广州本田案例

广州本田：供应商的选择与合作

近年来，随着日本汽车企业进入中国生产，以及在中国市场的迅猛发展，渗透着精益思想的日本式汽车供应链也逐渐在中国本土展开。由于我国汽车产业政策对合资企业国产化问题有严格的要求，因此，各国汽车制造企业进入中国后，都面临着如何迅速构建并运行一个本土化供应链的问题。

但通过对汽车制造，及零部件生产企业的调研、观察发现，日本汽车制造企业在组建供应链的过程中，对于供应商的选择，主要是以日本独资，或与其合资的日系零部件企业为核心组成，而欧美系的企业，以及我国本土资本的零部件供应商，则很难进入日系汽车制造企业的供应链体系。而且，制造商一般会保持与供应商的长期合作关系，这也是日本汽车制造企业一个明显的特征，有些供应商是随同制造商一起跟进中国市场的。这样就相当于将在日本的汽车供应链整体移植性地引入到中国。

合作伙伴关系是供应链研究领域的重要课题，从供应商的选择方法、合作时间的长度等因素，与实施全球采购策略，以及比较频繁地更换供应商的欧美汽车企业比较，日本汽车制造企业的供应商选择行为与合作关系有明显的特征，即把供应商看作合作伙伴而不是交易对象，这对整车制造商的竞争力价值何在呢？本文基于广州本田汽车公司的实例，研究日本的汽车制造商在中国的供应商选择行为是怎样的，与供应商建立怎样的合作关系，以及这样的行为对于汽车供应商和供应链的作用如何。

一、广州本田在华的供应商选择策略

企业间长期稳定的合作关系，层层外包的多级供应商结构，有限竞争的多供货源策略，这三个相互关联的基本特征共同构成具有日本特色的供应链体系，该供应链体系下的日本汽车制造商，具有很高的零部件外包生产比例，供应商的选择与合作直接影响到最终产品在市场上的竞争力和企业的竞争力。

作为精益生产体系的代表，日本汽车生产企业在进入中国市场后，在当地构建供应链的过程中，采用了整体移植的方式，采取的主要策略体现在以下三点：第一，优先选择日系企业。广州本田在中国投产之后，同样也在中国设厂的供应商最优先选择，其次是进入中国生产的欧美系企业，特别是进入中国时间较长的欧美企业，最后才是中国本地企业。其供应链体系基本是以摩托车生产时的供应商为基础展开的，到2005年为止，广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20%，与日本合资的企业约占45%以上，欧美系的企业约占15%以下，中国企业约占20%。但是，如果按价值比例计算，这些不足70%的日系企业，占采购价值的90%左右，而20%的中国企业，只占采购价值的5%左右。而且，在上述供应链系统中，有40家供应商是本田公司的系列企业，及关联企业、子公司等，采购金额占购入总金额的60%左右，但由于受中国汽

车产业政策的限制，这些供应商多在中国境内的广州、上海地区设厂生产。

第二，与供应商建立长期稳定的合作关系。本田公司在50多年的全球发展历程中，1000多家供应商只有12家供应商遭到淘汰。一方面说明了本田汽车公司供应商选择与管理行为的成功，不同于欧美企业采取公开市场招标的方式选择供应商。日本汽车制造商主动收集供应商信息，判断、选择合适的供应商，广州本田采用QCDDM原则选择和评价它的供应商，即从质量（Quality）、成本(Cost)、供货(Delivery)、开发速度(Development)和管理态度(Management)五个方面进行全面考察，其中管理态度极为重要，它是关系双方能否合作的关键，虽然供应商的管理态度不必与生产商完全一致，但双方必须感到大家是朝一个方向努力的，同时供应商必须表现出对新技术的理解和掌握能力，还要考虑它的发展前景和增长潜力，是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发。另一方面也证明了本田公司与供应商的合作是基于相互信任的以及是长期稳定的，因为供应商体系基本上是基于信任，而且大部分为本田公司的系列供应商，即属于汽车制造商的下属供应商或存在联营关系，汽车制造商在这些企业中通常会持有大于20％的股权，并把人员调入这些企业担任兼职或全职工作，再加上最初进入中国市场时面对未知未来的供应商投资风险，本田公司在要求供应商跟进的同时，对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。而且供应商与制造商共同进行产品设计研发，控制产品质量，及时解决生产过程中产生的问题，协调采购价格。在研究公司Planning Perspectives公布的年度调查报告显示，本田汽车在汽车部件供应商最愿意有业务往来的汽车制造商排名中总是位于第一或第二的位置。

第三，多供货源的策略。广州本田于1998年开始在广州建厂，从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略。但在中国生产的初期，由于产量比较小，所以一般会集中在一个供应商，但会有后备供货源。在产量逐步扩大之后采取多供货源策略，但在同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商。广州本田的供应基础较小，有利于保证供应商有足够的产量，便于质量与成本的控制。

二、与供应商的协调与合作

精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。

第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产。需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应过程

的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。

第二，质量方面的协调。广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，从而保证产品质量。不仅本田如此，日本整车制造商注重帮助供应商成长，与自己的发展相适应，比如丰田公司成立了供应商支持中心向供应商提供现场支持，协调供应商的流程与丰田公司相适应，帮助供应商实施丰田的生产系统，并通过联合问题解决方式处理质量问题。

第三，价格方面的协调。对于零部件成本，也就是采购价格的确定，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的，依据对零部件自设计阶段开始的价值分析，与供应商协商确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中综合考虑当年原料价格、产品销售价格变化等因素，不断进行调整，并且这个调整是在与供应商协商的基础上进行的，每年调整下降的幅度都有所变化。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。

第四，产能方面的协调。当广州本田需要扩张产能时，一般不会轻易改变或增加供应商来满足自己的发展，在扩大产能时会提前通知供应商，要求其随之增加产能。在2004年广州本田产量从12万台扩大到24万台，并不是采取增加其他供应商的策略，而是要求供应商追加投资、扩大供货能力。由于有与本田长期的合作关系，双方互相信任的基础，以及本田采购量的保证，供应商愿意承担增加的专用资产投入的风险，反之，专用性资产的投入也进一步提高了本田供应商的能力，成为双方长期深入合作的基础，也为提高整个供应链的生产能力奠定了基础。

结合案例，回答下列问题：

问题1：广州本田在华的供应商选择策略有何特点？

问题2：你认为本田汽车在华供应链构建行为有何合理性？

问题3：结合案例，谈谈中国企业应怎样和供应商及客户建立战略合作伙伴关系？