优缺点
1.优点：互动效应、互动、过程真实，易评价、难以掩饰、测评效率高；缺点：题目的质量、对评价者和测评标准的要求高、易受影响、伪装。

（四）无领导小组讨论的程序
1.准备阶段：编制讨论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。

2.具体实施：宣读指导语、讨论阶段
3.评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围
和成员共鸣感。

最终评价报告。

（五）无领导小组谈论的题目设计
1.题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择问题、资源争夺性问
题、实际操作性问题。

2.题目设计的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。

3.题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、
试测（题目的难度、平衡性）、反馈和修改及完善。

第三章培训与开发
第一节培训规划与课程设计
一、培训规划的概念
员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师、培训费用预算等一系列工作所作出的统一安排。

二、培训规划的主要内容
培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师、计划的实施。

三、培训规划的程序
培训需求分析；工作岗位说明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。

四、制定培训规划要求和注意的问题
要求：系统性、标准性（规范）、有效性、普遍性（针对性）
注意问题：培训总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡。

第二节培训课程的设计
一、培训课程的要素
培训目标、内容、教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。

二、培训课程设计的程序
（一）培训项目计划：企业培训计划；程系列计划；训课程计划
（二）培训课程分析：课程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析；培训环境分析。

（三）信息与资料的收集
（四）课程模块设计
（五）课程内容的确定：缺少什么培训什么，需要什么培训什么（内容、难度和时间）。

（六）课程演练与实验
（七）信息反馈与课程修订
第三节培训资源的开发
一、培训中的印刷品
工任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。

二、培训教师的来源
外部培训师的优点：选择范围大、可获取高质量的培训教师资源；可带来全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。

外部培训师的缺点：企业与培训师缺乏了解，增加风险；外部教师与学员学员缺乏了解，降低有效性；可能缺乏实践经验；成本较高。

三、培训教师的选配
1. 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；
2. 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；
3. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；
4. 具有培训经验与技巧；
5. 熟练运用培训中所需的培训教材和工作；
6. 具有良好的交流和沟通能力；
7. 拥有培训热情和教学愿望；
8.善于在课堂上发现问题并解决问题；
9. 具有引导学员自我学习的能力。

第四节管理人员的培训设计
一、管理人员的技能组合
不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的，各级管理人员能力的最优化组合。

即管理者理念技能最重要，中层管理者人文技能最重要，基层管理者专业技能最重要。

二、管理技能开发的基本模式
在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练；决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。

第二节员工培训效果的评估
一、培训效果评估的含义
培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。

二、培训效果评估的作用和内容
（一）培训前的评估的作用和内容
作用：保证培训需求确认的科学性；培训计划于实际需求的合理衔接；培训资源的合理分配；保证培训效果评估的科学性。

内容：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效及行为评估；培训计划评估。

（二）培训中的评估的作用和内容
作用：活动按照计划进行；根据情况反馈调整培训计划
内容：培训活动参与情况；培训内容；培训进度与中间效果监测评估；培训环境监测；培训机构和培训人员监测。

（三）培训后的评估的作用和内容
作用：是否达到目标；行为改变是否为培训之功；培训效益；培训工作者的工作内容：培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估
三、培训效果评估的程序
（一）做出培训评估的决定：评估的可行性分析；确定评估的目的。

（二）制定培训评估的计划：选择培训的评估人员；选定培训评估的对象；建立培训评估的数据库（硬数据和软数据）；选定培训评估的方式；选定培训评估的方法；确定评估方案。

（三）收集整理和分析数据
（四）培训项目成本收益分析
（五）撰写培训评估报告
（六）及时反馈评估结果：培训管理人员；高层；受训者；受训者直接主管。

四、培训效果评估指标和标准
（一）培训评估的四个层次：反应评估；学习评估；行为评估；结果评估。

（二）培训评估的五个成果：情感成果；认知成果；技能成果；绩效成果；投资回报率。

五、培训效果评估的方法
问卷调查；访谈法、座谈法、观察法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。

六、培训效果评估报告
导言（背景、评估目的和性质、以前评估）、报告摘要、评估实施的过程、阐明评估结果、解释、评论评估结果和提供参考意见、附录。

第四章绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
一、绩效考评的校标
（1）校标：指标和标准，为了实现组织目标，对绩效应达到的水平要求；（2）类别：特征性校标；行为性校标；结果性校标。

二、绩效考评方法的种类
（一）行为导向型考评方法
主观考评方法：结构式叙述法、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分
配法；
客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

（二）结果导向型考评方法
短文法、劳动定额法、目标管理法、直接指标法、成绩记录法、绩效标准法（三）综合型的考评方法
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法（一个核心、三个原则、四个字）、评价中心法
绩效考评方法的评价：有效性，准确性、可行性、功能性、开发性、经济性三、绩效考评方法的应用（受以下各种问题的制约和影响）
（一）分布误差：强迫分布法
宽厚误差（原因）、苛严误差、居中趋势。

其中宽厚误差的原因有：标准（低、主观）；考评者（缓和关系、护短、骨干、激励、发展）、反复沟通。

（二）晕轮误差：建立工作记录制度；评价标准要详细、具体、准确；对考评者进行培训
（三）优先和近期效应
（四）后继效应
（五）个人偏见
（六）自我中心效应（对比、相似偏差）：强迫分布法
（七）工作绩效标准（客观原因）
第二节绩效考评指标和标准体系设计
一、绩效考评指标体系设计
由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。

（一）绩效考评指标体系的设计原则
1. 针对性原则；
2. 科学性原则；
3. 明确性原则。

（二）绩效考评指标体系的设计方法
1. 要素图示法
2. 问卷调查法
3. 个案研究法
4. 面谈法
5. 经验总结法
6. 头脑风暴法
二、绩效考评标准的设计
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

（一）绩效考评标准设计原则
1. 定量准确原则；
2. 先进合理原则；
3. 突出特点原则；
4. 简介扼要原则。

（二）绩效考评量表的设计
1. 名称量表；
2. 等级量表；
3. 等距量表；
4. 比率量表。

第三节关键绩效指标的设定与应用
一、关键绩效指标的内涵
企业根据战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织和员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

二、关键绩效指标体系的意义
（1）战略导向作用；
（2）员工个人行为与组织战略结合；
（3）从控制为中心到激励约束机制的转变。

三、战略导向的关键绩效指标体系与一般绩效评价体系的主要区别（1）绩效考评的目的看，战略与控制；
（2）指标来源看，战略目标与特定程序；
（3）产生过程看，自上而下，自下而上；
（4）考评指标的构成：财务与非财务指标相结合，财务指标为主。

四、选择关键绩效指标的原则
（1）增值性：组织发展、整体价值和业务重点；
（2）关联性：时间和空间相互关联；
（3）整体性：完整的定量化、行为化的指标体系；
（4）可测性
（5）可控性
五、确定工作产出的基本原则
（1）增值产出；组织目标一致
（2）客户导向：内、外客户
（3）结果优先：结合关键行为
（4）设定权重：重要性
六、平衡计分卡
平衡记分卡是一种绩效管理的工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现进行不同时段的的考评。

主要有四个维度，即财务、客户、内部流程、学习与成长。

基本特点有：（1）战略管理的工具；
（2）先进的绩效衡量工具；
（3）管理者与管理对象有效沟通的重要方式
（4）规范化的管理制度。

七、提取关键绩效指标的方法
（1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标，业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析。

（2）关键分析法：重要决定因素；关键因素分解；分解指标。

（3）标杆基准法：行业领先的、最具影响力或最具竞争力企业关键行为为基准。

八、关键绩效指标的程序
（一）利用客户关系图分析工作产出
（二）提取和设定绩效考评的指标：SMART原则
（三）根据提取的关键指标设定考评标准
（四）审核关键绩效指标和标准：工作产出；解释80%工作目标；可操作性；
多个考评者；可超越的空间。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准。

九、设定关键绩效指标常见问题
1. 工作的产出项目过多；
2. 绩效指标不够全面；
3. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多；
4. 绩效标准缺乏超越空间。

十、关键指标标准体系的构建
（1）两条主线：组织结构层级纵向分解，目标与手段相结合；主要业务流程横向分解，目标与责任相结合。

（2）三种方法：平衡记分卡；不同部门承担的责任；工作岗位分类。

第四节360度考评方法
一、内涵：上级评价、客观评价、同事评价、下级评价、自我评价。

二、优缺点：
优点：全方位；工作产出及胜任特征；强化核心价值观；匿名方式；充分尊重组织成员意见；加强管理者与员工的双向交流；促进员工个人发展。

缺点：定性评价比重大；信息来源广泛；成本；紧张气氛。

三、实施程序
（一）准备阶段
1. 需求分析与可行性分析，确定是否采用360度考评；
2. 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷；
3. 培训考评者：组建与培训
（二）实施考评
1. 实施考评；
2. 统计评价信息并报告结果；
3. 培训被考评人，认识到考评目的；
4. 制定改善绩效的计划。

（三）反馈面谈（四）效果评价
四、注意问题
1. 不同的考评目的；
2. 选择时机；
3. 确定并培训专门从事考评的管理人员；
4. 考评者承担责任；
5. 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为；
6. 识别偏见等对业绩考评的影响；
7. 使用客观的统计程序；
8. 保密。

第五章薪酬管理
岗位评价、绩效考评和薪酬管理的关系
（一）内部公平性：岗位分类，是薪酬制度设计的依据和前提；
（二）外部竞争力：薪酬调查
（三）激励性：绩效工资
第一节薪酬调查
一、薪酬调查的含义
采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇、支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

二、薪酬调查的作用
1. 掌握薪酬管理的新变化与趋势；
2. 调整薪酬制度奠定基础；
3. 调整薪酬水平提供依据；
4. 控制劳动力成本，增强企业竞争力；
三、薪酬市场调查程序
（一）确定调查目的：薪酬制度结构的调整；薪酬晋升政策；整体薪酬水平的调整；岗位薪酬水平的调整。

（二）确定调查范围：确定调查的企业（可比性原则）；确定调查的岗位（可比性原则）；确定调查的薪酬信息（全面、动态），
（三）选择调查方式：企业之间相互调查；委托中介机构调查；采集公开信息；调查问卷。

（四）统计分析调查数据：数据排列；频率分析法；趋中趋势法；离散分析；回归分析；图标分析法。

（五）提交薪酬市场调查分析报告：薪酬市场调查的组织实施情况分析、政策分析、企业薪酬状况与市场状况分析、趋势分析、薪酬数据分析、薪酬制度或水平调整的建议。

四、员工薪酬满意度调查内容
（一）员工对薪酬决定因素的满意度；
（二）员工对薪酬水平、结构、差距、发放方式、调整的满意度；
（三）员工对工作本身、工作环境的满意度。

第二节工作岗位分类
一、工作岗位分类的概念
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和评价的基础上，采取科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对全部岗位从横向（职系、职组、职门）和纵向（岗
级、岗等）两个维度上的划分，作为人力资源管理的重要基础和依据。

二、工作岗位分类的程序：
（一）横向分类：按照岗位自身的性质和特点；职门—职组—职系。

（二）纵向分类：在横向分类基础上，根据岗位的责任大小、技能要求、劳动难易程度等；划分岗级—统一岗等。

（三）岗位说明书：作为依据；
（四）岗位分类图标：分布及配置状况。

第三节工资制度设计与调整
第一单元工资制度的设计
一、工资制度的内涵
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。

包括工资分配政策、原则、工资标准、工资结构、工资等级及级差、支付方式、奖金、津贴及其他。

二、工资制度的分类
（一）岗位工资制：
1. 岗位工资制的特点：根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性较强。

2. 岗位工资制的类型：岗位等级工资制（一刚一薪、一岗多薪）；岗位薪点工资制。