2、《主管的职责与角色》-讲义

◆克服人性的弱点,大胆去尝试管理
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组长之责任
法
◆学习,借鉴,观摩,照做,灵感,幻想都 是你走向成功的秘诀!
◆个人SWOT分析(强势、弱势、机 会、威胁）
◆学会舒解压力，将压力转为动力。
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组长之责任
环
●持续精进“5S”工作,让车间面貌焕然一新
让大家有一个良好的工作环境, 乐于在此工作 ●由ISO--9000逐渐向FGMP、HACCP认证 取得上不断改善 ●车间是我新买的三室一厅，装修好她是家 庭成员每个人的责任
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如何领导
拙劣的领导方式
时时刻刻不忘提醒部属：“搞清楚，谁才是老板？！” 以铁碗统治来管理部属 选定一套固定的管理模式，然后就以不变应万变 官架十足，动则搬出“乌纱帽”来胁迫部属就范 只要能跟上级交差，把部属逼得跳楼也无所谓 另一种极端：为了让部属的日子好过些，工作的品 质打点折扣并无大碍
◆每个动作均需制定标准化、规 范化、制度化 ◆只有这样才能使各项工作转变 为习惯化 ◆灵活换产的方式和方法
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组长之责任 法
◆新人上岗教育训练的快速,简洁方法 ◆合理化改善提案的提报和实施
◆消除安全、品质的隐患和不良作业习惯
◆各级主管应重视各种各样的教育训练
◆管理方法运用的好,会收到意想不到的效果
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组长之责任
人
一.追求目标
●人力精实 ●组织扁平化 ●一人多能 ●团队精神
44
组长之责任
人
二.自我衡量
●能力
●智慧 ●境界
45
组长之责任
人
三.观念更新
●不要为失败找借口，要为成功找方法 ●不是我做不到，是我不愿意去做！ ●主管没有要求，我又何必那么认真呢 ●我已经够努力啦，不要要求太高了 ●本来我应该做得更好，怎么就没想到呢 ●安全、品质、效率是平行的，不存在哪个 第一，哪个第二！
四、浪费可耻，崇尚节俭之风气！
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组长之责任
料
五、学会控制成本的能力，加 强成本的观念
◎人力运用是成本! ◎加班工时是成本! ◎工作效果是成本!
◎品质失败是成本!
◎安全保障是成本! ◎设备故障是成本! ◎观念过时是成本!
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组长之责任
法
◆充分运用ISO--9002,各科工作 的开展均可围绕这个法宝
建立共识，培养使命感
用人 知人善任，适才适所
28
主管的职能
组织层次上的任务： 1、辅佐经营营 2、充实管理者的机能
3、培育部属
29
主管的职能
机构运作目标上的任务：
1、企业文化的延续与贯彻
2、目标的参与与完成（超越） 3、各项资源的有效分配与运用
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主管的职能
4、制度的建议与执行
5、组织的沟通与协调
2、人际性技巧 3、概念性技巧
4、诊断性技巧
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主管的职责
▲激励员工士气,将其潜能发挥到极致
▲逐级授权,让主管自己有空去做一些管理 的工作 ▲谨慎筹划职权下的各项工作,并予严谨之 监控,以确保工作能如期达成
▲参与所辖部门有关之重大决策的拟订
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主管的职责
★遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解
决途径,至少不要让事态扩大
6、部属激励与发展 7、总是发掘与解决
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主管的角色扮演
人际关系角色：
1、头脸人物
2、领导者 3、沟通者
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主管的角色扮演
资讯角色：
1、侦测者
2、传播者 3、发言者
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主管的角色扮演
决策角色：
1、创造者 2、定心丸
3、资源分配者
4、谈判者
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管理者必须有的基本理念
一、掌握市场的变化
二、对革新先进技术的适应力
换言之，主管人员就是“承上启下” 、“带动工作”的关键人物
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谁是第一层管理人员
决策层 经营层 管理层
作业层
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谁是第一层管理人员
★凡是负有监督或管理从事实际操 作以达成上级所交付工作的员工， 这种基层管理人员均称为第一线管 理人员
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为什么第一层管理人员如此引人注意？
●代表最重要的力量 ●他们的工作既是不可想象的复杂又重要 ●他们必须是： ☆ “充满活力的领导者” ☆ “精明干练的计划者” ☆ “管理阶层及作业员间的巧妙调停者” ●因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他们终于被 接纳为管理阶层重要的一员，并担负完全的管理责任
2.组织 3.领导
4.控制
5.评核
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一. 规划
计划（PLAN）： 经营管理循环的出发点。 计划中也包含了预测、目标、方 针，这些如果很明显，全员的力 量就有依归，同时也能凝聚在一 起。
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二 .组 织
组织（ORGANZATION）
把人及工作结合在一起， 来实现计划。明确的划分职务、 责任及权限，并按职务间的相 互关系组成一个合理的体系。
是上司的“同事”而非“伙伴”
主管应具备的基本要件
※知识：
责任知识：主管应有的职责与权限 工作知识：在工作上应具备的知识 道德知识：工作生活中一般的美德、规律 法令知识：公司的规定、标准及一 般法律常识
※技巧：
领导的技巧（JR） 教导的技巧（JI ） 改善的技巧（JM）
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主管的职能
功能上的任务： 1.规划
主管的职责与角色
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1
课程内容
• 管理的基础
• 主管的角色
• 主管的职责
2
课程目标
△了解主管所扮演的角色 △了解主管所肩负的重要职责 △了解工作技巧
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训 练
主管人员不是天生的
“天从英明”是一句奉承的话，事实上主管
人员不是天生的，是训练出来的，不经训练是
不会有优良的主管人员的
4
管理基础
• 管理发展的三个历史阶段：
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三 .领 导
领导（LEADSHIP）
领导可以说是“获得他人 合作与支援的能力，来共同达 成组织目标”。主管的领导风 格如何，就看如何运用此种影 响力及其效果。
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四. 控 制
控制（CONTROL）
检点职员的活动是否有按当 初的方针或计划等执行，如 果没有须加纠正。比较并检 讨计划与实际间的差别，然 后修正两者间的差距。
三、创造力
四、正确的成本观念 五、整合与分析能力
六、前瞻性的眼光
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管理者必须有的基本理念
七、具备有迈向成功的心态—（D.W.Ewing) 1、成功的管理者主要是对组织的承诺 2、成功的管理者重视督导和协调过程 3、成功的管理者不是操纵或严密控制部属，而是有效的授权予 部属达成目标
4、成功的管理者重视良好组织气候，鼓舞士气
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如何激励部属
鼓舞士气的错误示范
以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人在需 求上的差异 以“成者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄 以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气 以责罚代替鼓励 对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会 乱开空头支票，订出了赏鉴却不兑现
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如何激励部属
良性的鼓舞士气方法
明了每个员工的不同需求 满足每个员工的个别需求 不要吝于赞赏 即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳 对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物 建立经常性双向沟通管道 在适当的情况下，邀部属参与决策过程 当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未来
2.标准化原理 3.差额计件工资制 4.管理与执行职能分开
7
5.组织结构的管理控制原理 6.例外原理（日常管理授权） 7.职能工长制
该理论两大缺陷：1.工人完全机械动作
2.不把工人当作社会人，而当作经济人
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现代管理阶段
特点： ☆强化竞争意识 竞争思想就是永动机
素质≠品质
9
★制定正确的战略发展 分析、判断、选择的能力
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如何舒解工作压力
高明因应工作压力之道
勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施 建立“无事不可谈”的良好沟通管道，让部属的心声有倾诉的对 象 让每个人都知道你对他们在工作上有何期许 只要情况许可，就多多让部属参与你的决策工作 不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷得发慌的“闲人” 鼓励部属到公司外面去用餐或是享用早午茶，呼吸新鲜空气 不要在部属面前摆出一副“累死了”的紧张兮兮摸样，以免传染病情 不要让部属把加班视为家常便饭
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如何舒解工作压力
不当的因应工作压力之道
以局外人自居，不理会部属所显现的怪异言行
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在何种情况下,你会成为主管
◆表现杰出受上司赏识 ◆年资够长 ◆资深,给老成持重之感 ◆跟对人受青睐 ◆教育程度也都比部属高 ◆在组织里从事过多种不同的工作 ◆巧合加上运气
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认清主管的类别
№ № № № № 唯命侍从型 干预部属型 专权独断型 鸭子干部型 外科医生型
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一个真正称职的主管应该让手下门觉得自己
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五. 评 核
评核（CHECK）
绩效评估可促成开放式的双 向沟通建立更好的团队精神； 同时也请部属或执行者分担工 作的成果与风险，了解再进一 步规划的需要与方向。
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全新的思维
实现自我价值的“工作理念”！
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管理功能表
规划 知己知彼，百战百胜
控制 追踪考核，奖惩分明
组织 团结合作，大家一心
指挥
＼敏感力：对待别人
＼远视力：开创未来
＼应变力：预料变化
＼集中力：执行改变
＼忍耐力：活在远景里
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为什么有些基层管理人员会失败
◎难与部属或其他管理人员相处
◎个人的缺陷-例如被动或是情绪不稳定等
◎无法明白上级管理阶层的观点 ◎不愿意花必要的时间与精神去做改善 ◎不会计划和组织工作 ◎无法适应新的情况或改变
组长之责任
机
※严格执行停产前后的设备卫生
规范
※快速自修和外修损坏之零部件
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组长之责任
一、实现自主品管的境界
料
☆杜绝前不良
协调相关部处共同提升品质
☆主动参与首件检核,共同抽验
☆全方位提升品质
内在品质
外观品质
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组长之责任
料
二、成本不只是原物料超耗，还 包括能源（水、电、气、汽）
三、用财务最终核算之成本数据 来衡量我们所做的工作是否取得 精进
1.传统管理阶段 2.科学管理阶段 3.现代管理阶段
5
传统管理阶段
• 一切凭ห้องสมุดไป่ตู้验
领导决策拍脑门
管理凭经验
规章制度凭想象 人才培养凭经验 工人操作凭经验
只 有 老 师 傅 的 缺 点
没 有 老 师 傅 的 品 质
6
科学管理阶段
• 美国人泰勒----创建科学管理原理（1911）
主要思想： 1.工作定额原理
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组长之责任
机
追求目标：开机故障率为零！ 设备完好率、可动率100%
※维修手册、技术档案的建立完善， 培养一致的维修水准和一人多能的保 全人才
※换产组件配套模组化，并配置或制 作专用换产工具
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组长之责任
机
※备品备件、易损件建立寿限档案， 逐步实现计划保全
※人人关心设备,人人爱护设备,因为它 是我得心应手的武器! ※导入作业员一级设备保养,全员参与 设备预防保养,即自主保全的开始 先从关键设备卫生点的保养开始 做起,逐渐过渡到全员参与检修、调机、 验收 48
5、成功的管理者不强调仁慈，礼貌或同情的个人的价值观，而 强调成果及达成预定目标
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主管的职责
主管应具备的创新理念： 1、劳力而且劳心者 2、是人才而非人手 3、主管不是主官 4、需提升管理技能 5、需对所属单位绩效负责
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6、能综合各项资源加以有效运用
主管的职责
主管应具备的管理技巧：
1、技术性技巧
★鼓励员工们提出自己的点子 ★栽培可选之才 ★网络优秀人才
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基层主管的人格特征
※开明的思想 ※敏锐的观察力、
※强的吸收能力
※认知群众心理
感觉力
※良好的启发力， ※有耐心与爱心 ※有原则与标准 性，无形的威严
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※具有亲和力
※具备时间观念
新时代主管应具备的六项管理能力
＼创造性洞察力：提出正确的判断
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如何解决争端
●让员工注重公司的而不是个人的利益 ●谈论问题对事不对人 ●差异是一种财富,要充分考虑不同的观点 ●确保自己明白人们在说什么
●找出两全方案,而不是宣布一方得胜
●跟踪落实,确保方案实施
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如何领导
上乘的领导技巧
能依据情况之不同,而适时改变领导方式 在下达任何指示前，都能对所有部属的优缺点了然于胸 只要状况许可,就邀部属参与决策过程 让每个部属都清楚自己的任务是什么 要全心全意做部属在工作上的后盾 让每个部属都明白你对他们在工作上的期许 除了是主管之外,也必须是团队中的一员 愿意去聆听部属的心声与建言 能在达成任务、维系团队士气、以及满足部属需求三者之 间求取最适当的平衡
市场预测、SWOT分析
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现代管理阶段
★实行全过程的系统管理
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现代管理阶段
★十分重视职工培训
知识必须更新
心理、行为学 价值工程
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现代管理阶段
★重视服务 发展轮子：管理+技术 3分技术、7分管理
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主管人员的涵义
何谓主管人员
所谓主管人员就是通称“管理人员”,以全
员经营的观点,管理人员就是下有部属,上 有上司的人员，因此范围可包括基层的 班组长、作业长、领班以至于总经理。