最全的项目经理手册学习资料
项目经理培训课程课件
通过图表、图像等方式展示项目数据，突出项目进展和成果。
口头汇报
通过口头汇报的形式向相关人员汇报项目情况，收集反馈和建议 。
项目评估的标准与流程
项目评估的标准
项目预算和时间控制
项目完成质量
项目评估的标准与流程
项目范围管理 客户满意度和反馈 项目评估的流程
项目评估的标准与流程
01
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04
通过团队建设活动，可以增强团 队成员之间的信任和合作精神，
形成更加紧密的团队关系。
促进个人成长
团队建设活动可以帮助团队成员 发展自己的技能和知识，同时也 可以促进个人成长和职业发展。
领导力的概念与特点
概念
领导力是指在特定情境下，通过 影响和引导团队成员，实现团队 目标和个人目标的能力。
特点
领导力具有明确的目标导向、积 极的沟通方式、良好的人际交往 能力、灵活的应变能力等特点。
05
风险管理
风险识别与评估的方法
风险识别
通过收集项目相关信息，找出可能对项目造成不 利影响的因素。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估，确定风险 的大小和可能造成的损失。
风险登记
将识别和评估后的风险记录在风险登记册中，以 便后续跟踪和管理。
风险应对策略的选择与实施
风险应对策略
根据风险的大小和性质，选择合适的应对策略，如规避、转移、 减轻和接受。
项目经理工作手册范本
工程部工作流程图
第一章：工长岗位规
直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人
能力要求：
1、组织施工能力。
2、解决施工质量问题能力。
岗位职责：
1.组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。
2.组织施工现场技术交底。
3.协调施工现场各工种施工。
4.维持施工现场秩序。
5.协调客户关系。催缴工程款。
6.立足本岗位工作，提出合理化建议。
工作流程：
1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。
2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。
3.协助工程监理组织现场技术交底：
1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计
师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师
应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。
2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括
原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意
见。
3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业
管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工
条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。
4)与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公
司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，
了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续；
5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。
6)与客户确认水电改造项目及增减项目。
7)根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详
实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。
工程建设项目经理培训教材
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
THANKS
感谢观看
工程项目协调障碍与解决 策略
分析工程项目中常见的协调障 碍，如利益冲突、信息不畅和 组织文化差异等，并提出相应 的解决策略。
工程项目协调管理案例分 析
通过实际案例，深入剖析工程 项目协调管理的成功经验和教 训，以提高项目经理的实际操 作能力。
工程项目团队建设与管理
01
工程项目团队建设与管理概述
介绍工程项目团队建设与管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实
工程项目的变更控制
变更申请与评估
建立变更管理制度，规定变更申 请的流程和评估标准，确保变更
合理、可控。
变更审批与实施
对变更申请进行审批，批准后及 时组织相关人员进行变更实施， 确保变更对项目的影响最小化。
变更监控与总结
在变更实施过程中，对变更进行 监控和评估，及时发现问题并进 行调整，项目结束后对变更进行
工程项目索赔管理
索赔预防与处理
在工程项目执行过程中，采取有效的预防措施，降低索赔 事件的发生概率。一旦发生索赔事件，及时采取措施进行 处理，确保项目顺利进行。
项目经理管理手册
项目经理管理手册
一、前言
当今时代，企业的竞争日趋激烈，为完成目标和提高绩效，项目经理们每天都要承担着巨大的工作压力和管理责任，此时，一份合适的项目经理管理手册就显得尤为重要。本文将介绍一份完善的项目经理管理手册的建立与实施。
二、项目经理角色定义
1. 项目经理的角色及职责
作为一名项目经理，应该具备以下职责：
（1）制定计划和管理项目
（2）保持与客户的沟通和协商
（3）掌控项目财务和风险
（4）协调项目中所有人的进度（5）测试和实施项目计划（6）获取项目资源
(7) 确保项目方案的顺利实施2. 项目经理的技能
（1）领导力
(2) 沟通技能
（3）时间管理能力
（4）财务和商业洞察力
（5）分析和问题解决能力
（6）集成管理能力
(7) 团队建设技能
三、项目管理
1. 项目组建
项目组建是一个成功项目的关键，项目经理需要选择合适的成员赋予他们实施任务，还需要创建一份完善的项目计划。这些方面都必须详细记录在项目经理管理手册中。
2. 项目计划
项目计划是商务管理的核心，每个项目经理应该确保自己的计划充分细致，协调能力很强，有足够的时间预算，最重要的是，有必要建立一个失败的风险管理方案。
3. 项目执行
项目的管理流程应该持续更新来确保任务的实施是成功的。此时缺乏的必要知识和信息将会暴露出来，可以在下一个项目中加以处理。
四、项目沟通
1. 内部沟通
项目经理和团队成员之间的内部沟通非常重要。如果项目管理过程中出现了问题，则团队成员间的沟通能力将会直接影响到项目的成功。
2. 外部沟通
沟通客户的需求是责任、交付和商业活动的核心。客户也是项目的关键利益相关方，为满足客户的需求，确保良好的沟通至关重要。
物业项目经理工作手册
物业项目经理工作手册
1. 概述
物业项目经理是负责管理和协调物业项目的关键角色。他们需要确保项目按时完成、符合质量标准，并与各相关方进行推进和沟通。本手册将为物业项目经理提供一份详尽的工作指南，以帮助他们在项目管理过程中取得成功。
2. 主要职责
2.1 项目规划与执行
•定义项目目标和范围
•制定项目计划和时间表
•确定项目资源需求并分配任务
•监督项目进展并调整计划
2.2 质量管理
•确保项目符合质量标准和客户要求
•确定和纠正项目中的质量问题
•定期进行质量检查和评估
2.3 风险管理
•识别和评估项目风险
•制定风险应对策略和计划
•监督风险的实施和效果
2.4 成本控制
•制定项目预算和资源计划
•监督项目费用和开支
•分析和报告项目的成本绩效
2.5 人员管理
•召集和组织项目团队
•分配任务和监督工作进展
•提供培训和指导，促进团队合作
2.6 沟通和利益相关者管理
•与项目相关方进行有效的沟通和协调
•及时报告项目进展和问题
•处理利益相关者的问题和需求
3. 工作流程
3.1 项目启动阶段
•确认项目目标和范围
•分析项目风险和质量要求
•筹备项目资源和团队
3.2 项目执行阶段
•分解项目任务和制定工作计划
•分配任务和监督工作进展
•监控项目进展和解决问题
3.3 项目收尾阶段
•查验项目结果和质量
•总结项目经验和教训
•归档项目文档和知识
4. 工具和技术
4.1 项目管理软件
•使用项目管理软件（如Microsoft Project、Trello等）进行任务分配和进展跟踪
4.2 沟通工具
•使用沟通工具（如Slack、Microsoft Teams等）进行团队协作和项目沟通
最全的项目经理手册
项目经理手册
版本：0.9
目录
第一章绪论 (4)
第二章项目管理概述 (5)
1基本概念 (5)
2项目管理研究的内容 (6)
3项目管理的知识体系 (7)
第三章项目组运作指南 (11)
1项目组的组织结构 (11)
2项目组相关定义 (11)
3项目组项目组人员的职责 (12)
4项目组与相关部门的运作关系 (13)
5项目组接口关系 (13)
6项目组的业务汇报关系： (14)
7项目组的组织运作 (14)
第四章项目管理操作指导 (16)
1项目启动 (16)
2项目计划制定 (16)
3项目计划控制 (18)
4项目总结 (18)
5项目变更管理 (19)
第五章物料计划管理 (21)
1物料计划制定注意事项 (21)
2结构件 (21)
3电气关键件 (22)
4PCB板 (23)
第六章风险管理 (25)
1风险的划分 (25)
2风险的评估 (25)
3研发常见风险 (25)
第七章知识产权意识 (27)
1知识产权基本知识 (27)
2具体专利工作 (27)
3保密意识 (28)
4与供应商接触应注意的保密问题 (29)
5合同中的法律意识 (30)
6科技情报文献及情报检索途径简介 (30)
第八章市场意识 (32)
1市场意识的重要性 (32)
2如何配合市场部工作 (32)
3如何配合技术支持部开展工作 (33)
第九章资料意识 (34)
1定义 (34)
2重要性 (34)
3如何做好开发文档和技术文件的编写工作 (34)
4如何做好技术资料的编写工作 (35)
5技术资料的定位 (35)
第十章成本意识 (36)
1加强成本意识，忧患意识的教育 (36)
项目经理完全手册PPT培训课件
资源包括人力、物力、财力等，需要 根据项目的实际情况进行平衡和调配。
风险评估与管理
风险评估是对项目中可能出现的 风险进行识别、分析和评估的过
程。
风险包括技术风险、市场风险、 人力资源风险等，需要进行全面
的评估和管理。
风险评估有助于项目经理提前采 取应对措施，降低风险对项目的
影响。
04
项目执行与监控
实践经验分享与交流
鼓励项目经理分享实际项目实践中的经验和教训，促进相互学习和 交流，提升项目管理水平。
THANKS
感谢观看
解决问题的能力
项目经理需要具备快速、准确 地解决问题的能力，能够应对 项目过程中出现的各种问题。
02
项目启动与规划
项目需求分析
01
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04
确定项目目标
明确项目的目的和预期结果， 确保项目与组织战略一致。
收集需求
通过访谈、调查、会议等方式 ，收集项目利益相关者的需求
和期望。
分析需求
对收集到的需求进行分类、整 理和评估，明确项目的范围、
资源监控与调整
在项目执行过程中，对资源的使用情况进行监控，根据实际情况进行 调整，确保项目的顺利进行。
03
项目管理工具与技术
甘特图的使用
甘特图是一种条形图，用于表示 项目进度和任务分配。
通过甘特图，项目经理可以清晰 地看到任务的开始和结束时间，
一页纸项目经理执行手册
一页纸项目经理执行手册
项目经理执行手册是一份项目经理用来指导和管理项目执行阶段活动的重要文档。以下是一个具体的一页纸项目经理执行手册的示例：
1. 项目背景和目标：
- 简要介绍项目的背景和目标，包括项目的目的、范围和预
期成果。
2. 项目团队和角色：
- 列出项目团队的成员和各自的角色和职责，明确项目经理、项目所有者、项目组成员等的职责和权责。
3. 项目计划和时间表：
- 提供项目计划和时间表的高级概览，包括主要的里程碑和
关键活动，以及它们所对应的时间和资源要求。
4. 项目沟通计划：
- 描述项目沟通计划，包括沟通的频率、方式和参与者，以
确保团队成员和利益相关者之间的有效沟通。
5. 范围管理：
- 提供对项目范围管理的基本原则和策略的概述，明确如何
识别、定义和确认项目的范围。
6. 制定质量计划：
- 指导制定项目质量计划的关键步骤，包括质量目标的定义、
质量要求的确定和质量控制的方法。
7. 项目风险管理：
- 描述项目风险管理的基本流程，包括风险识别、评估、应对和监控。
8. 资源管理：
- 提供资源管理的基本指导，包括如何识别和分配项目所需的人力、物力和财力资源。
9. 项目变更管理：
- 解释项目变更管理的程序和规定，包括如何识别和评估变更请求，以及如何进行变更控制和批准。
10. 问题解决和决策：
- 提供一个指导项目问题解决和决策的框架，包括如何识别和解决项目中的问题，并进行有效的决策。
11. 项目评估和总结：
- 描述项目评估和总结的过程和方法，包括如何对项目的绩效、成功和不足进行评估，并提供改进建议。
01.项目经理工作指导手册
工程项目部项目经理工作指导书
1.总则
1.1.1为加强公司项目管理，确保工程项目建设的顺利开展，特制定本程序。
1.1.2本程序作为项目经理进行工程项目建设的指导性文件。
2.项目实施指导
2.1项目立项前
2.1.1了解项目情况：接到临时项目经理任命,与大客户部和技术支持部联系了解担任临时项目经理的项目情况获取建设方案。2.1.2项目现场勘察：依据《工程现场勘察指导》要求到达现场勘察项目现场情况，了解项目进展,编写《现场勘察报告》同时交由项目支撑部备份。
2.1.3建设方案审核:临时项目经理根据现场实际情况和《现场勘察报告》意见,结合《建设方案评审指导书》对技术支持部提交过来的建设方案进行评审,评审完毕交给工程实施部经理和项目支撑部相关负责人，同时参与技术支持部的建设方案复审工作。
2.2项目立项与实施
2.2.1项目经理任命：接到正式项目经理通知,同大客户部与技术支持部项目相关人员了解项目情况(包含项目甲方,开发商相关负责人员联系方式等）:
2.2.2组建项目组：组建项目建设所需相关人员(包含大客户部，
技术支持部，研发部，商务采购部，运营部等等相关部门人员），成立项目组。
2.2.3项目协调会:针对项目项目组成立,项目内容，工期等等事宜与项目组成员沟通，落实相关问题。
2.2.4项目会议纪要:项目实施过程中召开的内、外部会议应安排人员记录，产生会议纪要发给要相关人员，必要的时候却相关人员确认签字.
2.2.5编写项目计划书：根据实际情况编写项目计划书；
2.2.6项目内外部启动会:准备项目启动会相关材料（包含项目进度计划分解表,项目启动会PPT，项目实施方案(内、外部））。
高级项目经理手册
高级项目经理手册
高级项目经理手册是一本详细阐述项目管理知识体系、方法和实践的书籍，旨在帮助项目经理更好地管理和领导项目。以下是该手册的主要内容：
项目概述：介绍项目的定义、特点、目的和意义，以及项目管理的基本概念和原则。
项目生命周期与项目管理过程组：详细介绍项目生命周期的各个阶段以及项目管理过程组的五个过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）。
项目管理与项目管理知识体系：介绍项目管理的基本概念、原理和方法，以及项目管理知识体系的发展和演变。
项目经理的角色与职责：阐述项目经理的定义、角色和职责，以及如何成为一名合格的项目经理。
项目团队管理：介绍如何组建项目团队、确定团队成员的角色和职责、建立有效的沟通机制和激励机制。
项目计划与风险管理：详细介绍项目计划制定、执行和控制的方法，以及风险管理的基本原理和方法。
项目采购与合同管理：介绍如何进行项目采购、合同签订和合同管理，以及如何处理合同变更和纠纷。
项目质量管理：介绍项目质量管理的概念、原理和方法，以及如何制定和执行项目质量计划。
项目沟通管理：介绍项目沟通的基本原理和方法，以及如何制定和执行项目沟通计划。
项目进度管理：介绍项目进度管理的基本原理和方法，以及如何制定和执行项目进度计划。
项目成本管理：介绍项目成本管理的基本原理和方法，以及如何制定和执行项目成本计划。
总结与展望：总结全书内容，并对未来项目管理的发展趋势进行展望。
总之，高级项目经理手册是一本全面、系统地介绍项目管理知识体系、方法和实践的书籍，对于项目经理提高项目管理水平具有很高的参考价值。
项目经理(销售经理)工作手册
工程经理〔销售经理〕工作手册
第一章销售管理概述
一、销售管理
所谓销售管理就是确定销售目标，然后组织人力资源去达成目标的领导行为。销售团队的领导者要学会从下属那里得到支持、建议和帮助，但自己必须有独立决策的能力。
二、销售管理的目标
销售管理是这样一个过程，它存在的目的是为了更好地运用人力、物力、财力和信息资源去取得销售成果，销售管理关注如何使用这些资源来产生高的附加值，这种高的附加值有赖于对企业和团队具有管理义务的人的能力和责任心。
三、销售管理的过程
销售管理的总体过程可划分为假设干子过程，这些子过程是为了完成销售目标而特别制定的操作方法。其目的是使领导者在变化的环境中保持系统化、程序化、可预测性和前后一致性。其中有：方案——方案是负责决定和引导一系列团队行动去完成某一预期的销售目标，是强调目标、标准和达成目标的方案。
组织——建立合理的组织架构以达成目标。
鼓励——运用领导才能去鼓励销售人员协同工作，最大限度地发挥销售人员的聪明才智。
控制——衡量、监督销售方案的进展情况，在必要时采取补救措施。
四、销售管理的职能
职能一：把握时机并创造时机，完成销售任务；
职能二：了解正在发生着的事情；
职能三：对销售过程的新情况和新问题作出反响；
职能四：对销售团队的需要和要求作出反响。
五、销售管理的能力
能力一：对根本领实的掌握；
能力二：与销售相关的专业知识；
能力三：对事件的持续敏感性；
能力四：分析问题、解决问题、决策、判断的技巧；
能力五：社交技巧与社交能力；
能力六：情商；
能力七：预见性；
能力八：创造性；
能力九：敏锐性；
项目经理工作手册(PDF版)
工程部工作流程图
1、 设计部发工程通知单
2、 工程部发包工程
3、 工程部订购工厂成品
4、 工长、施工监理准备开工
1、 材料进场
2、 施工监理对材料进展验收 1、 集体召开开工发动会 2、 设计师现场交底
3、 工厂去现场量尺
4、 现场放线
5、 请业主对材料进展验收 1、 监理对工地首次卫生检查 2、 监理对工地首次质量检查 3、 监理对工厂制作跟单追查 1、 监理对工地二次卫生检查 2、 监理对隐蔽工程进展检查 3、 监理对工厂制作二次追查 4、 工长、监理、客户验收 1、 监理对工地三次卫生检查 2、 监理对木作工程进展检查 3、 监理对工厂制作三次追查
4、 工长、监理、客户验收
5、 验收合格，催收中期款
1、 监理、工长、客户验收
2、 现场卫生保洁
3、 收尾款，开保修单
1、 监理对工地卫生四次检查
2、 监理对墙面腻子检查验收
3、 监理对工厂制作四次追查 1、 监理对进场成品质量检查 2、 监理对成品安装检查验收 3、 监理对安装损坏检查验收 1、 监理对现场卫生五次检查 2、 监理、工长全面检查验收 3、 进展细部处理 开工准备期三天 开工前一天 开工交底当天 开工约3天后 隐蔽工程验收 木作完工验收 墙面处理阶段 工厂安装阶段 完工自检阶段 竣工验收阶段 1、工长研读图纸并准备材料 2、监理准备材料 3、工厂研读图纸 1、设计师跟进 2、公司巡检进展检查 3、客服人员 回访
1、设计师跟进
2、公司巡检进展检查
3、客服人员 回访 1、设计师跟进
2、公司巡检进展检查
3、客服人员 回访
第一章：工长岗位标准
完整版项目经理培训内容
完整版项目经理培训内容
培训目标
- 了解项目管理的基本概念和原则
- 掌握项目管理工具和技术
- 培养良好的沟通和领导能力
- 学会有效管理时间和资源
- 提升解决问题和决策能力
培训内容
模块一：项目管理基础
- 项目管理概述
- 项目定义及特点
- 项目生命周期
- 项目管理过程组和知识领域
- 项目管理原则
- 目标导向原则
- 风险管理原则
- 资源优化原则
- 沟通和团队合作原则
模块二：项目计划与控制- 项目范围管理
- 需求分析与规划
- 范围定义和控制
- 变更管理和配置管理
- 项目时间管理
- 工作分解结构(WBS)
- 网络图分析
- 时间估算和进度控制
- 项目成本管理
- 成本估算和预算编制
- 成本控制和变更控制
模块三：项目风险管理- 风险识别和评估
- 风险规避和转移
- 风险应对和监控
模块四：项目沟通与团队管理- 沟通管理
- 沟通计划和沟通渠道
- 沟通技巧和沟通障碍
- 团队建设和管理
- 团队发展阶段和角色定位
- 团队建设活动和冲突管理
模块五：项目问题解决与决策- 问题识别和分析
- 解决问题的方法和技巧
- 决策理论和决策模型
模块六：项目绩效评估和总结- 绩效评估指标和方法
- 项目总结和经验教训
培训方法
- 理论讲解
- 实际案例分析
- 小组讨论和互动
- 模拟项目管理练
- 绩效评估和反馈
以上是完整版项目经理培训内容的概述。通过系统的培训，参训人员将能够全面掌握项目管理的理论和实践技能，提高项目管理的绩效和效率，为公司的项目成功运作提供有力支持。
项目经理指导手册
一、项目经理每天、每周、每旬、每月该做什么
1、每天必须做的
（1）总结自己一天的计划完成情况；
（2）考虑明天应该做的主要工作；
（3）了解每个班组或分包单位的工作进展情况，并进行相应指导；（4）提前考虑到施工过程中的缺陷与不足之处，并想出改善的方法与步骤；
（5）记住每一位施工团队的负责人及带班的组长的名字、干活负责程度；
（6）每天必须看的各种报表和清单；
（7）考虑自己一天工作当中失误的地方；
（8）自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高；
（9）应该批复的各项资料和文件。
2、每周必须做的
（1）除了正常的例会，还应该召开一次管理层例会；
（2）与一个你认为现在或者将来是技术层或管理层骨干的人交流一次；（3）向公司上级汇报一次工作；
（4）对各个班组的工作进展总结一次；
（5）召开与质量和安全有关的会议；
（6）纠正在施工过程中一些错误的细节做法；
（7）检查上周纠正措施的落实情况；
（8）进行一次自我总结（非正式）；
（9）整理自己的文件或书柜；
（10）了解相应的施工进度要求的变化；
（11）每周必须看的报表、签证单、施工记录；
（12）与施工中的合作单位（甲方、监理）进行交流沟通；
（13）表扬项目部中表现优秀的现场技术人员或管理人员。
3、每旬必须做的
（1）请自己的下属员工吃饭或喝茶；
（2）与公司的各个其他部门进行沟通与协调（比如财务部、成本部）；（3）对施工过程中出现难题、影响施工进度与质量的班组进行跟踪与督查，并辅以相应的帮助，加强规范。
4、每月必须做的
（1）提交月度工程量确认清单，申请甲方拨付工程款；
公司研发项目经理工作手册
公司研发项目经理工作手册
1. 引言
本手册旨在为公司研发项目经理提供指导和支持，帮助他们在项目管理中取得
成功。作为研发项目经理，你的角色至关重要，需要确保项目按计划高质量地完成，并在预算和时间范围内交付。本手册将介绍项目管理的基本原则、最佳实践和必备技能，以帮助你成为一名卓越的研发项目经理。
2. 项目管理基础
2.1 项目管理概述
• 2.1.1 项目管理定义和目标
• 2.1.2 项目生命周期
• 2.1.3 项目管理流程
2.2 项目计划
• 2.2.1 项目范围定义
• 2.2.2 项目时间计划
• 2.2.3 项目成本估算
• 2.2.4 项目资源分配
2.3 项目执行
• 2.3.1 团队建设和领导力技巧
• 2.3.2 项目风险管理
• 2.3.3 项目沟通和协作
2.4 项目监控和控制
• 2.4.1 项目进度监控
• 2.4.2 项目质量控制
• 2.4.3 项目变更管理
• 2.4.4 项目问题解决
3. 项目管理工具和技术
3.1 项目管理软件
• 3.1.1 Microsoft Project
• 3.1.2 Trello
• 3.1.3 JIRA
3.2 数据分析工具
• 3.2.1 Microsoft Excel
• 3.2.2 Tableau
• 3.2.3 Power BI
3.3 团队协作工具
• 3.3.1 Slack
• 3.3.2 Microsoft Teams
• 3.3.3 Google Docs
4. 技能和能力要求
4.1 领导力技巧
• 4.1.1 目标设定与激励
• 4.1.2 团队管理和建设
4.2 沟通和协调能力
工程建设项目经理培训讲义80页
5.负责项目变更的费用估算工作，严格控制并按程序上报 P.M审批。
十二、P.M与设备材料控制工程师的工作协调
*1.设备材料控制工程师协助项目控制经理/P.M负责合同项 目的设备材料控制工作。包括对设计文件的标准规范、规格化、 数量、供货进度和费用支付，以及现场材料的核查和监控。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
6.做好竣工验收、完成工程（中间）交接工作，并办理“申 请工程交工报告”手续。
7.组织对施工文件、资料的整理和归档工作。
六、P.M与项目试运行经理的工作协调
1.试运行经理协助P.M负责实施合同项目试运行的指导和服 务工作，并最终完成工程项目的目标考核任务。
2.组织/协助业主编制项目试运行计划。 3.指导检查项目试运行的准备工作，确保安全和正常运行。 4.参与处理试运行中发生的问题。 5.总结并编写试运行完工报告。
2-1/6
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最全的项目经理手册
项目经理手册
版本：0.9
目录
第一章绪论 (5)
第二章项目管理概述 (7)
1基本概念 (7)
2项目管理研究的内容 (8)
3项目管理的知识体系 (9)
第三章项目组运作指南 (13)
1项目组的组织结构 (13)
2项目组相关定义 (13)
3项目组项目组人员的职责 (14)
4项目组与相关部门的运作关系 (15)
5项目组接口关系 (15)
6项目组的业务汇报关系： (16)
7项目组的组织运作 (16)
第四章项目管理操作指导 (18)
1项目启动 (18)
2项目计划制定 (18)
3项目计划控制 (20)
4项目总结 (20)
5项目变更管理 (21)
第五章物料计划管理 (23)
1物料计划制定注意事项 (23)
2结构件 (23)
3电气关键件 (24)
4PCB板 (25)
第六章风险管理 (27)
1风险的划分 (27)
2风险的评估 (27)
3研发常见风险 (27)
第七章知识产权意识 (29)
1知识产权基本知识 (29)
2具体专利工作 (29)
3保密意识 (30)
4与供应商接触应注意的保密问题 (31)
5合同中的法律意识 (33)
6科技情报文献及情报检索途径简介 (33)
第八章市场意识 (36)
1市场意识的重要性 (36)
2如何配合市场部工作 (36)
3如何配合技术支持部开展工作 (37)
第九章资料意识 (38)
1定义 (38)
2重要性 (38)
3如何做好开发文档和技术文件的编写工作 (39)
4如何做好技术资料的编写工作 (39)
5技术资料的定位 (40)
第十章成本意识 (41)
1加强成本意识，忧患意识的教育 (41)
2提高产品的稳定性、可靠性 (41)
3降低原料、物料的消耗 (41)
4实现资源共享 (41)
5做好计划控制 (41)
第十一章基础管理技能 (42)
1项目经理管理技巧 (42)
2PDCA及5W2H (42)
3授权、请示及指示 (43)
4时间管理与重点管理 (44)
5沟通管理 (46)
6目标管理 (47)
7绩效管理 (49)
8例外管理 (50)
9如何有效的管理下属 (50)
10鱼骨图法 (53)
第一章绪论
首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。
作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。
在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。
首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。
其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。
另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。
其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工
作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，带领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。
因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。
第二章项目管理概述
1 基本概念
1.1项目
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源；每一个项目只能够进行一次，它有具体的起始时间和结束时间，以及最终明确的交付结果。
项目的特征：
•具有具体的起始时间和结束时间；
•具有严格定义的最终目标；
•每个项目只能发生一次；
•包含成本和时间计划；
•可产生具体的结果；
•必须协调相关活动。
1.2项目管理
项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平；
项目管理具有以下基本特点：
1.2.1项目管理是一项复杂的工作
项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
1.2.2项目管理具有创造性
项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。
创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛