构建以战略为导向的全面预算管理
关于构建以战略为导向的全面预算管理
关于构建以战略为导向的全面预算管理论文报告：构建以战略为导向的全面预算管理一、导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？1.从历史角度出发：预算管理的演化历程2.从实践经验出发：现实中的问题和不足二、以战略为导向的预算管理1.什么是战略？2.战略应该如何指导预算管理？三、从收支两个方面构建全面预算管理1.收入预算2.支出预算3.制定收支计划四、全面预算管理的重要性1.帮助企业实现长期战略目标2.提高企业管理水平3.优化资源配置五、如何有效实施全面预算管理1.形成预算管理制度2.强化组织执行力3.加强会计核算质量4.定期进行预算评估六、案例展示：全面预算管理在企业中的应用1.某公司全面预算管理实践2.创业公司实施全面预算管理3.政府机构全面预算管理案例4.高校全面预算管理案例5.企业集团全面预算管理案例七、总结1.全面预算管理是企业发展的必由之路2.全面预算管理需要深刻理解3.全面预算管理需要不断完善论文报告：导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？预算管理是一种管理工具，旨在帮助企业实现其经济目标的有效工具。
随着企业经济活动的复杂化和管理层次的精细化，预算管理变得越来越重要。
1.从历史角度出发：预算管理的演化历程预算管理起源于20世纪初期，当时企业通过制定和实施预算来帮助管理者规划和控制组织经济活动。
但是在其发展过程中，许多惯例的预算管理逐渐被淘汰。
传统意义上的预算往往缺少与战略、战术、决策等管理方法的联系，难以发挥预算的最大作用。
因此，构建以战略为导向的全面预算管理有着十分重要的现实意义。
2.从实践经验出发：现实中的问题和不足实践中发现，许多企业、政府机构、高校等单位在预算管理上存在一系列问题和不足。
预算编制单一，没有合理的预算编制方法，预算制定的周期和流程不太完善，制定过程中有很多瑕疵，预算执行能力有限，没有及时反馈和调整机制，产生的预算可能存在很多误差。
一些企业预算执行制度不完善，缺乏绩效评价体系，难以强化预算管理意识，并且可能存在一些不当的行为。
企业战略-构建以战略为导向的全面预算管理
★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件。
构建以战略为导向的全面预算管理制度
ｆ ） 一 新制度对企业 全面预算管理 的准
确 界 定
价值 形式对未来一 定期问的财 务活 动进行 规划 和安排 ， 以明确财 务 目标 ， 落实 财务管 理措 施 ，并提供财 务激励和约 束标 准的一 种管理手段。换言之 ， 全面预算的根本 目的 是 明确企业 内部 各部 门、 各单 位责 、 、 权 利
竞争或市场交易规避 风险。一般来说 ， 典型 的内部 控制依然是 为了保证资金安全 和会 计信息的真实可靠 ，会计控制是其核心 ， 内 部控制一般仅 限于财务及相关部门 ， 没有 并 渗透到企业管理过程和整个经营系统 ， 控制 只是管理的一项职能 ； 典型的风险管理 关注
管理还有不 小的差距 。典 型的风险管理 关
１“ 员 ” 指 预 算 过 程 的全 员 发动 全 是
面预 算管理制度 的思路 。 针对企 业预 算管理 问题 ，国家有 关主 管 部 门近 期先 后 出 台了一 系 列 制度 予 以 强化 。一是 ２ ０ ０ ６年底 ， 政部颁 布新《 财 企 业财 务通 则》，明确 提 出 了企 业实 施全面 预算 管理 的总体 目标 ；二是 ２ ０ ０ ７年 ５月 国 务院国 资委下 发《 中央 企业 财务预 算管 理暂 行办 法》，对 中央企 业开 展全面 预算 管理 提 出了系统 的要求 。那 么 。 对企 业集 团 这 一 特 定 经 济 组 织 而 言 ， 何 通 过 实 施 如 全面 预算 管理 ， 以资 本 为纽 带 ， 效 整合 有 和 配置 集 团各成 员企 业的资 源 ， 实现 集团 的经营 目标和发 展战略？笔者 对新 制度的
协 调 和 配置 。
划。 对预算年度内企业各 类经济 资源和经营 行为合理预计、 测算并进行财务 控制和监督 的活动” “ ，企业应 当建立财务预算管理制度
关于构建以战略为导向的全面预算管理
关于构建以战略为导向的全面预算管理随着市场竞争日益激烈和企业经营环境的不断变化，预算管理在企业中的重要性日益凸显。
然而，仅仅制定预算并不足以实现企业长期发展的目标，必须将预算管理与企业战略相结合，形成以战略为导向的全面预算管理，才能更好地促进企业发展。
定义和特点所谓以战略为导向的全面预算管理，是指根据企业战略目标和市场环境，通过制定全面、科学、严谨的预算计划，确保企业在经济效益、市场占有率、财务风险等方面达到最大化的效益提升。
其主要特点包括：1.以战略为导向。
企业制定预算计划必须考虑企业的长期发展战略目标和当前市场竞争状况，确保预算管理与企业战略保持一致。
2.全面性。
预算管理不仅仅局限于财务收支管理，还应该覆盖企业各个方面，如市场营销、人力资源、研发创新等，确保预算管理的全面性。
3.科学性。
预算计划的制定应该基于数据和实际情况，采用严谨的方法和模型进行预测和仿真，确保预算计划的科学合理性。
4.灵活性。
预算管理应该随着市场环境和企业情况的变化而不断调整，保持预算计划的灵活性。
构建全面预算管理的关键要素要构建以战略为导向的全面预算管理，需要以下关键要素：明确战略目标企业制定预算计划前，需要首先明确自身长期发展目标和当前市场环境，把握市场趋势和热点，确定企业发展重点和核心优势，然后制定符合战略目标的预算计划。
确定预算管理的范围企业预算管理需要关注所有方面的收支情况，如市场销售、人力资源、研发创新、成本控制等，要建立全面和细致的管理体系，并将预算管理贯穿到企业各个部门和工作之中。
掌握市场信息企业预算管理需要全面掌握市场和竞争环境的信息，对行业发展趋势和市场规律进行深度分析，为企业预算计划提供科学依据。
运用科学方法针对不同的业务领域和预算管理需求，要运用科学方法进行预测和仿真，制定科学合理的预算计划和预算控制措施，以保障企业预算管理的科学性和严谨性。
实施过程控制预算计划制定后，需要实行过程控制，对企业各项经营活动的开支进行监控和管理，实时调整预算计划，并采取预算控制措施，确保企业的预算管理始终保持在预算计划之内。
构建以企业战略为导向的全面预算管理
往通过往年的一些数据制定 ，未能有全局性 、预见性 的规划 ，因此 ，当 全 面预算管理与企业战略有效承接 ，战略可以为预算 目标 的制定 提供方 向 性指 导 ，并 可 以将 企 业 多 元化 、业 务 不 断 扩 展 、生 产组 织 的 多 样 性 需 要具备财务管理技能有科学预见 ，可以不断调整财务管理思路 ，提升财 务管理水 平，从而达到与战略 目标 的匹配性 。 ３、加强企业 团队的凝聚力和 向心力。战略 目标 的实现需要 各部 门 紧 密 团结 ，分 工 协 作 ，而 企 业 往往 强 调 职 责 明晰 ，责 任 到 人 ，这 样 在 一 定 程 度 上 造成 了各 部 门界 限 分 明 ，为 了不 承 担 那 份 责 任 ，也 尽 量 少 去 协 助 与 帮 忙 ，而 以 战略 目标 为 导 向的 全 面预 算 管 理 ，使 公 司 管 理 层 把 全 面 预算认定为战略实现 的有力］ － 具 ，给予战略上的高度重视 ，在组织 上成 立专业的预算委员会 ，专 门协调各部门之 间的＿ Ｔ作 ，使得全面预算 能够 综合性 、系统性地开 展，提升企业团队合作的能力 ，也给 战略 目标 的实 现打 下 坚 实 基 础 。 构 建 企 业 战 略 性 导 向 的全 面 预 算 管 理 的 对 策 （ 一 ）提升 战略决策和全面预算管理水平 高层管理者应不 断学习先 进 的战略管理和全面预算管理知识 ，不断提升清晰把握全球化 趋势 ，技 术发 展 、 国际 金 融 发 展 等 国 际环 境 的关 键 要 素 ，也 要 全 面 分析 国 内 市 场 发展 ，行业状况 ，金融政策等国内环境 ，并结合企业 自身的特点制定科 学 的企 业 发 展 战 略 ，在 与 全 面 预算 承 接 过 程 中 ，也 应深 入 了 解 全 面 预 算 的相关管理知识 ，对这一科 学的管理方法能够推陈出新 ，而不是照搬照 抄 ，用发展 的眼光待全面预算管理 ＿ 丁作 的实施 ，在充分利用和配置好企 业 资 源 的前 提 ，要 对 企 业 面 临 的 新 问 题 和新 困难 做 出灵 活 ，快 速 地 调 整 ，保证这套科学管理模式的可操性 和实践性。 （ 二 ）建立上下结合 的预算 目标制定机制 企业是一个 多方利益结合 的多元体 ，不 同利益方有着不同的利益追求 ，例如 ，股东一般追求利 益 最 大 化 ，而 管 理者 则 希 望 多 为 将 利 益 分 配 到企 业 员 ］ ＝ ＝ 、企 业 管 理 上 ，利 益 的 分 歧 对 直 接影 响 到预 算 目标 的 制 定 ，而一 旦 目标 未 得 到 有 效 地 协 调 达成共识 ，目标的实现也只能是控制一张 ，因此 ，在全面预算管 理落 实 各管理层次 目标 时，一定要进行有效沟通 ，在对预算管理理念进行传 达 企 业 战 略 的 内涵 的同时 ，财务部也应协助各部 门，以部门实际发展为前提 ，制定 科学合 企 业 战 略 ，是 企 业 为 实 现 发展 目标 而 制 定 的 行 动 方 案 和 纲 领 ，是 公 理 的预算 目标 ，预算 目标最后的编制 ，因采用 自上 而下和 自下 而上双重 司高 层 在 对 企 业 内外 部 环 境 做 出科 学 分 析 和 评 价 以后 ，结 合 企 业 的发 展 结合 ，各部门积极 配合 ，在提交本部门预算方案后 ，全面预算管 理委员 资源 ，预先制定 的未来发展环境中获得发展优势 的一种全局性 、长 远性 会 ，因再次 回归到企业战略当中，在以保证战略 目标实 现的前提下 ，协 和方向性的发展纲要 。战略基本 内容 ：使命描述 、趋势分析 、竞 争者分 调好 各 方 利 益 ，使 全 面 预 算 管理 形 成 一 个 全 员 参 与 、全 员 管 理 的 系 统 性 析 、长期计 划、年度 目标 、短期行为 、持续评价 。战略选择视 角及 高阶 管理 手段 。 层 理 论 强调 战 略选 择 是 企 业 行 为 的 内 生 变 量 ，能 够 反 映 战 略 制 订者 的 特 （ 三 ）实施 动态管理 ，科学考核评估 全面预算是一个预算编制 、实 征。企业战略是内部决策者价值观 、认 知与组织决策过程共 同作用 的结 施 、监督 、考核 、评估的闭环系统 ，它涉及到企业 管理的方方面面 。首 果。资源基础观认 为 ，基于 单一 、易模 仿 资源或 能力竞 争优 势不 易保 先 ，预算管理委员会制 定好全 面预算 管理方 案 ，并将 方案 发放到 各部 持 ，因此 ，动态竞争环境下企业需要复杂的模式或多种能力的结合。 门， 督促各部 门严格按照预算进行 资金管理 ，同时 ， 对 执行情况进行及 构 建 企 业 战 略性 导 向 的全 面 预 算 管 理 的 意义 时分析 、反馈 ，对 因战略调整导致 的预算管理的变动 ，也及时做好预警 １ 、为战略 目标实现提供 有力保障 。企业 战略是对企 业未来发 展方 方案 ，使预算管理在实施过程中 ，能保持 与战略的吻合性 ，不是编制好 向和总体 目标的一种 导向性决策 ，预算是支撑企业实现 战略 目标全面 的 预算就不管 了，等年终了再对预算结果进行考评 ，预算执行过程 中存在 具体措施 ，它通过将各项 指标细化 ，分值到各分属公 司、各部 门然后对 的执行偏差 ，因找 出差异原 因，进行责任 归属 ，并依次作为考核评估 有 目标进行跟踪 、监控 ，促进 企业 战略 目标的实现。有效 地利 用全面预算 力的参考数据 ，同时，也对下年 度预算执行 可供可预见性 的参考依 据 ， 不 断 提 升 预算 管理 的执 行 水 平 和 考 核水 平 。 管 理 ，能 使 企 业 各 个 管 理 层 次 的 资 源 得 到 有 效 配 置 ，互 相 牵 制 和 协 调 ， 从而实现利益的最大化 ，来 支撑企业和保障企业战略 目标 的实现。 四 、 结 语 全 面 预 算 管 理是 在 企 业 战略 指 导 下 进 行 的 ，同时 它 也 作 为 实 现 企 业 ２ 、推动企业财务管理水平不 断提升。很多企 业长期 以来 ，财务信息 的记 录，对 一 战略最有力的实施 工具 ，能够 推动企 业战略 的执 行，它将是 种全 员参 些 成 本控 制 ，资 产 利 用 率 、资 产 负 债 率等 一 些 数 据 大 都 是 滞 后 性 的 ，往 与 、全 面 实 施 、全 程 管控 的 系统
关于构建以战略为导向的全面预算管理
关于构建以战略为导向的全面预算管理战略预算管理〔〕哈佛商学院教授钱德勒〔A.D.Chandler〕认为, 战略是一个企业长期目标的决策, 以及为实现这些目标所采纳行动的路线和资源的配置。
该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。
预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程, 是有效配置经济资源的手段。
企业战略目标与预算管理的互相关系表现在：战略目标指导预算管理工作, 预算目标体现战略目标, 是战略目标的具体化, 是战略目标的阶段性体现。
企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求, 年度预算的目标既要合计年度或短期的经营业绩, 更要合计企业将来发展的潜力。
以下内容从原文随机摘录, 并转为纯文本, 不代表完整内容, 仅供参照。
u高效: 高效是现代经济社会对组织管理的基本要求, 预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体, 其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u适度: 简繁适度的机构设置是高效运行的基础, 庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理, 必定降低管理效率；过于简单的管理机构, 又难以满足预算管理工作的要求, 容易顾此失彼, 从而导致工作的低效；u系统: 预算管理是一种全面管理, 即涉及到全员, 又涉及到全过程, 环环相扣, 互相影响, 如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到, 出现失误, 就会影响整个预算的实施, 并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u清楚: 组织设置应权责明晰, 减少“模煳〞地带。
各职能部门之间必必需要有明确、清楚的管理权限和责任, 才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮〞；u有力: 设置系统的预算管理组织机构, 并非意外着管理职能均分。
由于管理者的精力、能力所限, 在全面管理的同时, 必必需强调有力的管理。
在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下, 少数关键权力必必需集中在关键环节的核心机构。
绝对集权或完全分权的组织机构, 都是缺乏力度的；u经济：提升经济效益是预算管理的根本目的, 预算管理组织机构的设置首先就应合计经济性。
探索构建以战略为导向的全面预算管理制度
探索构建以战略为导向的全面预算管理制度摘要：本文论述了全面预算管理在企业中实施的内涵，指出现阶段全面预算管理过程中存在的问题，提出了构建以战略为导向的全面预算管理制度的思路。
关键词：企业；管理；预算中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）11-0018-01全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下，为了实现优化企业资源配置、提高企业经济效益的目标，对企业的生产经营、销售、财务等环节进行统筹的安排，以货币和其他的数量形式来反映的，对企业未来时间内所有经营活动的行动计划以及相应措施进行的数量说明。
一、全面预算管理在企业中实施的内涵企业战略、全面预算管理和绩效考核被统称为现代企业管理的“三驾马车”。
企业战略确定了企业未来发展的方向和总体目标；全面预算管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案；绩效考核主要是对企业所属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和综合评价，是实现全面预算的手段和方法。
二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题1.与企业战略脱钩、与绩效考核脱钩。
主要表现在第一，与企业的实际情况不符，未考虑社会责任、地方政策和市场的影响，全面预算管理缺乏客观性与真实性。
第二，奖惩机制不健全，考核工作流于形式。
业绩考核时，往往掺杂很重的个人情感，被考核的一方强调客观因素对其绩效的影响，忽略了主观因素。
2.缺乏可行的预算管理流程。
第一，企业没有设立相应的专门机构；第二，选用的编制方法不够合理，未考虑重大突发事件的影响；第三，过分强调预算的刚性，缺乏对预算调整的灵活性；第四，使用的信息工具仅限于非常初级的电子表格。
3.企业在对全面预算管理的认识和观念上存在一定的误区、缺少对预算目标的整合，不能形成相应的协同效应。
全面预算管理是一种全方位、全员、全过程、全量化的管理，其综合性很强，在实施过程中有大量的组织、指挥、协调、沟通等工作需要做，由于财务部门自身地位的限制，仅靠其“单打独斗”或“闭门造车”是无法做好全面预算管理的。
建立以战略为导向的企业集团全面预算管理制度
构建以战略为导向的全面预算管理制度全国高级会计人才培训学员武汉钢铁（集团）公司魏春奇/撰稿【摘要】本文结合新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》对企业建立财务预算管理制度的要求，通过对全面预算管理内涵、预算管理与企业发展战略的关系等进行分析探讨，提出企业集团这一特定经济组织构建全面预算管理制度应突出反映企业发展战略的导向作用及相关要求。
针对企业预算管理问题，国家有关主管部门近期先后出台了一系列制度予以强化。
一是2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标；二是2007年5月国务院国资委下发《中央企业财务预算管理暂行办法》，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的具体要求。
那么，对企业集团这一特定经济组织而言，如何通过实施全面预算管理，以资本为纽带，有效整合和配置集团各成员企业的资源，实现集团的经营目标和发展战略？通过对新制度的解读，启示如下：一、全面预算管理的内涵（一）新制度对企业全面预算管理的准确界定《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。
”《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、四条指出：“企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度……推进实施全面预算管理”可见，预算就是企业根据战略要求和发展规划，在财务预测、决策基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务激励和约束标准的一种管理手段。
换言之，全面预算的根本目的，是明确企业内部各部门、各单位责、权、利关系，对各种资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营管理活动，完成既定的战略目标。
构建以战略为导向的全面预算管理
等方面的内容。然而， 现在绝大 多数企业 中， 预算与战略基本 件 、 争 能 力 的 差异 选 择 不 同 的 战略 ， 竞 而要 实 现 战 略必 须 通 过
的 、 以使 其 成 为 卓越 组 织 的特 定活 动 ， 可 战略 差 异 在 于所 选 择
的活动 内容 和 从事 这些 活动 的方 式 。” 略管 理是 指制 定 、 战 实施
协 调 、 制 与考 核 等 ， 而 最 大 限 度 地 运 用 企 业 有 限 资 源 ， 控 从 发 和 评 价 能保 证 组 织 实现 目标 且 超 越 不 同职 能 的 决 策方 案 的 艺 挥最 佳 管理 效 果 ， 实现 企 业长 远 战 略 目标 的 管理 机 制 。 一个 术 和 科 学 ； 是 一项 综 合 性 管理 ， 求 的核 心 目标 是提 高 企 业 而 它 追 完整 的预 算 管理 体 系 ， 该 包 括 预 算 的 组 织 结 构 、 算 内 容 、 战 略竞 争 力。企 业战 略 管理 的任 务就 是要 通过 战略 来 明确未 来 应 预
预算管理体 系进行研 究， 旨在构建一个可运行 、 可操作的战略导 向全 面预算 管理体 系， 而更有效地 指导企业全面预算管理的 实践。 从
பைடு நூலகம்
【 关键词 】全面预 算管理 ； 平衡记 分卡； 战略 管理 ； 作业基础预算 引言
一
、
制 、 业 加 快 走 向市 场 具 有 重 要 作 用 ； 二 ， 企 第 战略 管 理 对 企 业
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理引言企业全面预算管理是指企业运用预算手段对各项经营活动进行全面控制和管理的过程。
以战略为导向的企业全面预算管理是在企业制定和执行预算时，将战略目标作为基准，以确保企业全面发展和实现长期战略目标。
本文将从以下几个方面对以战略为导向的企业全面预算管理进行浅论。
1. 预算编制与战略目标的关联预算编制是企业全面预算管理的基础，也是与战略目标关联最为紧密的环节。
在编制预算时，企业需要将战略目标转化为具体的目标和指标，并将其融入到各项预算中。
通过预算编制过程中对战略目标的体现，使企业中的各个部门和员工都能理解和认同企业的战略目标，并在日常工作中有针对性地行动。
2. 资源分配与战略目标的统一在企业全面预算管理中，资源分配是实现战略目标的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在资源分配时，对符合战略目标和优先发展方向的项目和部门进行优先考虑。
通过合理调配资源，使得企业能够在有限的资源下最大限度地发挥战略目标的实现效果。
3. 预算执行与战略目标的协同预算执行是企业全面预算管理的核心环节，也是将战略目标转化为实际行动的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在预算执行过程中，加强对战略目标的跟踪和监控，及时发现与战略目标偏离的问题，并进行及时调整和改进。
只有实施战略目标的过程与预算执行的过程相互协同，才能够保证企业能够持续发展和实现长期战略目标。
4. 预算控制与战略目标的实现预算控制是企业全面预算管理的落地环节，也是企业实现战略目标的最终保证。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业通过预算控制过程，对各项预算进行监控和分析，发现和解决预算执行中存在的问题，并根据战略目标的实际情况进行适时调整和优化。
通过预算控制的有效实施，使企业能够实现战略目标，保持竞争优势。
结论以战略为导向的企业全面预算管理是一种有效的管理手段，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。
预算编制与战略目标的关联、资源分配与战略目标的统一、预算执行与战略目标的协同以及预算控制与战略目标的实现，构成了以战略为导向的企业全面预算管理的完整流程。
构建以战略为导向的全面预算管理制度
所 谓全面 预算 管理 ， 即利 用 预算 管 理 对 企 业 各 部 门 、 各 种 财务 或者非 财务 资源分 配和 管控 ， 以便 能够 有效 地 协调 和
组 织企 业生产 经 营 ， 对 于 完 成 生 产 经 营 目标 ， 具 有 至 关 重 要
状态， 主要表 现为 相关财 务信 息收 支 、 信 息记 录 等 ， 对 成本 控
制、 资 产负债 率和 利用率 等数据 的管 理 ， 具有一 定 的滞 后性 。
一
、
全 面预算 管理
四、 构建 企 业战 略性导 向的 全面预 算 管理对 策
１ ．提高 企业发 展战 略决 策水平 和全面 预算 管理能 力
理 以及 企业全 面预算 管理 方 面的 知识 和技 能 ， 只有 这样 才 能 准确把握 当前 的经 济发展 形势 和需 求 ， 对 当 前 国内 市场 的 行
的作用 。全面 预算 管理 主要 包括 五 个方 面 的 内容 ， 即预算 编 制、 执行 、 监控 、 预算考 核和评 估 ， 实 际是 一 种全 面 实施 、 全员 参与， 以及 全程控 制 的现 代化 管 理 系统 ， 对企业发展战略 目
交流 ； 在传 达预算 管 理 理念 时 ， 企 业 财务 管 理 部 门 应 当协 助 其 他部 门 ， 以发展 需求 为导 向 ， 制定 合理 、 高效 的预算 管 理 目 标， 最 后再 编制预 算 目标 ， 所 以应采 用 自上 而 下 、 或 者 自下 而 上的结 合方 式 ， 而且各 部 门之 间还有 做 好 配合 工作 。我 公 司 采取预 算编 制标 准化与 流程 控制 相结 合 ， 相关 职能 部 门对 所 管辖 的费用 找 出在预算 控制 中 的关键 控 制点 ， 并 制 定相 应 的
构建以战略目标为导向的全面预算管理体系
ACCOUNTING LEARNING33构建以战略目标为导向的全面预算管理体系陈志强 邢台市人民医院摘要：目前随着医疗卫生体系的改革，改革模式在公立医院中不断推行，医院需要从战略规划方向出发，建立全员参与的预算管理体系，提升医院整体预算管理水平，这样不仅可以降低医疗成本，还可以提升医院综合实力。
本文主要分析医院全面预算管理存在的问题，并提出在战略导向下提升医院全面预算的相关对策。
关键词：战略导向；医院；全面预算；对策当下我国很多医院都对资金预算管理存在漏洞，同时也缺少对资金预算管理的正确认识，管理体系也比较单一，导致医院资金预算管理存在一定的难度，严重影响医院整体建设。
在新的医院财务管理制度中，对医院预算管理做出了明确规定，医院需要构建全面的预算管理制度，在编制、审批、执行等多个方面对预算进行全面管理。
一、战略与预算之间的关系(一)战略属于预算导向医院在实际运营过程中，为了加强自身健康发展，需要融合自身实际情况制定完善的战略规划，医院财务管理人员可以将战略目标分解为为整体战略目标和部门具体目标，另外还可以划分出长期战略目标和短期战略目标，院方可以根据战略目标对医院财务事物进行管理，对未来竞争环境做出分析。
为进一步强化医院竞争优势，建立有效的管理制度，在实际管理中监督制度的执行情况，发现问题及时进行改进，促进战略目标有效实现。
医院所制定的全面预算管理体系，应融合医院实际发展情况，战略目标与医院发展目标保持一致，这样可以促进医院长远发展。
(二)预算是战略导向的实施平台医院应该结合自身发展规划，构建科学的预算管理体系。
执行预算管理主要目的就是促进医院战略的有效实施，为战略导向的贯彻和落实提供平台。
医院构建全面战略预算管理，能够对医院各个运营环节进行总结，让其变成一套完善的整体，在过程中将医院整体战略目标作为重点，以便对预算资金通过量化的模式进行管理。
在医院开展全面预算管理，可以对医院整体战略目标进行合理分解，同时还可以对项目各个阶段进行详细化，促进医院长远目标得到实现。
战略导向下公司全面预算管理体系构建
战略导向下公司全面预算管理体系构建引言企业怎样才能在激烈的市场竞争和有限的资源约束下，对各类资源进行优化及整合，已经成为我国现阶段大多数公司需要在发展过程中考虑的问题。
所以，要想提高公司的经济效益，实现公司价值的最大化，就需要构建以战略导向为核心的全面预算管理体系，使其能够有效指导公司的各项生产经营活动，明确工作人员的职责，真正实现企业的战略发展目标。
一、战略导向和全面预算管理的关系（一）战略对公司全面预算管理体系构建具有导向作用战略导向指的是对一个公司所处的外部宏观环境、行业特点以及自身经营等进行分析，并做出长远发展的战略规划。
因为全面预算管理涉及公司所有资源的分配，而资源分配应该符合公司长期战略发展的要求，这就需要公司在开展全面预算管理的过程中以战略为导向，对全面预算管理工作进行有效指导。
因此，公司应该积极调整全面预算管理目标的执行过程，以实现公司战略目标的基本导向，实施符合战略管理要求的全面预算管理制度，从而对整个企业的战略发展起到多角度、全方位的支持。
（二）全面预算管理能够及时反馈并调整战略公司开展全面预算管理工作应该以战略为导向，并通过对公司内部人力资源、财务资源以及信息资源的优化和整合，进行经营预算、财务预算、资本预算、投资预算和筹资预算的编制。
并且，公司领导和管理人员还应该对工作人员进行适度的分权和授权，推进整个公司生产经营活动朝着全面预算管理的要求进行。
与此同时，为了确保公司战略的严肃性和科学性，相关工作人员应该加强全面预算管理和公司战略导向之间的关联性和适应性，确保全面预算管理能够根据公司实际情况执行，使相关人员能够对整个公司的发展战略进行及时调整，从而实现公司长期战略发展目标的实现。
（三）全面预算管理可以提高公司的战略管理能力全面预算作为公司内部资源科学合理分配的基础，这对于公司战略目标的实施非常重要。
例如，公司实现战略发展的过程中，全面预算管理的资本运营就是非常关键的环节。
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关于构建以战略为导向的全面预算管理机制传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争激烈，并且现今企业高度重视战略管理的环境。
以下为为您编辑的：“关于构建以战略为导向的全面预算管理机制”，敬请关注!!关于构建以战略为导向的全面预算管理机制一、全面预算管理与企业战略（一）全面预算管理的含义全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。
它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。
因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。
（二）企业战略对企业管理的作用美国学者桑恩和豪斯历时7 年对6 个不同行业的18 对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。
经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。
同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见企业战略对企业管理的重要作用。
在我国企业实行战略管理同样有很重要的作用，具体表现在如下四方面：第一，战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走向市场有重要作用；第二，战略管理对企业经济结构战略性调整、形成企业合理格局有重要作用；第三，战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要；第四，战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。
（三）全面预算管理对企业战略的支撑作用全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有：第一，加强企业日常活动与战略的联系；第二，强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资源配置；第四，增强基层管理者和员工的参与度。
企业战略构建以战略为导向的全面预算管理
企业战略构建以战略为导向的全面预算管理集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
关于构建以战略为导向的全面预算管理机制
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传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争激烈，并且现今企业高度重视战略管理的环境。
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因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。
（二）企业战略对企业管理的作用美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。
经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。
同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见企业战略对企业管理的重要作用。
在我国企业实行战略管理同样有很重要的作用，具体表现在如下四方面：第一，战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走向市场有重要作用；第二，战略管理对企业经济结构战略性调整、形成企业合理格局有重要作用；第三，战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要；第四，战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。
（三）全面预算管理对企业战略的支撑作用全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有：第一，加强企业日常活动与战略的联系；第二，强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资源配置；第四，增强基层管理者和员工的参与度。
构建以战略目标为导向的全面预算管理体系
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 6第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 6第二节全面预算的概念、目的及作用81. 全面预算的概念82. 全面预算的目的及作用8第三节全面预算的组成部分10第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工11 第一节组织架构的总体设置与机构定位11第二节决策机构121. 组成部门122. 组成人员123. 预算管理主要职责124. 流入/流出表单或信息13第三节常设执行机构151. 组成部门152. 预算管理主要职责153. 流入/流出表单或信息16第四节执行机构191. 组成部门192. 销售部门193. 营销部门224. 固定资产投资部门245. 运行维护部门266. 战略规划部门287. 人力资源部门318. 行政部门33第三章全面预算管理流程操作说明36第一节战略目标确定361. 范围362. 控制目标363. 主要控制点364. 特定政策365. 涉及部门366. 流程说明37第二节预算启动391. 范围392. 控制目标393. 主要控制点394. 特定政策395. 涉及部门396. 流程说明407. 职责分工41第三节预算编制431. 范围432. 控制目标433. 主要控制点434. 特定政策435. 涉及部门446. 流程说明447. 职责分工60第四节预算预审批与预下达691. 范围692. 控制目标693. 主要控制点694. 特定政策695. 涉及部门706. 流程说明707. 职责分工71第五节预算正式下达741. 范围742. 控制目标743. 主要控制点744. 特定政策745. 涉及部门746. 流程说明757. 职责分工76第六节预算执行控制781. 范围782. 控制目标783. 主要控制点784. 特定政策795. 涉及部门796. 流程说明807. 职责分工85第七节预算执行评估871. 范围872. 控制目标873. 主要控制点874. 特定政策875. 涉及部门886. 流程说明887. 职责分工90第八节预算调整921. 范围922. 控制目标923. 主要控制点924. 特定政策925. 涉及部门936. 流程说明937. 职责分工95第九节预算管理体系的调整与更新961. 范围962. 控制目标963. 主要控制点964. 特定政策965. 涉及部门966. 流程说明977. 职责分工98第四章公司与部门运作计划100第一节运作计划的概念100第二节公司年度运作计划102第三节部门年度运作计划105第五章全面预算编制与执行评估管理体系107第一节建立全面预算评估管理体系的意义107第二节预算管理考核方法建议108第三节公司全面经营分析115附录：公司经营分析报告的主要结构119第六章全面预算管理月度调整体系124第一节预算调整概述124第二节预算管理月度调整体系内容126第七章全面预算管理沟通计划130第一节沟通计划概述130第二节预算管理沟通计划内容132附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
关于构建以战略的为导向的全面预算管理机制
关于构建以战略为导向的全面预算管理机制本文导航1、首页2、传统全面预算管理的不足之处3、将战略引入全面预算管理的进步之处4、以战略为导向的全面预算管理体系的构建传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争激烈，并且现今企业高度重视战略管理的环境。
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它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
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因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。
（二）企业战略对企业管理的作用美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。
经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。
同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见企业战略对企业管理的重要作用。
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构建以战略为导向的全面预算管理【摘要】文章运用管理学的理论和方法,对以组织体系、内容体系、调控体系以及考评体系等要素构建的战略导向视角下企业全面预算管理体系进行研究,旨在构建一个可运行、可操作的战略导向全面预算管理体系,从而更有效地指导企业全面预算管理的实践。
【关键词】全面预算管理;平衡记分卡;战略管理;作业基础预算一、引言全面预算(Comprehensive budget)是关于企业在未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算,反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划,通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。
一般而言,完整的预算应当包括业务预算、财务预算和资本支出预算三部分。
全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来,综合考虑企业拥有和控制的所有资源,通过对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等,从而最大限度地运用企业有限资源,发挥最佳管理效果,实现企业长远战略目标的管理机制。
而一个完整的预算管理体系,应该包括预算的组织结构、预算内容、预算的编制方法、预算的控制和差异分析、预算的考评与激励等方面的内容。
然而,现在绝大多数企业中,预算与战略基本上没有联系,所以管理注意力和行动多集中于短期经营细节,而不是关注长期战略执行情况。
基于此,本文以战略导向为视角,结合预算管理的理论研究,试图对全面预算管理体系的构建进行探讨。
二、全面预算管理与企业战略(一)战略对企业管理的作用企业战略管理是一种不同于传统职能管理的崭新管理思想和管理模式。
传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理,如生产管理、成本管理等。
由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。
美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察,得到的结论是:在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中,运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。
同时发现,企业采用正式战略规划以后,其经济效益要比没有战略规划年代的效益有较大幅度的改善。
因此,企业的战略管理对企业管理有极其重要的作用。
主要有四方面:第一,加强战略管理对企业适应社会主义市场经济体制、企业加快走向市场具有重要作用;第二,战略管理对企业经济结构战略性调整、加快形成企业合理格局具有重要作用;第三,战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要;第四,战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。
(二)全面预算管理对企业发展战略的支撑作用国际竞争战略大师波特认为:“战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动,战略差异在于所选择的活动内容和从事这些活动的方式。
”战略管理是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术和科学;它是一项综合性管理,追求的核心目标是提高企业战略竞争力。
企业战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的价值目标、统一管理思想,针对公司所处行业、规范、资源条件、竞争能力的差异选择不同的战略,而要实现战略必须通过定量化的全面预算指标来完成。
全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有:第一,加强了企业日常活动与战略规划的联系;第二,全员、全过程、全方位预算体系,强调整体业绩,增强了预算系统处理跨部门事项的能力;第三,优化企业资源配置;第四,可增强基层管理者和员工的参与度。
可见,战略导向的全面预算在企业推行战略管理、提高竞争优势等方面,均有不可忽视的作用。
(三)基于战略导向的企业全面预算管理的可行性分析基于企业战略的全面预算管理与传统预算管理的主要区别在于,要树立以企业战略统辖预算的观念,从而有效解决传统预算管理以短期年度预算为核心,预算指标与企业战略相脱节的问题。
“以战略为导向,以平衡记分卡为依据,以作业为基础”是企业全面预算管理可行性分析的核心内容。
1.以战略目标为导向。
战略是实现企业长期目标,增强企业竞争优势的方略。
企业成败关键看企业有无正确的战略。
企业的“使命”可有多层次的表述,最顶端的是企业目标。
它一般是想象而非实际的,如“生存、获利、发展”等。
战略目标则是在企业目标下适应环境变化的产物,一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望。
相对于企业目标,战略目标是企业切实可行的行为方向。
企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等因素都会影响战略目标的定位。
不同的战略选择直接决定企业的发展重点和措施,而这些措施无疑会在预算中加以体现。
2.以平衡记分卡(BSC,the Balanced Score-Card)为依据。
究其主要原因是:企业战略目标和战略具有很强的概括性。
虽然预算编制要求以战略为导向,但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。
而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化,预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施,则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。
(如图1所示)3.以作业为基础。
作业基础预算(the Activity-Based Budget,ABB)是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式,它是在作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量,确定企业在每一个部门的作业所发生的成本,并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量,实施有效的控制和绩效评价与考核。
在作业基础预算下,通过战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,而不仅仅是资源层次,可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标。
以预算形式表现的战略计划,能激发企业员工的主动性,确保企业战略目标的实现。
(如图2所示)三、构建全面预算管理体系框架(一)战略导向的预算管理的组织体系1.预算管理组织。
预算组织应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。
前者是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员;后者是指预算执行过程中的责任单位构架,即各层责任预算的执行主体。
它们是一种相互协调和配合的关系。
一般而言,企业集团机构设置为:预算管理委员会、预算编制机构、预算监控与协调机构、预算反馈组织。
2.预算责任网络。
预算责任网络即各级预算责任执行主体,预算责任网络中的组成成员叫责任中心,它是组织内部具有一定权限,并能承担相应的经济责任的内部单位。
预算责任网络与企业组织结构密切相关,在层级制的组织管理中,预算责任网络必然也是层级制的。
即可分为:(1)投资中心。
它是最高层次的预算责任单位,需要对其投资效果负责的责任中心,适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立的经营单位。
(2)利润中心。
它是中层预算责任单位,需要对成本、费用、收入负责,最终对利润预算负责的责任单位。
(3)成本中心。
它是最低层次的预算责任单位,仅具有一定成本费用控制权,因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。
(如图3所示)(二)战略导向的全面预算内容体系在预算编制程序上,传统预算编制程序是以具体经营目标为起点,如常见的有:以企业销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点等。
这些预算没有以企业战略为起点,与战略是脱节的。
为了解决这类问题,战略预算应遵循如下程序:战略——具体目标(平衡记分卡指标)——行动方案(经过平衡记分卡指标的衡量和筛选)——预算。
这样,一方面确保预算是在战略指导下而形成;另一方面,较为容易地确定企业真正应当启动的行动方案,并使其以预算的形式得以落实。
其主要内容如下。
1.利用作业分析法编制基础预算。
作业基础预算就是通过平衡记分卡将企业的战略细化为一系列战略目标后,按照战略目标的要求进行作业分析,确定“增值作业”和“非增值作业”,进而制定有助于消除“非增值作业”和提高“增值作业”效率的预算目标,并据此进行企业资源的配置和对各个作业中心的业绩考核。
作业基础预算以成本动因分析为基础,按照“产品消耗作业,作业消耗资源”的原理编制预算,揭示了资源与成本动因真正的“一对一”的关系,使预算指标更加准确、可控,资源配置更加合理,同时全面提升了预算管理的控制功能。
2.利用平衡记分卡将战略转化为年度预算。
平衡记分卡是一个集长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标为一体的管理系统。
基于以下考虑:影响公司经营成败的关键因素有客户、学习成长、内部流程和财务。
这四个维度并不是相互独立的,它们是一条因果链,展示了业绩和业绩动因之间的关系,平衡记分卡将财务指标和非财务指标方法融入企业管理的所有层次,它来源于企业战略,构成一个自上而下的因果联系过程。
平衡记分卡将四个维度的目标再细分为各个子目标,每个子目标又细分为各种评价指标。
用每个指标对企业进行评价后,都可以从其因果关系的指标中分析导致企业绩效变化的原因。
通过信息的反馈和因果关系分析,可以理顺局部工作,改善和企业关键成功因素的关系,使各部门能及时调整局部目标来支持企业整体战略,保证战略的顺利实施。
(三)战略导向的预算管理调控企业预算管理调控的主要内容是:预算监控、预算调整和预算仲裁。
1.预算监控。
它是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常监督和控制。
包括预算监控主体的构建、预算监控重点及手段。
前者主要有监事会的监控、财务总监的监控、相关职能部门的监控;后者主要是企业的业务流和资金流两大方面。
对业务流的监控,通常采取组织控制的方式;对资金流的监控更不容忽视,在成功实行资金监控的企业实务中,设置内部结算中心是一种很好的方法。
2.预算调整。
它是指当企业内外环境发生变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时,所进行的预算修改。
包括预算调整程序和预算调整的审批权限。
前者需要经过申请、审议、批准三个主要程序;后者需要由预算管理委员会审批,如果没有专设的预算管理委员会,则应由企业最高权力机构批准。
3.预算仲裁。
它是实现预算调控职能的必要保障。
内部仲裁机构是负责调解和裁决各预算执行主体之间经济纠纷的权力机构,必须具有权威性。
同时必须坚持以下原则:一是公正原则;二是整体利益高于局部利益原则;三是群策群力原则。
(四)战略导向的预算管理业绩考评预算管理业绩考评是指结合企业预算管理的实施,以预算目标水平和控制标准为依据,采用财务与非财务指标相结合的方法,对预算管理的各项活动进行动态的衡量,考察其目标完成程度,并及时提供反馈信息的一种价值判断过程。
主要步骤包括:第一,确定业绩考评的对象;第二,明确业绩考评目标;第三,设定考评指标;第四,选择考评标准;第五,收集考评信息;第六,进行考评,得出结论;第七,编制业绩考评报告。
四、结论和启示全面预算管理作为一种内部控制的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境及内部资源配置规划相对接,并通过实施使之得以实现。
由于其具有计划、协调、控制、激励和评价等功能,目前已在我国企业中得到广泛的应用。