六西格玛咨询公司对企业实施6sigma管理的不当时机
6sigma管理是一个不断改善的过程
6sigma管理是一个不断改善的过程。
在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。
在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果。
总体而言，6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。
一是团队合作。
6sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。
质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。
这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。
而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。
二是领导层的参与支持。
与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。
否则，6sigma管理计划将无法取得效果。
6sigma 管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。
此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。
这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。
6sigma的具体实施有7个步骤：⑴找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。
⑵研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
⑶找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
⑷计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
⑸检查效果。
通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
⑹把有效方法制度化。
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
⑺总结成效并发展新目标。
6Sigma六西格玛常见问题解答
6Sigma六西格玛常见问题解答什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法六西格玛（Six Sigma）质量管理可以追溯到20世纪80年代，最初是由摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）引入并发展起来的。
它是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高产品质量和过程效率。
六西格玛的核心原理是通过集中关注产品或过程的关键输入和输出，通过数据分析和统计方法来指导决策和改进活动。
它通过对因果关系的深入理解和完善的数据采集与分析，能够找出造成质量问题的根本原因，并提供一种可复制的质量改进方法和流程。
六西格玛方法的实施通常包括以下步骤：1.确定关键质量特性：企业需要确定关键质量特性是什么，即产品或过程的关键因素，例如产品的尺寸、外观等。
2.测量和分析：企业需要采集相关的数据来理解产品或过程的当前状态，并进行数据分析，以找出造成问题的主要因素。
3.制定改进方案：根据数据分析的结果，企业需要制定改进方案，通过减少目标特性的变异性来提高质量。
4.实施改进：将改进方案付诸实施，并监控改进效果。
5.控制：建立控制措施，确保改进效果能够持续，并进行适当的监控。
在中国企业实施六西格玛质量管理的方法主要有以下几个方面：1.培训和教育：企业需要培训员工六西格玛的基本概念和方法，提高员工的数据分析和问题解决能力。
3.改进项目推进：企业可以选择一些关键项目，对其进行改进，通过项目实施的过程来推动六西格玛思想和方法在企业的推广和应用。
4.设立专门的团队和职位：企业可以成立专门的质量改进团队，并设立相应的职位，负责六西格玛的推广和实施。
5.数据采集与分析工具的应用：企业可以使用各种数据采集和分析工具，如SPC（统计过程控制）、FMEA（故障模式与影响分析）等。
总之，六西格玛质量管理方法在中国企业实施的关键是培训和教育、指导和支持以及改进项目的推进。
通过这些措施，企业可以逐步应用六西格玛方法，提高质量管理水平，增强竞争力。
六西格玛管理的计划和实施
六西格玛管理的计划和实施6SIGMA管理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为根据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化与操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场竞争的能力与实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心与以数据为根据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，务必具备长远进展规划准备参与全球竞争；第二，务必具有一个比较扎实的管理基础；第三，务必拥有一支素养比较高的员工队伍；第四，务必能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，务必在企业的长远进展规划中表达。
根据摩托罗拉与通用电气的经验，通常需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不一致进展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
如今可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
比如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进与操纵的各类项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从下列几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）与6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
六西格玛咨询公司如何解决困扰企业的重要而复杂的难题
六西格玛咨询公司如何解决困扰企业的重要而复杂的难题六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由摩托罗拉提出的。
这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范(价值观)等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化具有精神层、制度层和物质层三个层次的结构。
组织文化通俗地说是组织中独特的做事的方式方法。
决定组织文化的主要因素是高层领导者。
组织文化的建设就是组织的高层领导者将其理念和价值观灌输到其下属和员工身上，并通过其下属和员工的行为来展现的过程。
不论组织领导者个人的言行举止有多好或多糟，都会被员工放大，形成整体的工作风气和行为准则。
六西格玛不仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，它的标准就是“完美”，在更广的意义上讲是一种文化，一种持续改进和创新的文化。
它在不断地转变人们的工作方式。
随着六西格玛的推进，组织文化也会得到不断的完善，会形成一种同心协力克服障碍，人人积极关注、参与改进和创新的文化氛围。
组织的核心业务流程就像是一条横向流淌的河，而现有的职能式组织结构犹如纵向的大坝，部门之间由于业务目标的差异导致了沟通壁垒，这种沟通壁垒又极大地影响了流程运行的效率和效果。
实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。
六西格玛强调跨职能合作，消除部门间及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的沟通。
六西格玛项目往往是跨职能的。
在六西格玛跨职能团队中，团队成员有着共同的团队使命和目标，并且能意识到自己的职责与组织的使命、愿景、战略目标和关键绩效指标的关系，意识到业务流程各部分的相互依赖性，能够创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。
总结企业推行六西格玛失败的原因解读
总结企业推行六西格玛失败的原因一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因：（1）、项目组内部的问题：1、目标不明确；2、分工不清楚；3、组员不稳定；4、有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；5、组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；6、项目组长缺乏组织和沟通能力；7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；8、给项目分配的时间不够；9、组长不召开项目会议；10、团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；11、6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；12、缺乏数据、缺乏足够的评估；13、项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；（2）、项目组外部的问题：1、推进办缺乏推动力；2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；3、缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；4、主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；5、部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；6、项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；7、潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：＊确立切合实际的战略和明确的财务目标＊高层管理人员的全力支持和号召力＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法＊3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）。
精益六西格玛在企业管理创新中的实施效果
精益六西格玛在企业管理创新中的实施效果1. 引言精益六西格玛是一种优秀的管理方法论，旨在通过对企业流程进行优化来提高效率和质量。
在企业管理创新中，精益六西格玛被广泛应用，取得了显著的实施效果。
本文将探讨精益六西格玛在企业管理创新中的实施效果。
2. 精益六西格玛概述精益六西格玛是一种结合了精益生产和六西格玛质量管理原则的方法论。
精益生产强调通过消除浪费来提高工作效率，而六西格玛则侧重于通过降低缺陷和变异性来提高产品和服务质量。
精益六西格玛综合了这两种方法，通过精确分析数据、优化流程和减少浪费来实现高效和高质量的企业管理。
3. 精益六西格玛在企业流程改进中的实施效果精益六西格玛在企业流程改进中发挥着重要的作用。
它通过以下几个方面的实施来提高企业管理的效果：3.1 流程优化精益六西格玛方法论强调优化企业流程，消除浪费和多余的步骤。
通过精确的数据分析和流程图绘制，企业能够识别出流程中的瓶颈和无效环节，并提出改进措施。
这样，企业流程变得更加高效，从而提高了生产效率和质量。
3.2 数据驱动决策精益六西格玛注重数据的收集和分析。
在企业管理创新中，通过收集、整理和分析大量的数据，企业能够获得全面、客观的信息，从而做出更准确的决策。
数据驱动的决策能够减少主观因素的干扰，提高决策的准确性和可靠性。
3.3 持续改进精益六西格玛鼓励企业进行持续改进。
企业管理创新需要不断地改进和调整，而精益六西格玛提供了一套完整的方法和流程，帮助企业实现持续改进的目标。
通过持续改进，企业能够不断提高管理效率和质量水平，保持竞争优势。
4. 精益六西格玛在业绩提升中的实施效果精益六西格玛不仅在企业流程改进中取得了显著效果，也在业绩提升方面发挥了重要作用。
以下是精益六西格玛在业绩提升中的实施效果：4.1 缩短交付周期通过分析和优化流程，精益六西格玛能够减少生产过程中的浪费和变异性，从而缩短交付周期。
当企业能够更快地将产品或服务提供给客户时，可以提升客户满意度并增加销售额。
六西格玛管理案例
六西格玛管理案例
六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量，来提高组织的绩效和效率。
下面我们将通过一个实际案例来介绍六西格玛管理在企业中的应用。
某电子制造企业在生产过程中遇到了质量问题，产品的不合格率较高，导致了成本的增加和客户的投诉。
为了解决这一问题，企业决定引入六西格玛管理方法进行改进。
首先，企业对生产过程进行了全面的数据收集和分析，找出了导致产品不合格的关键因素。
通过对生产流程的深入分析，发现了一些潜在的问题点，比如材料的质量不稳定、操作工人的技术水平参差不齐等。
接下来，企业针对这些问题制定了改进方案。
针对材料质量不稳定的问题，企业与供应商进行了沟通，加强了对原材料的质量控制；针对操作工人技术水平参差不齐的问题，企业加强了对工人的培训和考核，确保每个工人都能够熟练掌握操作技能。
随后，企业对改进方案进行了实施，并对改进效果进行了监控和评估。
通过一段时间的实施和跟踪，企业发现产品的不合格率明显下降，生产效率和质量得到了提升，客户的投诉也有了明显的减少。
通过这个案例，我们可以看到六西格玛管理方法的有效性。
通过数据分析和问题解决的方法，企业成功地解决了生产过程中的质量问题，提高了产品质量和生产效率，为企业的可持续发展打下了良好的基础。
总的来说，六西格玛管理方法的应用，不仅可以帮助企业解决实际问题，提高绩效和效率，还可以为企业带来长期的竞争优势。
因此，我们鼓励更多的企业在管理实践中，积极引入六西格玛管理方法，从而实现持续改进和创新，提升企业的核心竞争力。
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六西格玛咨询公司对企业实施6sigma管理的不当时机
一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。
这些情况包括：
1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。
该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。
2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。
如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。
如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。
3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。
如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。
二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。
这些情况包括：
1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。
企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。
在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。
2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带
分心。
你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。
虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。