案例华为公司绩效管理实践全面系统
华为企业绩效管理制度范文
华为企业绩效管理制度范文
华为企业绩效管理制度
一、绩效管理的概念
企业绩效管理是指企业利用一系列管理方法和手段，对员工工作表现进行评价、反馈、改进和调整，以实现企业目标并增加员工工作价值的过程。绩效管理是一种有效的管理工具，通过建立明确的目标和标准，可以激励员工的积极性和创造性，提高团队合作和绩效，促进组织的发展和进步。
二、绩效管理的重要性
1.激励员工：合理的绩效管理可以识别和奖励优秀员工，激励他们为企业的发展做出更大的贡献，同时也能促使其他员工积极进取，提高工作表现。
2.精确评价员工能力：通过绩效管理，可以对员工的工作能力和知识水平进行客观评价，帮助企业识别出人才和潜力员工，为他们提供发展和晋升的机会。
3.提高工作效率：建立科学的绩效管理制度可以明确工作目标和标准，提高员工的工作效率和执行力，减少工作中的浪费和失误，提高企业整体绩效。
4.改善组织氛围：良好的绩效管理制度可以促进公平、公正的管理，增加员工对组织的信任和认同，改善组织内部的工作氛
围和团队合作。
三、华为企业绩效管理的原则
1.目标导向：以公司发展目标为导向，根据不同岗位和职责制定明确的目标和工作指标。
2.客观公正：绩效评价要客观公正，根据员工实际的工作能力和表现进行评价，不受个人情感和偏见的影响。
3.结果导向：将绩效评价的重点放在工作结果上，注重员工的实际工作成果和业绩，而非工作态度和努力程度。
4.正向激励：通过对优秀员工的奖励和激励，激发员工的积极性和创造性，促进员工的个人发展和企业发展。
5.持续改进：绩效管理是一个动态的过程，要持续进行评价、反馈和改进，及时调整和优化绩效管理制度，以适应企业发展和员工需求的变化。
华为绩效管理成功案例_华为公司绩效管理实例分析（2）
多年后再看，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。华为用事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。这，对所有企业来说，对所有管理者来说，是最实际的。
六、华为多层次绩效管理的特点
第一，构建多层次评价体系;第二，以KPI为核心的绩效指标体系;第三，绩效指标体系化和数量化;第四，强调个人绩效承诺，注重绩效改进和辅导;第五，从人评人，到制度评人;第六，强制分布的系统管理。
对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%;四级经理年薪50万;3级主管年薪100万;二级总监年薪350万;一级总裁约为1500万。
四、华为绩效目标体系的建立
我们可以从下图简要了解一下华为绩效目标体系建立的要素，以及各要素之间的关联关系。
我们以组织为单位，简单梳理一下华为绩效目标体系的建立流程：
1.确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践
华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直以来注
重绩效管理，在其发展过程中形成了一套完善的绩效管理体系。本文将从
华为公司的绩效管理流程、绩效评估指标和绩效激励机制等方面进行详细
探讨。
一、绩效管理流程
华为公司的绩效管理流程包括目标设定、结果评估和绩效激励三个环节。目标设定阶段，公司会将年度战略目标分解为各个部门、团队以及个
人的目标，并与公司、团队和个人的实际情况相结合，确保目标的合理性
和可实施性。结果评估阶段，公司采用定期考核和年度考核相结合的方式，通过评估考核指标的完成情况和贡献度，对员工的绩效进行评估。绩效激
励阶段，公司根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励，比如薪酬
的调整、岗位晋升以及培训发展等。
二、绩效评估指标
华为公司的绩效评估指标主要包括目标达成情况、个人行为表现以及
团队合作等多个方面。目标达成情况是衡量员工工作成果的主要指标，包
括项目完成情况、业绩指标等。个人行为表现是衡量员工专业素养和能力
的重要指标，包括工作态度、业务能力、团队合作等。团队合作是华为公
司非常注重的一个指标，员工的团队合作能力将直接影响到工作效率和团
队的整体绩效。此外，华为公司还会根据员工的职位定位和职责要求，设
定特定的评估指标，确保评估的公正性和客观性。
三、绩效激励机制
华为公司的绩效激励机制主要包括薪酬激励、岗位晋升和培训发展等多个方面。薪酬激励是最直接和普遍的绩效激励方式，公司将绩效评估结果作为薪酬调整的依据，绩效优秀的员工将获得更高的薪酬水平。岗位晋升是员工在职业发展中的重要奖励，绩效突出的员工将有机会获得更高级别的岗位。此外，华为公司还注重员工的培训发展，通过提供各种培训机会和职业发展路径，激励员工不断提升自己的能力和素质。
华为绩效管理案例分析
华为绩效管理案例分析
华为是中国知名的通信技术解决方案供应商，也是全球领先的信息和通信解决方案供应商。华为拥有一套完善的绩效管理体系，通过绩效管理来评价和激励员工的工作表现，提高员工的工作效率和绩效。
华为的绩效管理体系以“以人为本、激励激发潜能”为核心理念，旨在通过合理的目标设定、明确的绩效评估和激励机制，调动员工的工作积极性和创造力，推动公司的发展和实现目标。
首先，华为的绩效管理体系以目标设定为基础。每个员工在年初都会和上级共同制定明确的工作目标，并将其细化为具体的行动计划。这些目标和行动计划在整个年度中作为工作重点，并与个人绩效和奖励直接相关。
其次，华为的绩效管理体系注重绩效评估。公司设有绩效评估委员会，负责根据员工完成的工作目标和行动计划，进行绩效评估和打分。在评估过程中，华为注重客观和公平性，采用多种评估方法，包括自评、上级评、同事评和下属评等，以避免主观因素对评估结果的影响。
最后，华为的绩效管理体系建立了完善的激励机制。根据绩效评估的结果，公司为高绩效员工提供丰厚的奖励和晋升机会，同时也设有针对低绩效员工的培训和辅导计划，帮助他们提升工作能力和绩效。此外，华为还鼓励员工参与项目和提出创新建议，并设有奖励制度来鼓励员工积极发挥自己的聪明才智和创新能力。
综上所述，华为的绩效管理体系在目标设定、绩效评估和激励机制等方面都非常完善。通过合理的目标设定和绩效评估，华为能够及时发现和解决员工工作中的问题，并借助激励机制来激发员工的潜能和创造力，提高工作效率和绩效。这样的绩效管理体系能够促进员工的个人成长和公司的持续发展，是华为取得成功的重要因素之一。
企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例
企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例
企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例
引言：
随着市场经济的发展，企业绩效管理正日益受到重视。企业绩效管理体系旨在提高企业整体绩效，通过明确目标、衡量绩效、激励优秀以及持续改进等环节，使企业能够持续成长和优化运作，实现可持续发展。本文旨在以中国领先的通信技术企业华为为例，探究企业绩效管理体系的发展现状，提出相应的对策。
一、华为企业绩效管理体系概述
华为作为全球知名的通信技术解决方案供应商和设备制造商，其卓越的绩效管理体系被广泛关注和研究。华为的绩效管理体系基于目标管理、绩效评估、绩效激励和持续改进等核心环节。
1. 目标管理：华为将年度绩效目标分解为部门、团队和
个人级别，确保整个组织的目标能够与战略一致，并通过目标的明确性和可衡量性激励员工的工作动力和效率。
2. 绩效评估：华为通过绩效评估来衡量员工的工作表现，评估依据主要包括岗位责任、贡献程度、绩效差异化等因素。评估结果对薪酬激励、晋升和培训等方面产生影响，以激励员工提高工作绩效。
3. 绩效激励：华为通过薪酬奖励、晋升和其他形式的荣
誉奖励等方式，激励员工实现个人和团队的绩效目标。此外，华为还提供具有竞争力的福利待遇和职业发展机会，以保持员工的积极性和忠诚度。
4. 持续改进：华为不断反思绩效管理体系的运作，强调
持续改进和学习的重要性。公司定期对绩效管理系统进行评估和调整，以确保其与企业发展和员工需求的协调一致。
二、华为企业绩效管理体系的现状
尽管华为在绩效管理方面取得了显著成绩，但目前仍面临一些挑战和问题。
华为绩效管理案例
华为绩效管理案例
华为是一家全球知名的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，也
是全球最大的电信设备生产商之一、在其快速发展和全球化扩张的过程中，华为一直致力于高效的绩效管理。以下是华为绩效管理的案例。
华为的绩效管理体系是基于业绩和能力的评估体系。整个评估过程基
于一套标准的评估指标，包括核心业务指标（如销售额、市场份额等）和
软实力指标（如团队协作能力、创新能力等）。该体系涵盖了全员员工，
从高层管理人员到普通员工，对所有人员进行公平公正的评估。评估结果
会直接影响员工的晋升、薪资增长以及公司的培训和发展计划。
在华为，绩效评估是一个年度的过程。每年末，员工需要填写一份自
我评估表，这份表格会对员工的业绩和能力进行自我评价。此外，员工还
需要选择几位同事作为评估者，他们对员工的工作表现进行评价。这种
360度评估的方式确保了评估结果的客观性和全面性。
在绩效评估过程中，华为注重员工的能力培养和发展。根据评估结果，华为会为员工提供相应的培训和发展计划，帮助他们提升自己的能力和技能。此外，华为还设立了一系列的奖励机制，用于激励和奖励在绩效评估
中表现优秀的员工。这些奖励不仅包括薪资调整和晋升，还包括一些非金
钱奖励，如奖金、旅游等。
华为的绩效管理体系在许多方面具有独特之处。首先，它根据员工的
实际表现和能力进行评估，而不是纯粹按照职称或资历进行评估。其次，
它采用了360度评估的方式，不仅评价员工的直接上级的评价，还包括同
事和下属的评价。这种综合评估能够更全面地反映员工的工作表现。最后，
华为的绩效管理还注重员工的培训和发展，通过提供个性化的培训计划和
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例
绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。
案例背景：
华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。
绩效考评流程：
1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。
2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。
3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。
4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。A等级员
工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度
加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等
绩效管理案例分析
华为的绩效管理 以结果为导向注 重员工的实际贡 献
华为的绩效管理 注重员工的个人 发展和职业规划
华为的绩效管理 促进了员工的积 极性和创造力
华为的绩效管理 提高了企业的竞 争力和盈利能力
背景：阿里巴巴 成立于1999年是 中国最大的电子 商务公司之一
理念：阿里巴巴 注重员工绩效管 理强调团队合作 和客户服务
绩效实施：执行绩效计划 收集绩效数据进行绩效监 控
绩效评估：对绩效数据进 行评估确定绩效结果
绩效反馈：对绩效结果进 行反馈提出改进建议
绩效改进：根据绩效反馈 进行绩效改进提高绩效水 平
提高员工工作效率
激发员工工作积极性
促进企业战略目标的实现
提高企业竞争力
背景：华为是 全球领先的信 息与通信技术 解决方案供应 商业务遍及全
目标：通过绩效 管理提高员工工 作效率提升公司 业绩
方法：采用KPI（ 关键绩效指标） 和360度评估等 方法进行绩效管 理
绩效管理理念：强调员工自我管理注重团队合作和沟通 绩效考核体系：采用360度绩效考核包括上级、同事、下属和自我评价 绩效管理工具：使用OKR（目标与关键成果）进行目标管理和绩效评估 绩效激励措施：提供丰厚的薪酬和福利以及股权激励等长期激励措施
认
绩效反馈：定 期进行绩效反 馈及时了解员 工表现和需求
绩效激励：采 用多种激励方 式如奖金、晋 升、培训等激 发员工积极性
华为企业绩效管理案例
华为企业绩效管理案例
华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”等，都是大家比较熟悉的华为绩效管理方法。
我们今天就来扒一扒华为的较有华为特色的绩效管理的方法。
华为企业绩效管理之制定目标时：由工资倒推任务
很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业较核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，较重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业较幸福的事情。而企业较痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
绩效考核的优秀案例分享
增强企业竞争力
案例二：华为的绩效管理
01
以客户为中心
华为将客户满意度作为绩效管理的核心，确保员工的工作重心与客户的需求和期望保持一致。
02
强调团队合作
华为注重团队合作，鼓励员工在共同目标下相互支持与协作，以提高整体绩效。
03
追求卓越
华为期望员工不断挑战自我，追求卓越的绩效表现，为公司创造更多价值。
提高员工满意度和忠诚度
通过激励计划的实施，麦当劳的业绩得到了显著提升，市场份额和盈利能力也得到了进一步增强。
提升公司业绩
激励计划促进了团队之间的合作与沟通，提高了团队协作精神和工作效率。
增强团队协作精神
麦当劳的员工激励计划在社会上树立了良好的企业形象，被认为是关注员工成长和福利的优秀雇主。
树立企业形象
案例五：微软的绩效评价与反馈系统
公正公平
微软的绩效评价与反馈系统力求公正公平，确保评价结果与员工实际工作表现相符，避免主观偏见和歧视。
持续改进
微软的绩效评价与反馈系统强调持续改进和员工发展，通过定期的绩效评价和反馈，帮助员工认识自己的不足，并提供改进建议。
激励与约束
微软的绩效评价与反馈系统旨在激励优秀员工，同时对表现不佳的员工进行约束和引导，促进整体绩效提升。
360度反馈
绩效管理-【实例】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
总裁寄语：
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。〞
“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。〞
——摘自<管理要点>
刊号:第80期
标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见
内容:
2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)〞进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
一、研发系统的讨论要点及修改建议：
大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和本钱的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会无视老产品的稳定和优化；(2)强调了本钱控制，会不会无视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而无视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：
(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和奉献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品〞的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
一、绩效管理理论与实践
绩效管理是一种管理手段，通过制定和执行绩效目标，提供反馈和影响行为，以实现组织目标与员工个人发展之间的协同。
1.绩效管理的目的和意义
绩效管理的目的是提高员工的工作绩效和个人发展，促进组织发展。绩效管理意义在于激发员工的工作动力和潜力，增强组织竞争力。
2.绩效管理的原则和方法
（1）目标导向原则：明确绩效目标和期望结果。
（2）持续改进原则：通过持续的反馈和调整来改进绩效。
（3）员工参与原则：员工应被允许参与制定绩效目标和评估标准。
（4）绩效回顾原则：定期回顾和总结绩效，并提供反馈和奖惩。
二、华为技术公司的绩效管理实践
1.绩效目标制定与沟通
2.绩效评估与考核
3.绩效激励与奖励
4.绩效反馈与发展
三、华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
1.目标导向和结果导向
2.全员参与和信息透明
3.激励机制和奖励模式多样
4.反馈及时和发展导向
综上所述，华为技术公司的绩效管理与绩效考核实践在目标导向、全员参与、激励机制和发展导向等方面具有明显优势，为其持续发展和员工个人发展提供了有力支持。
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例
一、背景介绍
华为是一家总部位于中国的全球领先的信息与通信技术（ICT）解决
方案的供应商，业务涵盖了移动通信、固定通信、数字家庭、终端和云计
算等领域。华为在全球拥有14万多名员工，其中，近半数为技术骨干。
此外，华为在全球拥有无数的合作伙伴，以共同构建全球的ICT生态系统，推动全球互联网变革，实现智慧城市建设和智慧社区发展。
华为非常重视员工的能力与绩效，以便在竞争激烈的市场环境中取得
优势。为此，华为推出了一套以绩效为导向的考核体系，指导现代企业如
何提高绩效并建立可持续发展的体系。
二、绩效考核系统
1、绩效目标
华为的绩效目标也是与公司的目标保持一致的，重点考核的目标包括：工作质量、进度完成、协作能力、客户满意度、安全意识、绩效发展等。
2、绩效考核
根据绩效目标，华为针对每一名员工进行绩效考核，以确定其绩效水平。华为采取了一整套考核流程，以识别和优化员工的表现。
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案例：华为公司绩效管理实践
注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）
一、公司背景
华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80 年代末。经过30 多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励）更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理
（一）抓绩效考重点
1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的
主导要素； （2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报； （3）主张通过知识的 资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
4. 关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要， 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可， 武断打压的作风能够得到有效控制， 一言堂和明哲保身就会淡出历史， 信息的质 量就可以得到有效保障； 又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具， 那么 员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
5. 考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以 够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工信心就丧失了，考核指标 也失去了本来的意义。
6. 员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二是基于岗 位职责；三是基于流程和客户。
（二）系统的考核导向体系
1. 商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：
（ 1）强调要学习做工程商人，主要体现在： 要有服务意识、要研究市场的需 求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度 势，把握市场节奏。
（2）强调以贡献为导向， 为员工提供成为奋斗者的机会： 签订奋斗者协议（13 级以上员工，包括去一些艰苦的地方） 和目标责任书 （完成任务可以领取预定的 奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为，更 好的处理短期效益和长期效益的关系；此外， （3）公司认为没起作用的只是一种可能， 调转化为现实的能力；当然对于有潜能的人， 2. 责任结果导向（责任加结果）
（ 1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额， 而是看在本岗位的有 效产出和结果。归根到底，评价时候要看结果，以结果为导向。与之对应，华为 构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。
（2）华为《 2003-2005年的管理工作要点》强调：华为公司《 2003-2005 年 管理工作要点》强调： “公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的 方针。同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核， 以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高， 所做工作的影响越长远， 短期在待遇上相比学历，更看重贡献。 起作
用的才是一种现实的能力， 强 华为公司主张多给这些人机会。
考评宜重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对于显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。
3.不以考核为中心
华为认为考核的目的是促进业务的成功，为考核而考核不值得，考核主要的侧重于激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极性，使得员工努力任务，完成企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。与此同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”
4.考核机制倒过来
把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简不必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012 年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而不是从上到下来授予利益；在2013 年，华为进一步简化管理，敢于让优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，努力将运营效率再提升。
(三)有目标就有绩效管理
美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温. 洛克(Edwin?A.?Locke)于1967
年提出外来的刺激都是通过目标来影响动机的，目标本身就具有激励作用，目标能引导人们的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。目标本身就具有激励作用，目标能够把人的小转变成为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标对照，及时调整和修正，从而实现目标。这中使需求转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励受本身的性质和周围变量的影响。
1.目标协调一致
总目标到部门目标的分解，从部门目标到员工目标的分解。员工个人方面，员工个人目标应服从组织整体目标，并和组织的战略规划，各个阶段的目标保持一致；对于企业来说，需要将主要目标和分目标，各个部分目标之间相互配合，