供应链管理教案-供应链的业务流程重组与绩效评价

目录项目8 供应链的业务流程重组与绩效评价 (1)任务1企业业务流程重组 (2)任务2供应链绩效评价的认知 (20)项目8 供应链的业务流程重组与绩效评价【项目场景】1．项目概述：在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。

而供应链绩效评价是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、标准的综合判断，真实反映现实状况，预测未来发展前景的管理控制系统。

本项目将设计二个学习任务：业务流程重组和绩效评价，以实现读者能学会分析流程改进机会，能从典型流程问题分析讨论流程的改进并提出相关建议，以及能够明白供应链的运行绩效进行评价的重要性。

2．项目学习场景：任务一，可安排在多媒体、网络教室，任务二，可安排在计算机信息中心，多媒体、网络教室【项目知识结构】【项目目标】任务1 企业业务流程重组20 世纪80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。

供应链管理理论使企业认识到：组织需要学会充分利用外部的资源。

在社会化分工日益细化的今天，一个组织不可能也无必要承担完成某件产品/服务的全部工作。

而许多组织还满足于自给自足的“大而全”、“小而全”的方式，许多组织还在追求纵向一体化的模式，这与时代的潮流是相背的。

以直销经营模式一鸣惊人的美国戴尔公司，所卖的电脑是由别的电脑制造商提供的，送货的车队是第三方物流商拥有的，戴尔公司正是利用了外界已有的资源，才在1996 年迅速崛起，打败康柏公司成为美国市场上销量第一的企业。

供应链管理理论使组织学会通过重组企业的外部流程，把非核心业务外包给合作伙伴，达到合理配置内部和外部资源的目的。

业务流程重组（BPR）的产生并不是偶然的。

它来自三个方面的驱动力：第一个方面的驱动力是组织环境的变化，全球化、技术更新、顾客至上是这种变化的动因，也是这种变化的直接体现；第二个方面的驱动力来自组织内部变革的张力，主要表现为对传统流程弊端改造的自发需求；第三个方面的驱动力源于价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。

【案例导入】美容美发店的流程再造业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境，简之即：打破假设，追求系统效率。

对于美容美发店的流程再造，见图8-1 所示：客户图8-1 美容美发流程再造【任务描述】根据提供的任务资料了解、分析和归档流程和活动，并绘制其业务流程图。

绘制完毕后，从典型流程问题分析该流程改进的机会（可通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会），并进行流程改进练习，基于任务资料熟悉BPR实施步骤。

【任务要求】此任务设计让学员通过对任务资料业务流程的绘制、流程改进练习让学生对供应链的业务流程重组能有一个初步认识和了解，能根据所提供背景资料，严格按照业务流图交付要求绘制。

能学会分析流程改进机会，能从典型流程问题分析讨论流程的改进并提出相关建议。

具体要求如下：1．流程图要求首先在草纸上进行初步设计绘制，然后在计算机中用Microsoft Office Word办公自动化软件中以word文档或ppt形式进行绘制，并以电子文档形式进行留存；2．绘制中要学会正确使用基本绘制标识，并能正确表示；3．流程图设计完成后，可根据需要在下方用文字进行描述说明；4．流程图设计完成过后要求简洁、美观、大方。

【任务实施】一、流程图绘制标识学习流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程；编制流程图；完善流程图。

绘制流程图之前，明确统一流程图绘制的基本标识，标志如下所列：文件/表格：该标识文件，包括表格、字母和报告。

它既可表示输入，又可表示输出。

可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。

系统/数据库：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。

该计算机系统表现为输入、处理或输出。

可在标识中写明特定的系统名称。

数据信息:该标识用于指示输入流程的数据和信息。

流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。

流程操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如Array手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。

决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。

它给人以强Array烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。

该标识经常用在流程栏中。

其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。

方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。

流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。

同页内从一个动作框转到另一个动作框。

当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。

连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英文大写字母。

继续“是”情况下的流程二、流程图绘制 （一）任务资料准备任务指导教师根据实际需要自行设计某公司具体业务流程资料一份。

可参照资料信息如下：物资采购计划申请与审核1.供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核；2.供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在1天内作出批复；3.如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见；4.所长审批需要半天；5.所长签字后，交供电公司对口职能部门在3天内从技术角度对采购计划进行审核；6.如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字；7.供电公司总经理一般在3天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核； 8.电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在1周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡；9.电力公司总经理在1周内审核办公室平衡汇总过的采购计划；10.电力公司总经理审核通过的正式采购计划传真给物资公司实施采购。

（二）进行流程识别根据任务资料对其业务分析，并找出各环节相互联系。

可从以下几个问题着在决定框之前使用手工操作标识：如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。

用决定框来表示。

由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。

手了解该业务流程活动：流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误（问题/例外）？输出什么？输出多少？输出至哪里？（三）建议绘制步骤-从一个高层次的流程开始，如有必要到下一层次的流程；-确定每个子流程的开始和结束(保持重点) ；-确定关键输入和输出；-按步骤进行每个关键业务子流程；-节约时间：如果陷入困境，休息一下或跳到另一方面；-采用标准的流程图符号；-在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会；-核查流程的准确性。

（四）流程绘制时应注意事项1. 需要按实际情况绘制流程，不能按照自己的想象绘制流程；2. 需要在整个组织内思考流程，不能把流程图局限在自己的部门；3. 需要在开始前确认流程的起点和结束，不能在确认流程范围前绘制流程；4. 需要高层次的流程图，不能陷入太多的细节。

四、业务流程图交付要求（一）流程图的格式-宋体；-标题采用14号字体、加粗、中间对齐；-部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐；-框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐；-连线采用与框内同样字体、中间对齐；-尽量避免相交线。

（二）流程图的组成流程图应由流程图标题、涉及部门、部门分隔线、标识符、连线等组成。

详见参考图8-2流程图交付要求示例。

（三）其他要求1.起始点、终止点和流程对象必须清晰；2.输入和输出应当明确；3.应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）；4.为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围；5.做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图；6.详细程度应达到足以识别无效率的活动。

框内的字宋体6－8号普通不加粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号加粗下划线中间对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求图8-2 流程图交付要求示例五、流程改进在流程绘制过程中，不仅应该理解现有的流程，更要识别流程改进的机会。

流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会，可从以下几个典型流程问题着手分析：1.是否缺少关键步骤；2.是否存在重复劳动(一个流程内或是跨部门)；3.是否有不必要的文书工作；4.是否存在不完全或冗余的审查过程；5.是否有不必要的延误；6.是否与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰；基于以上几个问题，通过寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会，来寻找改进的方向。

如理解现有系统存在哪些限制（数据格式不兼容，硬件容量限制，关键系统间缺乏集成等），确认应用新技术的潜在收益(如提高作业自动化程度，增加信息的共享程度等）。

以参考资料为例，具体改进建议如下：1. 减少不必要的审核：供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除。

2. 加强部门协作与沟通：在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合。

3. 缩短审核时间：缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范；建立授权机制，确保在总经理出差期间，不影响正常审核工作。

4. 提高审核有效性：明确各审核点的重点，如：供电所-技术角度；供电公司-技术，资金分配，中小物资协调分配；电力公司-总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认。

5. 减少纸张工作：将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等。

6. 信息技术机会（与ERP系统接轨）：实现完全的在线申请和审批过程；实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策；建立共享的供应商档案系统，支持决策。

六、BPR 实施基本步骤（一）重组准备阶段1.评估目前的组织状况第一步是对组织的运作进行仔细的观察。

观察的焦点放在运作的过程和由此过程产生的结果。

分析的目的是考察一下是否有必要采用BPR 改革，或者是否可以采用其它的管理改进方法，如持续的流程改进、全面质量管理和其他类似的方法。

这样可以避免组织因过大的变化冒过多的风险。

2.确定实施再造的理由首先有必要进行现有业务的评估：目前的工作流程如何；需要什么变化；企业的业务环境中有哪些新的因素；组织内部的业务流程是否会对公司的生存构成不可挽回的打击；竞争者在产品和服务上是否已经显著改进等。