第十章 财务预算管理

第十章 财务预算管理

一．教学目的及要求

1．了解预算管理的定义、循环、职能、作用与组织

2．掌握全面预算的原理与编制程序

3．搞清楚财务预算管理与全面预算管理的关系

4．理解预算的不同表达方式，重点掌握零基预算、滚动预算、弹性预算

5．掌握预算与业绩评价的关系

二．学时安排

财务管理专业学生： 6 学时

非财务管理专业学生：3 学时

三．重点和难点

1．财务预算管理与全面预算管理的关系

2．全面预算的构成及编制方法

3．预算的表达方式

4．预算管理与业绩评价的关系

5．对经济增加值和综合平衡记分卡的理解

四．授课内容

第 1 节 预算管理的框架

1．预算管理的定义

定义一：企业预算管理，是指从企业的整体出发，通过科学、合理预测，以货币或数 量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及其实现手段和措施，从而对企业 及各业务部门的经济活动进行全面调节和控制， 保证企业战略目标和经营目标得以实现的一 个工具。

定义二：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。（取 自《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。 ）

对预算管理的理解：

（1）预算管理也是企业公司治理的一个工具。

（2）一个健全企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，而且良好、有效的 预算管理又必须以产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规 范的法人治理结构为前提。

（3）预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面 控制约束力的一种机制。

2．预算管理循环（环节）

预算管理循环包括预算编制、预算执行与控制、预算考评与激励。

（1）编制预算（后面会展开介绍）

编制预算是把全面预算分解与落实到责任预算， 责任预算再反馈到全面预算的一个相互 作用的过程。

（2）预算执行与控制

预算执行与控制的过程包括：

1）利用会计、统计等信息进行实时、动态控制，即建立责任会计信息系统。这个控制 过程既有外部控制——上级对下级的控制， 也有自我控制——责任单位 （中心） 的自控。

2）预算差异分析：执行结果与预算的对比。

3）预算差异调查：产生差异原因的调查与责任的归属（注意“责任归属”的滞后性）。

4）利用“例外管理原理”纠正偏差：如果是预算不合理则检讨与调整预算，但应严格 限制预算的调整权以维持其相对刚性与制度性的特征； 如果是执行当中出现问题则想办 法调整控制执行以消除差异。

（3）预算考评与激励

预算考评与激励包括：

1）建立一套良好的业绩评价系统。

2）建立一套激励与约束兼容的奖惩制度（不能事后定奖惩的规矩）。

预算考评与激励应注意的问题：

1）建立制度时应贯彻遵守目标一致、激励与约束兼容、及时兑现、例外管理、分级考 评的指导原则。

2）严格执行制度，即贵在持之以恒，否则，制度将形同虚设。

3）适时修订制度，使之适应变化了的情况（不能墨守成规），并持续改进预算管理。 3．预算管理的职能

预算管理的职能包括：

1）规划——进行合理的资源配置；发现企业发展的瓶颈。

2）沟通与协调，以保证信息交流的准确与效率。

3）激励与控制。

4）业绩考评。

4．预算管理的作用

（1） 总的来说， 预算管理是为了正确的做正确的事——编制预算反映了决策 （即正确的事）， 执行预算反映了控制 （正确地做）， 所以预算管理正好是决策与控制的完美结合， 是实现“正 确地做正确的事”，以达到企业目标的一个强有力的工具。

在预算管理的过程中要避免犯两类错误：

1）“错误地做正确的事”——控制出了问题（主要涉及企业中、基层）；

2）“正确地做错误的事”——决策出了问题（往往涉及企业高层，是致命的）。

（2）具体说来，预算管理的作用主要表现在以下六个方面：

1）促进企业决策科学化，提高企业创造价值的能力。

2）形成明确的目标体系，增强激励效果。

3）激发自我管理，让高层管理者专注于企业战略管理。

4）建立良好的信息交流网络，使企业各部门协调一致。

5）实施全员、全过程、全方位的控制，可增加控制的有效性。

6）正确、及时考评各部门的业绩，使得奖罚分明、公平合理。

5．预算管理的组织

（1）预算管理委员会

预算管理委员会的组织地位： 在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或总 经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总 经理、主管财务的副总经理等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管 理委员会是最高管理机构。

预算管理委员会的主要职责包括：

1）制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

2）组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。

（目标成本＝目标销售/营业收入－目标利润）。

3）审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。

4）审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

5）在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调与平衡。

6）将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

7）接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的 建议。

8）根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

（2）预算专门办事机构

预算专门办事机构是预算管理的日常工作机构，隶属于预算管理委员会，它的主要职责 是预算的汇总编制、处理与预算相关的日常管理事务。

（3）预算管理责任网络：责任中心

责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职 责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将预算责任网络分为：投资中心、 利润中心和成本中心。对于责任中心的具体论述如下：

1）投资中心

投资中心的定义：指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。

投资中心的职责范围： 在以目标利润为导向的企业预算管理中，该责任中心不仅要对成 本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的长期资本 预算负责。

投资中心的划定： 只有具备经营决策权和长期投资决策权的独立经营单位才能成为投资 中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。

投资中心的具体业绩评价指标：投资报酬率、剩余收益、经济增加值等。

2）利润中心

利润中心的定义：既能控制成本，又能控制收入的责任单位。

不但要对成本和收入负责， 也要对收入与成本的差额即利润负责。

利润中心的职责范围：

利润中心的划定：企业内具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以 决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价 格、制定销售政策的单位。

利润中心的分类：自然的利润中心——它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销 业务，如某些公司独立的、具有采购、生产、销售职能的事业部；人为的利润中心——它主 要在企业内部按照内部转移价格出售产品， 如企业内部的提供维修、 供水、 供电的辅助部门。

3）成本中心

成本中心的定义：指没有收入或者只有少量无规律收入，只发生成本的单位。

成本中心的职责范围：只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。

成本中心的分类：标准成本中心——产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责 任中心，如制造业工厂、车间、工段、班组等；费用中心——适用于那些产出物不能用财务 指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。如会计、劳资等一般行政管理部门， 设备改造、新产品研制等研究开发部门，以及某些广告、宣传、仓储等销售部门。

附论：以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的， 不