绩效考核年度工作计划

江西中柏房地产开发有限公司工作计划与绩效考核第一部分工作计划一、工作计划的制订 1、 2、 3、公司为各部门制定年度总体目标。

各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。

划。

二、工作计划的实现1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:00前提交。

2、总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。

同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。

3、4、在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。

监督委员会根据实际情况作出如下反应： 4.1 协助总经理落实相关问题；4.2 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理；4.3 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。

4.4不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。

第二部分绩效考核 1、 2、1各岗位指标各岗位考核表表一：总经理23表二：成控部经理4表三：造价工程师5篇二：年度绩效考核工作思路2002年年度绩效考核工作思路绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。

绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。

善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。

经结合公司的实际情况进行研究，现就2002年公司年度绩效工作提出如下思路：有关说明一、绩效考核所要发挥的功能管理功能。

一是提供了人力资源计划的依据。

绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。

二是提供人力资源配置的基础。

分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。

三是人员培训与开发的依据。

绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。

四是进行内部监督的途径。

绩效管理通过公司对部门、部门对员工的考核，实现了上级对下级的全面监督，有助了促进公司的勤政廉政，克服不正之风。

激励功能。

将绩效考核结果与员工报酬结合，决定员工加减薪，真正\体现了员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，调动了员工的积极性，起到激励奖惩作用。

绩效考核的目标具体一定的挑战性或更能发挥员工的潜能，推动员工积极参加培训，不断加强学习，促使员工“跳起来摘桃子”，促进员工的潜能的发挥，促进员工素质的提高。

导向功能。

绩效考核强化了员工的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该做什么才能符合期望，促使员工自我管理水平的提高。

绩效考核的结果与员工的升降职、职务任免、工作调任以及劳动合同续签等因素挂钩，进而对员工的职业发展发生影响，使员工自觉按照规范要求做人、做事。

通过绩效考核还可发现员工的工作兴趣和工作潜力，通过合理安排和适当调整，满足员工的兴趣爱好并为企业做出更大贡献。

沟通功能：绩效考核目标的制定、执行中途以及绩效面谈、绩效改进中的沟通交流，提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解上级对他的工作期望，促进上下级之间目标一致、配合默契。

增效功能：通过绩效考核，使员工明确自己工作的成绩和不足，促使员工在今后的工作中发挥长处，改善不足，个人绩效不断提升，使整体工作绩效进一步提高，促进企业的营运能力的提升和核心竞争力的提高。

二、绩效考核的定位三、绩效考核的原则：客观全面、公平公开、全员参与、发展提高客观全面：实事求是，一切从公司实际出发，理论联系实际，考核方法与业务部门性质相对应，对不同部门采用不同的考核方法，考核工作的开展与业务部门结算接轨，不跨大或贬低考核结果，不歪曲考核的结果；全面看待考核对象，进行综合性考核，不能以点代面，搞一家之言，实现考核渠道的多元化，方式的多样化，结果的全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考核体系。

公平公开：同部门人员觉得考核结果与现状符合，不同部门人员觉得考核结果与贡献符合。

考核的时间、地点、标准和方法以及考核的结果在面谈后由被考核人签字，向考核对象明确和公开，接受监督，不断提高考核质量。

全员参与：实行360度考核，即含上级考核、同级考核、自我考核、下级考核和服务对象考核于一体。

（02年实现一部分）发展提高：即考核的最终目标。

通过考核促进企业目标的完成，促进企业的发展，提高员工的工作业绩和知识技能，提高企业的竞争力。

四、绩效考核的程序安排（一）考核准备阶段1、组织准备：成立考核组织机构并研究考核工作，制订考核计划和经费预算（会务费、培训费、资料费等），做好物质准备，收集整理平时考核记录。

2、思想准备：召开会议，进行思想动员和学习教育，使员工了解考核目标、考核原则、考核标准、考核方法和考核纪律等。

3、工作准备：调研分析（1个月），制订绩效考核战略及策略（1个月，重点工作，充分体现公司的战略部署），制订考核手册（2个月，注重考核科学性、实践性、多样性、定期性、反馈性），调查分析（20天），考核培训（前期培训和过程辅导，包括对考核者的业务培训、目标培训以及被考核者的观念引导、态度调整以及必要的业务技能训练，帮助被考核者排除障碍，达成目标），确定评价要项（即目标设置，年初制订管理目标及量化的加减分条款，目标指明员工的工作重点与努力方向，目标具有针对性和可测量性）（二）考核实施阶段（注意实施过程的流畅性和可操作性）部门考核（检查工作，并评定业绩，确定等次），人员考核（计分，排序，确定等次），绩效面谈（绩效考核结果与被考核者见面，主管与被考核者共同针对考核结果交换看法与研讨面谈，获得被考核者的认可并在考核表上签字），绩效改进（进行绩效总结，分析成绩与不足；确定绩效改进目标，突出不足，拟订具体的行动方式与改进措施，与下年度的考核目标一起保存；提供资源方面的保障，促进绩效的改变和提高），统计汇总，书面通知被考核人，考核申请复核（部门：人力部，15日内提出意见，不影响原结果的执行），绩效公开（三）考核结果兑现（1个月，下年度农历年春节前）包括物质激励和精神激励。

用途：发现员工优势，便于发挥优势，扬长避短，做好员工职业生涯规划；发现员工不足，便于开展针对性培训，提升整体素质和能力；考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩，与员工晋升挂钩。

（四）考核的监督公司纪检监察委员会全过程监督考核行为，接受员工或部门关于绩效考核的申诉，保证考核行为的公平公正。

（五）后期工作总结提高（完成第一次考核后1个月内，系统地调整修改原考核制度，使其完善），资料存档（由办公室具体操办）部门绩效考核实施目的部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。

通过将部门绩效与员工绩效紧密联系，并关注部门整体绩效的提升，来强化团队意识，鼓励团队合作，客观评价团队绩效，树立团队榜样，鼓励各部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，进而有效提升公司核心竞争能力。

团队的力量大于员工个人能力之和，迫使员工与部门结成利益共同体，使每个团队成员都信赖团队，视团队绩效为己任，进而实现部门与员工的共同发展。

考核方法及分值安排由此2002年初未制订具体、量化的绩效目标，所以，2002年的年终考核无法进行目标管理考核法。

2002年考核主要实行上级考核法，由公司老总、副总、三师组成考核委员会，各部门进行年度工作总结，考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。

此外，由考核小组对各商业部拿出通用量化考核指标，对非商品部根据各部门年初工作计划，选定核心内容作为2002年度的工作目标，并予以量化，作为部门考核的关键绩效指标（量化）部分，并施行量化考核。

部门考核根据工作性质的不同，分为两块：一是商业部，二是非商业部。

商品部考核：定量考核（关键绩效指标）占60％，定性考核占40％非商品部考核：定量考核占40％，定性考核占60％考核内容一、关键绩效指标定量考核（员工绩效考核定量评分表见附表）根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。

因年初未确定考核内容、考核指标及考核标准，故2002年考核内容、指标及考核标准，商品部由考核小组制订通用考核标准，非商品部根据各部门年初工作计划主要内容确定。

商业部：销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。

由考核小组设计绩效考核评分表，财务部实施考核，结果报考核委员会审核。

二、过程控制指标定性考核（员工绩效考核定性评分表见附表）部门计划执行指标：计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况组织建设指标：规范管理、组织气氛、人才培养、学习培训、部门沟通、团队意识公共评议指标：员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定交办任务指标：工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用考勤考纪指标：由人力资源部和执纪队提供五项指标各占五分之一的比重。

考核结果以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高到低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。

先进部门（10%）：对部门进行评先，对负责人给予物质和精神奖励良好部门（30%）合格部门（50%）基本合格部门（10% ）：提请部门及其负责人分析原因，改变绩效如遇到得分相同的，使用间接排队法排定顺序注：间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定性方法排定顺序。

员工考核考核原则1、上级考核与群众考核相结合，以领导考核为主。

本着下级对上级负责的原则，考核以上级考核为主，具体体现在上级打分占较高比重，群众考核是考核的组成部分，占一定比重。

2、平时考核与定期考核相结合，以定期考核为主。

平时考核主要是做好记实工作，完成本职位工作任务情况记实。

主管要定期查阅员工的工作记实，检查其履行职位职责和完成工作任务的情况，作出阶段性评价。

定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据，使考核与履行职位职责相结合，保证考核的全面、准确、客观、公正。