管理走向精细化培训课程

科学管理理论对精细化管理的主要贡献在于：
(1)强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动。 (2)强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范 标准化。 (3)强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训 ，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩。 (4)强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者 做好预先的计划，建立明确的工作规范，并且为下属提供 相对应的培训。
“有充分的可能把工人的工作时间缩短到原来的四分之一，
而保证他们享受到等于现在四倍的福利。一方面是资产阶级
剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科
学成就。”
——列宁
科学管理是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦的承重墙。
而个性化、人性化和柔性管理，是市场经济发达之后的一种 返璞归真，是装饰性的构件，是为了更好地享用承重墙带来的空 间而采取的辅助手段。
零件通用化设备范用化uu型作业台杜绝一切浪费11过量生产的浪费22等待时间的浪费33运输的浪费44库存的浪费55工序的浪费66动作的浪费77产品缺陷的浪费1强调正确的流程方能产生优异成果2强调运用事先的设计来提高工作效率3强调对员工的训练4提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法丰田精益生产模式对精细化管理的主要贡献在于
企业管理的盲从
还没有站稳脚跟就盲目追求所谓的管理前沿，不切实际地提出 做大做强、多元化，好高骛远地要向世界“500强”看齐；
尚未建立起最起码的流程管理却开始了“流程再造”；
还未通过精细化管理形成规范化、标准化样式就要追求超越 现实可能的战略制高点；
还未训练出严谨有序的职业化团队就大谈“人性化管理”、 “企业文化”，患上了企业基本功缺失症。
触目惊心的数据：中外人均效率对比
中国 巴西 日本 美国 英国
荷兰 法国 挪威
一年人均工作 按8小时工作制折 每小时平均创造财
（小时）
算（天）
富（美元）
2200
275
5.75
1841
230
1758
220
1610
201
35.63
1489
186
1389
174
35.08 37.99
2006年数据
触目惊心的数据
例子：一位新上任的部门经理，三个月内换了几任秘书。 问：你认为一个好秘书应该做些什么工作？ 说：应该尽职尽责，自觉主动地做好份内工作。请将秘书 的“职责”和“份内工作”写出来，写了几点便写不下去了。 连他自己也不知道秘书该干些什么。 建议将秘书每天、每周、每月的例行工作列成一张职责表 ，而且将一些可能会出现的问题也写出来，然后，拿着这份职 责表跟秘书探讨能否胜任，遇到问题如何解决。
一个由于视力被迫辍学的人；一 个被工人称为野兽般残忍的人；一个 与工会水火不容，被迫在国会上作证 的人；一个被现代管理学者不断批判 的人。
这个人就是泰勒，管理思想发展 史中最重要，同时也是最富有争议的 人。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒 （Frederick Winslow Taylor,
1856—1915）
戴明强调：“质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的 知识诀窍。”他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训， 以及同供应商的紧密合作。
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴
明环"。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎 逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
我国企业不良品率平均10%左右，工业发达国家仅为3‰。 我国每生产1美元的产品能耗是美国的4.3倍，是德、法的
7.7倍，是日本的11.5倍。 我国产百万吨煤死亡率是俄罗斯的11倍，是印度的15倍，
南非的54倍，日本的115倍，是美国的182倍。
触目惊心的数据
中国每年新生15万家 企业，同时每年又有10万 多家倒闭。60%的企业在5 年内破产，85%的在10年内 消亡。中国企业平均寿命 只有2.9岁
20世纪早期，顾客来到柜台前，店员取出顾 客需要的物品。
20世纪20年代，一位叫迈克尔·库伦的人采 用了一种完全不同的观点。
“如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿 取他们自己需要的物，然后他们在最后付钱， 会是什么样子呢？”
思想比资本更重要：有领先时代的经营思想是企业繁荣 的先决条件。
2、增强四种意识
1、倡导精细化思维
精细化思维，是精细化管理的先导 【词语】：思维
A、与“感性认识”相对。指理性认识，即思想； 或指理性认识的过程，即思考。是人脑对客观事物间 接的和概括的反映。包括逻辑思维和形象思维，通常 指逻辑思维。
B、与“存在”相对。指意识、精神。
世界上第一个超市------新泽西的金库伦商店
主
要
三、精细化管理的步骤和要求
0内
容
精细化管理的典范——海尔
海尔是我国企业中实施精细化管理的典范。每年到海尔参观学 习的人数多达20万。
在调查的10家企业中： 4家企业，将带回来的海尔资料，在有关干部中传阅后就不了 了之。 3家企业，停留在或议论或开会讨论海尔模式上。 2家企业，可能从海尔的精细化管理模式中，受到一些启发， 对观念、意识有所触动。 1家企业，试图学习海尔OEC的某些管理条款，但难以坚持下去 ，学得长的不过实行了几个月。
验收
否 通过？
是
培训方案 设计
合理吗？ 否
是
培训实施
评价
结束
37
有所为有所不为
上级可以越级调查但不可以越级指挥 下级可以越级投诉但不可以越级汇报 职责内的工作如果请示就是回避责任
1. 多做选择题
管理者不要夺下级的权：2. 少做问答题
3. 不做论述题 商界名言：“让比你更聪明的人替你赚钱。”
服务意识：
1、过量生产的浪费2、等待时间的浪费3、运输的浪费4、库存 的浪费5、工序的浪费6、动作的浪费7、产品缺陷的浪费
丰田精益生产模式对精细化管理的主要贡献在于：
(1)强调正确的流程方能产生优异成果 (2)强调运用事先的设计来提高工作效率 (3)强调对员工的训练 (4)提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法
规则意识 服务意识 系统意识 细节意识
规则意识：
规则，包括流程和制度，其中尤 其是流程或叫程序更为重要。
制度是对流程关键点的控制。
“规则就是流程和责任，就是企业的宪章 ” 应严格按程序标准作业
开始
需求调研
需求分析
需求分析 结果反馈 否 满足顾客 要求吗？
是
项目立项 申请
专家论证
否
通过？
是
立项
开发
美国现有的商品高达100 万个库存单位（SKU）， 平均每个超级市场有4万 个。而一个家庭80%到 85%的需求，只要150个 库存单位就可以满足。
没有永远的市场 没有永远的产品 企业组织的存活是个难题
物竞天择 适者生存
精细化管理使企业开源节流两不误
精细化管理是企业组织在激烈的市场竞争中存在和发展的 必然选择，是迈向世界一流公司的一道关口。
质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：
(1)强调事先的流程和程序设计 (2)强调区分体系原因和非体系原因 (3)强调管理者应该不只是管，更重要的是帮 (4)强调对员工的训练
（三）丰田精益生产模式
20世纪50年代，以美国 福特为代表的“大规模生 产模式”横扫全球。丰田 英二和在生产制造方面富 有才华的大野耐一创造了 “精益生产模式”。
10）不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。
11）要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。
12）要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消 年度评比或评优机制。
13）要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得 到自我提高。
14）使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其所，以 完成公司的改革。
为什么学不了海尔？
1、企业领导缺乏紧迫感和忧患意识 2、企业发展阶段不同，管理模式可以借鉴不可复制 3、缺乏配套的精细化管理的措施 4、精细化管理有具体的实施步骤和要求
（一）精细化管理实施的一般步骤
1、学习动员、营造氛围阶段 2、对现有的管理内容进行评估 3、理清职能、健全制度 4、分解岗位、明确责任阶段 5、规范程序、完善流程阶段
管理者的基本责任是：与责任人或责任部门沟通，列出下 属员工的工作职责表，告知对下属的工作期望是什么，即标准 （质/量/时限/效率/正确性/奖惩等）和规范（流程/方法/监 督检查等）是什么。
经常出现在会议报告中的措辞：
要努力提高 …
加大力度 …
务必加强 …
全面推进…
深入开展 …
抓紧抓好…
不断提高…
严厉…
一架波音747飞机需要450万个零件。 5、产品利润趋于零，必须加强管理，为自己争取利润空间。 6、同质化-全球经营的难题。 7、企业自身追求卓越和完美。
我国企业存在的一些现状
任务吃不了，能力吃不饱； 生产不均衡，物流乱糟糟； 加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，交货难协调； 生产周期长，效率往下掉； 库存堆得高，资金占不少； 成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找； 管理不规范，奖惩和事老； 市场变化快，怎能不苦恼。
如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰就难有用武 之地。
（二）戴明的质量管理理论
戴明（W．Edwards．Deming）博士 是世界著名的质量管理专家。
以戴明命名的“戴明奖”，至今仍 是日本品质管理的最高荣誉。作为质量 管理的先驱者。戴明学说对国际质量管 理理论和方法始终产生着异常重要的影 响。
丰田的精益生产要点
• 自働化：发生不良品即刻停机，当场处理解决 • 准时化：JIT，拉式定单生产/供应零部件，零库存 • 均衡化：集成生产要素，以需定产，小批量多批次，组织
结构简单化，扁平化 • 现地现物主义：可视化管理、走动式管理 • 作业标准化：零件通用化，设备范用化， U型作业台
杜绝一切浪费
AP CD
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图1
AP CD
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图2
戴明的质量管理14要点
1）创造产品与服务改善的恒久目标。 2）采用新的（管理）哲学。 3）不要依靠检验去保证产品质量。 4）不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单 个供应商合作，以最大限度地降低总成本。 5）持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。 6）实行岗位培训。 7）运用并构建领导艺术。 8）驱走恐惧心理。 9）消除员工之间的隔阂。
一、精细化管理的诠释
主
要
二、精细化管理的理论渊源
内
0容
三、精细化管理的步骤和要求
四、精细化管理的误区
一、精细化管理的诠释
管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过 规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化 的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续 运行。
泰勒科学管理的七项内容
1)研究人机关系，重视劳动效率； 2)进行动作分析，详细分析劳动过程中工人的动作状况； 3)对生产过程进行分析，主要是工艺路线； 4)对劳动条件、劳动环境和劳动过程的服务工作的科学研究； 5)实行差别计件工资制，工人之间的效率差别也有所缩小； 6)实行以计划管理为中心的职能制； 7)以新的作业方法和作业标准培训新工人。
形式化 行事化（规范/制度化）
检查评估化
激励化 习惯化
品格化 深圳华为公司老总任正非的理论： 在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
（二）精细化管理的具体要求
精细化管理实施的重点和难点
——观念的转变：思想认识的问题 ——习惯势力：思维定势和行为习惯 ——调研不细致：信息偏差、上下信息不对称 ——策划方案没有反复推敲，匆匆出台 ——执行人员综合素质欠佳 ——团队组织纪律性差，人员服从意识淡薄 ——没有坚持的精神 ——没有和固有工作衔接好
改进、提升、优化、成员素质、永续精进
二、精细化管理的理论渊源 （一）泰勒的科学管理理论 （二）戴明的质量管理理论 （三）丰田精益生产模式
（一）泰勒的科学管理理论
一个在死后被尊称为“科学管理之 父”的人；一个影响了流水线生产方 式产生的人；一个被社会主义伟大导 师列宁推崇备至的人；一个影响了人 类工业化进程的人。
凡是精细化的管理，一定是标准化的管理， 一定经过严格的程序化的管理。
从7个方面理解精细化管理
1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。建立在目标明、责 任清、流程顺、标准细、制度硬、管理严的基础上。 2、精细化管理也是一种管理理念，体现了组织对管理的完美追 求。 3、精细化管理的目的是使有限的资源发挥最大的效能。 4、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。 5、是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化,从随意到规范 、从粗放到集约、从经验到科学。 6、最终的解决方案是通过训练达到组织成员素质提升。 7、不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引 导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
管理走向精细化培训课 程
2020年4月19日星期日
企业组织的成功按 级别依次升高分为三 个层次：
管理 成功
文化 成功
文化制胜
优化流程结构 理性发展企业
市场 成功
机遇产品项目 领导管理能力
《21世纪的主流管理模式——精益管理》
——2009年4月出版（吕建中）
1、企业间的竞争越来越激烈，粗放式的管理已经过时。 2、趋于成熟和复杂的消费者群体形成，个性化需求成为趋势。 3、投资者和监管机构越来越成熟。 4、市场分工越来越细。