惠利特

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位于硅谷的13所美国知名大学,有前途!

位于硅谷的13所美国知名大学，有前途！硅谷 (Silicon Valley) 地处美国加州北部旧金山湾以南，早期以硅芯片的设计与制造著称，因而得名。

后来其它高技术产业也蓬勃发展。

择址硅谷的计算机公司已经发展到大约1500家。

其特点是以附近一些具有雄厚科研力量的美国一流大学斯坦福、伯克利和加州理工等世界知名大学为依托，以高技术的中小公司群为基础，并拥有思科、英特尔、惠普、朗讯、苹果等大公司，融科学、技术、生产为一体。

那么，位于硅谷的美国名校有哪些呢?位于硅谷的美国著名私立学校有：1、斯坦福大学Stanford University斯坦福大学(Stanford University)全称为小利兰·斯坦福大学(Leland Stanford Junior University)，是美国的一所私立大学，被公认为世界上最杰出的大学之一。

斯坦福大学于1891年由利兰·斯坦福建立，位于加利福尼亚州的斯坦福市，临近旧金山。

斯坦福大学拥有的资产属于世界大学中最大的之一，它占地35平方公里，是美国面积第二大的大学。

谈起斯坦福大学，一个重要话题就是硅谷。

公认的“硅谷之父”是弗瑞德·特尔曼，他从小在斯坦福校园长大，1922年他在斯坦福大学获得化学和电子工程两个硕士学位，1924年返回斯坦福大学工作。

1937年他担任电子工程系主任。

大家熟悉的是他为他的学生惠利特和普卡德出谋划策建立了著名的惠普公司。

2、西北理工大学Northwestern Polytechnic University美国西北理工大学建于1984年1月2日，地处被誉为世界高科技发源地的美国加州硅谷地区的佛利蒙市(Fremont)，是美国国家教育部和加州教育厅认可的高等学府、国际顶尖的培养高科技与工商管理高级人才的著名高等学府之一、全美大学甄选委员会(ACICS) 入选之会员。

也是中国国家教育部所认可推荐的美国大学，台湾教育部认可之美国大学之一。

硅谷的由来

硅谷的由来硅谷的起源：来自1967年的一个电话我相信过去40年硅谷的所有传奇都起源于1967年的一个电话。

那天，一个12岁的小男孩拿起小镇居民的黄页本翻到一个人的电话，毫不犹豫的打了过去。

小男孩问：「是惠普公司的休利特先生吗？」对方回答：「是的。

」「我叫斯蒂夫，我需要一些电子零件做学校布置的一个项目，你能给我吗？」「可以。

」两人在电话里聊了20分钟，第二天，小男孩的父亲载着他去对方的公司拿到了零件，而且还意外获得了一份暑期实习的工作。

那个小男孩是乔布斯，当时12岁；那个给小男孩零件的的人是惠普公司的创始人比尔·休利特（BillHewlett），当时54岁。

40年后，当乔布斯到了休利特的岁数，他对给自己写传记的沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）说：「我过去所有的努力就是为了建立一家像惠普一样同时具有创造力并基业长青的公司。

」从乔布斯的少年到青年时代，惠普都是硅谷最伟大的公司。

此后几年，乔布斯又断断续续在惠普实习了很长时间，相信少年乔布斯从这段经历里收益良多，而他对惠普的推崇正是起源于此。

值得一提的是，苹果的另一位创始人沃兹尼亚克曾经是惠普的正式员工，他在那里从21 岁工作到26 岁，正是在惠普小小的工作间里，沃兹利用业余时间，依靠他在惠普收集的元器件，一个人组装出了世界上第一台个人电脑。

在惠普，乔布斯和沃兹结下了深厚的友谊，并从那里孕育除了另外一家伟大的公司。

在如今的互联网时代，惠普似乎被埋没了。

这家公司刚刚低调度过了自己75 岁的生日，但在硅谷似乎没有激起一点回响，他已经褪去往日的光环，和老对手IBM 一样，变成了一家低调的基础设施公司。

几天前，我在一次活动上遇到了硅谷骨灰级的老记者Michael Miller, 他曾经担任PCMag 主编十几年，我最后问了他一个问题：「你觉得硅谷最伟大的公司是谁」，我满以为他会跟其他人一样会说出谷歌或者苹果的名字，但他想了半天，说出了另一个名字：Hewlett-Packard。

产学研资料

斯坦福大学与硅谷辉煌当前美国产学研相结合的代表当属斯坦福大学和它缔造的硅谷。

斯坦福大学（Stanford University），全名小利兰·斯坦福大学（Leland Stanford Junior University），简称斯坦福（Stanford），位于美国加州旧金山湾区南部的帕拉阿图市（Palo Alto），临近世界著名高科技园区硅谷，是世界著名私立研究型大学[1] 。

斯坦福占地约33平方公里，是美国面积第六大的大学。

学术方面，斯坦福大学与旧金山北湾的加州大学伯克利分校共同构成了美国西部的学术中心[3] 。

据相关机构统计，截止至2015年共有60位诺贝尔奖得主在斯坦福大学工作或学习过，位列世界第八；而据泰晤士高等教育官方统计，斯坦福大学在21世纪获得诺贝尔奖人数位居世界第一。

截止2016年4月，有20位斯坦福校友或教授获得图灵奖（计算机最高奖），仅次于伯克利（22位）位列世界第二；另有7位斯坦福教授获得过菲尔兹奖（数学最高奖），位列世界第九。

2015-16年，斯坦福大学在ARWU世界大学学术排名中位列世界第二，在QS和泰晤士高等教育世界大学排名中均位列世界第三，在usnews世界大学排名中位列世界第四。

斯坦福大学培养了众多高科技产品的领导者及创业精神的人才，这其中就包括惠普、谷歌、雅虎、耐克、罗技、特斯拉汽车、Firefox、艺电、太阳微系统、NVIDIA、思科、硅谷图形及eBay等公司的创办人，校友涵盖30名富豪企业家及17名太空员，亦为培养最多美国国会成员的院校之一。

根据美国《福布斯》杂志2010年盘点的亿万富翁最多的大学，斯坦福大学名列第二，亿万富翁数量达28位，仅次于哈佛大学。

1951年，斯坦福大学的工程学院院长弗雷德里克·特曼（Frederick Terman）决定创办在校园创办工业园区，将校园的土地租给当时的高科技公司使用，就被认为是这样一个瞬间。

这一决定不仅奠定了硅谷的基础，也彻底改变了斯坦福大学的格局，他本人也因此被尊称为“硅谷之父”。

组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告一、案例简介1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普,出任惠普ceo。

当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际.在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。

事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升.但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行,力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。

然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。

市场占有率不断下滑，利润率未见提升。

为提高在个人电脑市场上的占有率,惠普与戴尔等大打价格战,从而严重蚕食了公司利润。

自2002年以来,惠普个人电脑业务的利润率只有1％。

去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15％,戴尔则升至15。

9％，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座.此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。

过去一年，IBM（美国商用机器公司）和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26。

6％。

自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15％,而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。

于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。

但是非但不能取得效果,反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人,在公司失去人心,怨声载道。

在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话.曾经的世界第一女ceo,女强人，可谓成也性格，败也性格。

下面我将在自己所掌握的知识范围局限内,简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。

二、案例分析目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看,她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。

国外优秀企业文化案例

国外优秀企业文化案例 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.一、国外企业文化案例（一）IBM公司的企业文化IBM公司的全称是美国国际商用机器公司，其前身是1911年在纽约成立的CTR 公司，经过近一个世纪的发展，到1999年IBM在《财富》杂志全球500强企业排行榜上已名列第14，营业收入额亿美元，利润亿美元，资产额861亿美元。

IBM的企业文化随着企业经营战略和组织结构的变化而不断变革，50年代中期由集权变为分权，废除蓝领与白领的全部，80年代实行战略重组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客信息，特别是顾客多种特殊的需求，让技术专家直接参与市场营销。

公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条，后又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。

公司以乐观、正直、开朗、进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。

公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念，关心用户、关心社会成为公司价值观的支柱。

IBM倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与营销，从公司各级领导到各制造厂的工人，都要接受企业规章制度的严格培训，把“服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中，不把产品卖出作为服务的终点和最终目的，而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。

公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给以落实或答复。

IBM的公司宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及卓越的工作。

尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严，帮助他们自我尊重；信任人就是发挥职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美。

IBM作为高科技企业，高度重视企业文化和人力资源开发，公司提出必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求，因而报酬必须有很强的刺激性和激励性，对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花，给予物质上和精神上的奖励。

惠普并购康柏案例分析

三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误
2：两家公司在合并之前都是相当依赖销售渠道的公司，惠普依靠其销售渠道销售其打印机，而康柏:依靠其销售渠道销售其个人电脑。合并后，新惠普对原有渠道进行整合。惠普和康柏都是历史悠久的大公司，原有的渠道都已经相当成熟。但是，渠道的重组需要较长的时间，而且要裁减大量的经销商。这样，DELL就依靠新惠普整合渠道的机会，再次取得销售第一的位置。
◆2001.11.08: 沃尔特家族设置障碍反对惠普并购康柏.
◆2001.12.13: “少东家”与“女掌门”之间上升为一场““政治斗争”，惠普康柏“联姻”之路更为曲折。
并购发展历程
◆2002.03.19: 惠普宣布股东投票通过合并 , 反对者拒绝承认失败赞成票数比反对票数仅多出2.8%，以51.4%胜出
◆2002.03.28: 惠利特代表家族基金会起诉惠普公司，指控惠普在投票前的最后时刻不公正的怂恿股东投票支持合并案
◆2002.04.26: 惠普举行股东大会投票选举新一届董事会成员，惠利特被踢出了董事会
◆2002.05.07: 惠普与康柏的合并正式完成，“商业史上最大的一场内讧”的并购事件以惠普家族的失败而告终
忠诚、创新、盈利。
• 康柏是一个年轻的计算机公司，其文化更注重于以业务为导向，以快速、灵活、果断著称
人力资源的整合
• 1、在人员调整方面：观念是留下最好的人才。 • 2、在选择离开的人才方面：采取的是直接“砍”的原则 • 3、在离职员工方面：采取的原则是” 好合好聚”
二：企业并购性的整合
• 整合的必要性
。百分点，但平均的期间费用率却仅高出HP3个百分点
三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误 1：惠普并购康柏的确可以扩大规模。但扩大的规模是否一定会使得新惠普的成本降低？惠普并购康柏是为了能在规模上超过DELL，但 DELL领先惠普和康柏并非规模原因，而是由于DELL领先的直销观念和零库存思想成功的帮助其实现了成本的降低。而惠普和康柏合并之后，管理的问题仍然存在，并没有随着两家公司的重组而消失。而且，在惠普和康柏合并之后，DELL公司的发货量增加了15.5%，而新惠普的发货量却降低了16.2%。惠普和康柏不仅仅没有依靠规模的扩大增加合并后的市场份额，相反，惠普和康柏的市场份额相对于原来都有所降低。

企业文化将管理故事“神化”

管日故目
企业文化将管理故事 “ 神化’ ’
每个企业都不乏创业 “ 话” 神
正如对于什么是管理众说纷纭，对于什么是企业
必要的加工，在一定程度上使之成为 “ 话 ”。其问神
对故事里主人公的作用难免有所夸大，这对于发挥管
的．是公司创办人之一比尔・惠利特与门的故事：一
“ 话 ” 的成功激励在于传神神
著名演员唐国强在谈到扮演毛泽东的体会中说，拍《征》时，我扮演的主席一头长发很清瘦，这长
是符合历史了，却不符合观众心目中的形象。史料记
“ 话也是一样，成功的激励在于传神对员工的神行为产生影响。
天惠利特发现通往储藏室的门被锁上了，身上没有钥匙，于是他就用小螺丝刀；悔门锁撬开，然后在门上留下了一张便条．上面写着 “ 门永远不再上锁 ”。这个故此事告诉所有的惠普人惠普是重视互信与规定的企业。ＩＭ公司广为流传的是一个门卫露西的故事：门卫露西Ｂ的任务是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天．董事长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外．沃森的陪同人员表示不满，但沃森却转身取来了应该佩戴的标识。这个故事的精彩之处在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵守企业规章。毫无疑问，对管理故事的积极利用，需要进行

【古籍导读】从《孙子兵法》解读企业管理者的才能

【古籍导读】从《孙子兵法》解读企业管理者的才能前言“夫将者,国之辅也,辅周者国强,辅隙则国弱｡”对于一个国家来说,将帅是国家强盛和安全的保障;同样,对于一个企业来说,管理者是企业兴衰成败的关键,好的管理者是企业在市场竞争中“攻城拔寨”的利器,而一个不称职的管理者往往会导致一个成功的企业走向最终的噩梦｡那么什么样的人能够成为出色的管理者,或者说一个成功的管理者应该具备哪些才能和特质呢?孙子兵法云:“将者,智､信､仁､勇､严也｡”这就是所谓的“为将五德”｡俗话说,“商场如战场”,作为一名优秀的管理者同样必须具备这五方面的才能和素质｡1 “智”“智”为有智谋,能决断,能根据情况灵活变通谋略｡“智”是属于个人能力,如本身的智力､才干､能力和专长等,能否担任管理者的职务必须以这个为基础,另外,“智者不惑”,知识的力量是无限的,能够影响一批追随者｡当然,这也不是一朝一夕能够形成的,需要不断的学习,不断的修炼,才能提高｡具体来讲,一个管理者要成为一个“智者”,主要抓好三个环节｡1.1 要有丰富的专业知识企业经营管理是一项系统工程｡博学才能多才,足智才能多谋,多谋才能善断｡作为经营管理者要掌握丰富的企业经营管理知识,具有解决企业生产､供销､管理､财务､奖金运作等必备的知识外,还要加强市场经济理论､法律法规和领导艺术的学习,掌握有关国际经贸､国际商务､合资经营､技术引进等方面的知识,还应懂得本行业产品及科技知识,了解本行业科技发展动向等｡只有不断提高自己的专业知识水平,努力做业务上的内行､管理上的行家,才能高屋建瓴､视野开阔､深谋远虑,达到决策科学､管理科学的目的｡1.2 要有敢于创新的勇气《孙子兵法》曰:“凡战者,以正合,以奇胜｡”讲的是正面阻击侧面奇胜的战争投巧｡善出奇兵,破除陈规,想别人之所不想,出敌人之所不意,这才是真正懂得兵法的军事家所具的才识｡出奇也含有出新的意思,即锐意创新｡创新精神是企业家的灵魂和生命｡在发展社会主义市场经济､企业竞争日趋激烈的情况下,企业经营管理者要具有强烈的变革意识和创新精神,要具有敢为天下先的勇气,敢争一流的竞争意识,敢闯敢冒的胆略和开拓创新的意志,大力推进企业产品创新､技术创新､管理创新､制度创新､营销创新､企业文化创新等,不断探索新路,不断有所突破,为搞活企业创造新经验｡奇者新也,创新之方法是非常多的,因为创新的基石是要不拘一格,不循常道｡所以《孙子兵法》曰:“善出奇者,无穷如天地,不竭如江河｡”更言:“奇正相生,如循环之无端,孰能穷之”,既然不能“穷”之,那么就只能设法适应它,利用它｡然而,人的思维创新能力一般是不能和事情的发展速度相匹敌的,所以,企业管理者必须一方面开动自己的创新思想,为企业以后的发展做出尽量全面的规划;而另一方面则必须具备超凡的社会适应能力,能够根据不同的变化迅速做出适合的方案,正所谓“时异则备变矣”｡1.3 要有审时度势的本领《孙子兵法》九变篇言,战争情况瞬息万变,故为将者必当循情据意,善于应变,力可克敌制胜｡正确地决策来源于对主客观情况的全面认识｡孙子说的“知彼知已,胜乃不殆;知天知地,胜乃不穷｡”是一句流传千古的名言｡他还具体提出要从“道”､“天”､“地”､“将”､“法”,即政治､天时､地利､将才､法制五个方面去全面分析比较敌我双方的情势;对战争进程做出正确的预测,据此制定相应的战略方针和策略措施｡他强调指出:故明君贤将,所以动而胜人,成功出于众者,先知也｡这就是以“先知”为胜利的先导;以“全知”求“全策”,以“全策”求“全胜”｡当然,这里所说的“全”都是相对而言,是尽可能完整周全之意｡用现代语言来说“知彼知已”､“知天知地”就是要全面掌握信息,以高质量的信息求得高质量的决策｡作为一名合格的企业管理者,必须要有敏锐的洞察力,对信息的敏感度,能够审时度势｡在所有信息中最重要的是掌握市场信息和科技信息｡掌握了前者,才能跟上市场的瞬息万变,适应市场化的经济环境;掌握了后者,才能跟上现代化的步伐,找到新的生产力,发现企业新的效益增长点｡掌握了好的信息,就掌握了新的生机,就找到了进入新天地的门路｡2 “信”“信”为言而有信,赏罚分明｡《孙子兵法》强调,要建立严明的赏罚制度,才能增强部队的战斗力,在战争中赢得胜利｡他主张车战而夺得敌之战车,应“赏其先得者”｡在奖励特殊的军功时,还要“施无法之赏”,即奖赏的数额大大超过常规｡在奖赏的同时,又应惩罚某些违反纪律､消极懒惰的人｡他指出:“卒已亲附而罚不行,则不可用也｡故令之以文,齐之以武,是谓必取｡”在企业管理中,也只有文武兼施､赏罚并用,才能提高职工的生产积极性,使人人争先､个个努力,形成良好的企业氛围｡人的潜力是无穷无尽的,作为企业管理者,关键在于如何激发员工的潜在工作能力,并合理的为公司提供有效服务｡在“激励”的这一方法中,奖励和惩罚均是有效的手段,重点在针对不同对象的性情､需求,进而采取不同的方法｡奖励,可振奋员工士气,增强企业内部凝聚力;惩罚,可加大员工的危机感,使之背水一战,置之死地而后生,哀兵必胜之理｡激励方法颇多,关键在于奖罚分明,不偏不倚,并能切实落到赏处,正所谓“无信不立”,只有诚信的人才能带领团队前进,并使下属对其保持足够的信任度,赏罚制度方能产生切实的功效｡另外,激励企业内部活力最好的方法是“贿物”,“贿物”并不只是简单的物质,还包括精神方面的,如表扬､希望等各种心理需求,关键是要能把握员工心理,切中需求要害｡3 “仁”“仁”为关爱下属,以仁爱之心待人,能容人｡“仁”和“信”均属于人际关系范畴,作为管理者,在工作中,我们对下属应该有颗仁爱的心,关心尊重自己的员工,鼓励支持爱护他,同时做到言而有信,赏罚分明,下属才会从内心认同你,为你效劳,也就是现在提倡的“人性化管理”｡孙子提出判断战争胜负的第一件事就是看哪一方“有道”｡所谓“道”,孙子解释:“道者,令民与上同意也｡”即使百姓与君主同心一意,谁能如此,就会在战争中取得胜利｡在军队内部,孙子又主张将军与士兵应该互相沟通和信任｡他指出:“令素行者,与众相得也｡”将军的命令能在部队中一贯执行,畅通无阻,就是因为将军与士兵大众互相投合的缘故｡这也是军队作战胜利的保证｡孙子在论述战争胜利的条件时总结出这样一条原理:“上下同欲者胜｡”全国上下､全军上下都怀着同一个想法:战胜敌人,振兴国家｡这样的军队和人民,就会同心协力,取得胜利｡在企业管理中,也要“令民与上同意”,职工与领导同心一意,努力搞好企业;也要“与众相得”,领导干部与职工群众互相投合和信任;也要“上下同欲”,上级领导与下级职工都怀着同一个振兴企业的想法,企业就能越办越兴旺｡“仁者无忧”,一个领导者对下属无仁爱之心,武断专横,追随者也不会对组织忠诚,必定在短期内离开｡为此,企业管理者要成为“仁者”,关键做到两点｡3.1 “视卒如爱子”带兵的将帅要爱护士卒,把士卒当做自己的亲生儿子,这样,士卒也会尊敬将帅,把将帅当作自己的父母｡形成了如此亲密的关系,作战时士卒就会奋勇当先,与将帅一起,同生死､共患难｡这样的军队就具有坚强的战斗力,能够创造战争中的奇迹｡《孙子·地形篇》说:“视卒如婴儿,故可与之赴深溪;视卒如爱子,故可与之俱死｡”就是讲述这个道理｡在企业管理中,领导也要关心､爱护员工,如同家人,这样,员工也会热爱领导,把企业当成自己的家,在企业中奋力工作以回报领导的关爱｡员工具有如此的积极性,必然会出主意､想办法,生产出高质量的产品,企业也会因此而兴旺发达起来｡当然,对于职工,除了爱护之外,还要严格管理｡孙子指出:“厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也｡”爱和严应该双管齐下,两者是相辅相成的｡国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工,企业才会被员工所爱”的道理,因而采取软管理办法,对员工进行感情投资｡法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业｡”美国惠普公司创立人惠利特说:“惠普公司的传统是设身处地为员工着想,尊重员工｡”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情,增强“家庭感”｡联欢会时,全体员工可以畅怀痛饮,一醉方休｡豪饮中穿插各种节目,唱公司的歌,公布公司的经营状况｡公司领导人频频举杯,大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工｡员工们无所不谈,尽兴尽情,增进了情感,激发起更加努力工作的热情｡3.2 “将能而君不御”“将能而君不御者胜”,是《孙子·谋攻篇》中的一句话｡此话是说,将有能耐的,君主不要干预将的行动,以保证将的才能得到充分的发挥,以求取得战争的胜利｡在现代管理中,一个大企业的领导者,所经营的事是十分繁重的,有经营决策之事,领导指挥之事,一切事情假如都要企业领导者来管,而不是把一部分权交给能者去办,他纵有三头六臂也是难以胜任的｡而要把一部分经营权分给下面,让下面自己管,而不要御之太甚,则可以发挥下属积极性｡当然,要真正做到这一点,管理者需从三方面来理解:首先是明确“御”与“不御”的问题｡假如将不能,君就不能轻易使用他,不要让他去干他力不胜任的工作;既用了就要不御,疑人不用,用人不疑,便要帮助这个将,提高水平;这个将在帮助后确实是无能,那就应该撤｡其次是明确御什么的问题｡“御”与“不御”的具体内容是相对的,什么情况不御,什么情况御,不御时就要不御到恰当处,御时要御在点子上｡即使将能,君也不是说什么事都可甩手不管｡就全局言,主也是要管的,在不危及企业全局利益情况下,局部的一些工作可归属下属管,或虽属全局性工作却授权给下属做的可以不御｡最后,在大的原则“御”了的情况下,下属出现一些问题时,管理者要帮助他,鼓励他,总结经验,改进工作,必要时领导还要揽一揽错误的责任｡同时,在对将取得成就时,不能生产妒意,不能采取不当行动,比如收回已下放的权力,或调动该将工作,或故意设置事端为难下属将｡古人说,有人不用,谓之妒;用而不信,谓之伪;用而不帮,谓之过｡将能君不御,当领导的要当开明君,不当妒才君､独断君｡4 “勇”“勇”为勇敢坚定,敢于承担责任,面对危险和困难不退缩,不逃避｡“勇”是对事的态度,勇于承担责任,在市场竞争危难面前不会犹豫和退缩,敢于人先,以身作则,给下属一个好的榜样｡《孙子·地形篇》中说:“进不求名,退不避罪,唯人是保,而利合于主,国之宝也｡”这表明,将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感｡进退不以名利为衡量标准;承担责任无论功罪;视保全民众和士卒为己任;自身的利益服从国家的利益｡只有一心为公,不为谋私,视事业如生命的将帅才能担当大任,成就大业｡作为合格的管理者,必须能调整自己,必须能够面向问题,提供解决方案,对最后结果承担责任,因此,应在工作中不断培养为事情结果负责的精神｡敢于承担责任,关键时刻上得去,是管理者在管理到位中的作用体现｡当自己分管的部门出现问题时,管理者不是推卸､溜肩膀､指责和埋怨,而是主动承担责任,从自身的管理中去寻找原因,这自然会给员工一种积极的力量｡关键时刻上得去,是指在工作需要的时候,管理者能走在员工的前边,有主见,妥善地解决问题,这即说明管理者的能力｡这两方面都是管理者管理到位很重要的因素｡美国企业管理协会分析了1812名成功的企业家,将其基本素质归纳为以身作则､能听取各种意见､能进行正确的自我批评等19个方面｡兵书也说“最好的防御是进攻”｡工作中出了差错,不论是自己直接参加的还是下属做的,应该勇于承担责任,这是取得信任和尊敬的惟一办法｡责任是一个严厉的主人,如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责任的｡如果员工不能肯定自己的公司是认真的､负责的､有能力的,他们就不会为自己的工作､团队和所在单位的事务承担起责任来｡俗话说“己所不欲,勿施于人”｡因此,要使员工承担起责任和有所成就,管理者必须以身作则,做好带头作用｡金无足赤,人无完人｡任何人都有犯错误的时候｡作为管理者有时也要接受别人的批评,甚至是下属的批评｡面对批评,管理者以一种怎样的态度去对待,这体现着管理者的管理风格和管理素质,也是培养管理者勇于承担责任的一个有效途径｡5 “严”“严”为纪律严明,严格执法,决不姑息养奸｡“严”是对于制度的管理规范,要制定严格的制度和纪律,严格执行,敢于以身试法者,严惩不殆,以威严整肃人心,因为爱你尊重你并不等于不管你､放纵你｡孙子在《虚实篇》中提出了“致人而不致于人”的著名论断,阐明了调动敌人而不被敌人调动,夺取克敌制胜主动权的战争指导思想｡企业是由一级级的管理阶层所构成的,员工虽是企业生产的最直接劳动者,但若想充分发挥他们的积极性,提高他们的工作兴趣,其关键乃在管理者阶层｡作为一名合格的企业管理者,必须有一定的威严,这样才可能轻易地实施自己的管理措施,其主动性才有可能得到充分地发挥,若管理者过于软弱,即使有相当的权力,他仍然无法随意地调动部属,对人才进行合理的配置与使用,那么企业的发展仅仅是空中楼阁而已｡《孙子兵法》提出了一个治军之重要原则,即“令素行,与众相得”｡若想军队运使方便,则须“令之以文,齐之以武”,加强对士卒思想上的培养,兼以严格的军规军纪,并要以身作则,方可令士卒心服｡在企业管理中,“令素行”犹为重要,所谓养兵千里,用在一时｡当要全体员工能够同舟共济,共赴挑战时,大家却不安心,各行其事,怎可使企业平稳发展呢｡要想使部署在工作中积极､主动､认真,重要的一点就在于平时能够多教多练,以养成他们令行禁止的工作习惯｡怪不得当前许多大公司采用了军事化的企业管理制度,期望员工们能够自动遵规遵纪,以企业兴旺发达为己任,从而塑造光辉的企业形象｡另外管理者若想使部属平时即能令行禁止,努力工作,则必须要做到以身作则,多问,多看,多听,方可以在处事时一针见血,立竿见影｡除此之外,要使员工养成令行禁止的工作习惯,管理者有时也可采取比较特殊的方法｡《孙子兵法》曰:“死间者,为诳事于外,令吾间知之,而传于敌间也｡”企业管理中,不妨也把自己的部属,员工看作“敌人”,要其服从管理,可施“死间”之法｡为取得大多数员工对自己的尊重,树立自己的威信,便于完成管理职能,可故意让一两位亲信员工“犯罪伏诛”,遂而对此事严加追究,以形成有错必究,究之必严的广泛影响,在员工心中形成一种效应,迫使员工自觉地遵守公司纪律,按照公司的规定行事｡此正所谓杀“鸡”儆“猴”｡6 结尾总而言之,《孙子兵法》中的“智､信､仁､勇､严”不仅是评价军事领域中优秀将帅素质的标准,也是评判现代企业优秀管理者的才能标准｡智慧是很重要的,它能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势､劣势以及机会｡勇气也是很重要的,因为如果缺乏勇气,领导者就无法在时机需要时,将智慧和大胆的行动结合起来获取优势｡诚实和仁慈也同样重要,因为在本质上,领导一个团队､部门､分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功｡纪律也是必须的,因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行｡所有这些特质都是一种强有力的､积极的､充分发展的性格的表现｡智者人附,信者人归,仁者爱人,勇者服人,严者明人,当企业领导者拥有这些素养后,才能充分调动企业发展的潜力,才能实现“贤臣择主而事,良禽择木而栖｡”。

油气回收装置操作手册

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目录
前言 ......................................................................................................................................................... 1 安全须知 ................................................................................................................................................... 2 第一部分装置设计主要指标.................................................................................................................. 3 第二部分装置的基本构成...................................................................................................................... 4 第三部分工艺流程简介........................................................................................................................ 4

柔性领导力——精选推荐

柔性领导力做人的最高境界要让反对你的人理解你，要让理解你的人支持你，要让支持你的人忠诚你，要让忠诚你的人捍卫你，允许有人不喜欢你，但不能让他恨你，万一他要恨你，也要让他怕你．这些都要用你的个人智慧和人格力量去支撑．――著名作家李春平《步步高》 * 在互联网时代领导者们对组织和社会的影响远远大于以往任何时候，知识经济时代的组织领导者们的领导风格、行为方式不但是组织管理发展的一种表现，也是社会发展的一种象征。

比尔盖茨：微软的自由人文：在盖茨的领导影响下，微软公司成为一个最没有官僚作风的组织。

公司放权给每一个人主导自己的工作。

公司没有“打卡”制度，每个人上下班的时间基本上都由自己决定。

公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己倒咖啡，自己找车位，每个人的办公室基本上都一样大。

马云在公司内部马云把自己定位为一个便利提供者，关注团队中人与人之间的沟通技巧、矛盾解决和团队建设。

马云在开诚布公的交流中获得了巨大的满足和快乐，同时顺理成章地成为团队的精神领袖和心灵导师。

马云在全社会范围内建立了阿里巴巴的影响力网络，并使用这张网络调配全社会的资源。

马云的实践向人们证明在知识经济时代以理念和愿景凝聚的强大团队不仅善于创建一个企业更善于以此为平台实现企业扩张。

张朝阳：搜狐董事会主席兼CEO。

永远一身T恤牛仔裤的他奉行非主流路线，迷恋户外运动，不放弃任何一个出位的机会。

被誉为最具娱乐气质的CEO，已经成为一个符号，80后乃至90后的目标与偶像。

张朝阳的感悟：“生活是追求快乐和整个生命指数的极致发挥。

快乐还是来自空性，在自我整体的修行过程中，不断地达到高纯度和无焦虑状态”。

* 时代的交替变更，领导者关注的事情是不同的。

从农业时代（土地/农民）到工业时代（资本/工人），到信息化时代（知识/人才），再到概念时代（概念经济/创新人才） * * * * * * 玛莎豪格森《包容的网络》一书中，提到女性领导人均深谙如何激励员工和员工培养良好的关系，并擅长保持多线沟通渠道的畅通无阻，也就是说女性领导擅长建构一种蛛网状的组织结构，她们把自己定位在组织的中心，而非高高在上的权威者，并且总是想办法在日常工作中挪出时间与员工共享信息。

惠普并购康柏

●案例发展历程
◆2001.11.08: 沃尔特家族设置障碍反对惠普并购康柏. 惠普并购康柏少东家” 女掌门” ◆2001.12.13: “少东家”与“女掌门”之少东家间上升为一场““政治斗争” ““政治斗争间上升为一场““政治斗争”，惠普康柏联姻”之路更为曲折。 “联姻”之路更为曲折。
四：企业并购后的整合
1、经营战略整合、
2、文化方面的整合、
3、人力资源的整合、
四：企业并购后的整合
一、经营战略整合费奥莉娜的3C战略：费奥莉娜的战略：战略 1、客户驱动、 2、竞争强化、 3、强调创新、
四：企业并购后的整合
二、文化方面的整合惠普采取的是渗透式的整合惠普公司是一个具有60多年历史的惠普公司是一个具有多年历史的公司，其基本价值趋向是：诚信、忠诚、公司，其基本价值趋向是：诚信、忠诚、创新、盈利。创新、盈利。康柏是一个年轻的计算机公司，康柏是一个年轻的计算机公司，其文化更注重于以业务为导向，以快速、文化更注重于以业务为导向，以快速、灵活、灵活、果断著称
●案例发展历程
◆2002.03.19: 惠普宣布股东投票通过合并 , 反对者拒绝承认失败赞成票数比反对票数仅多出2.8%，以51.4%胜出仅多出，胜出 ◆2002.03.28: 惠利特代表家族基金会起诉惠普公司，惠普公司，指控惠普在投票前的最后时刻不公正的怂恿股东投票支持合并案
●案例发展历程
四：企业并购后的整合
三、人力资源的整合：人力资源的整合： 1、在人员调整方面：观念是留下最好、在人员调整方面：的人才。的人才。 2、在选择离开的人才方面：采取的是、在选择离开的人才方面：直接“ 直接“砍”的原则。 3、在离职员工方面：采取的原则是” 、在离职员工方面：采取的原则是” 好合好聚” 好合好聚”

惠普并购康柏

二、扩大IT服务业市场缺乏足够的基础
合并后在该领域占第3位，他的4万PC维修人员是无法与IBM 的10万高级IT咨询人员相抗衡的。新惠普只能通过高价并购咨询公司争夺高端IT服务业市场，但它在两年之内无力并购。更重要的是这方面的市场早已被分割，企业客户同服务商都订有长期合同，它们不会轻易变更服务者。
惠普购并康：
商业史上最大的一场内讧
卡莉·费奥莉娜个人档案
毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学， 1980年进入AT&T之前在马里兰大学获得MBA学位。
1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技。
1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监，管理一个占公司总收入达6成的部门。
自1998年入选美国《财富》杂志评选出的全美50位商业女强人以来，她已第3次入选50强，也是连续第2次荣登50强榜首。
三、研发经费不足，难以扩大高端业务
新惠普一半以上的利润来自低利润的PC、低端服务器和打印机。
合并面临许多棘手难题：
四、从经营业务范围看，康柏和惠普在生产和营销的产品上，缺乏互补性并且在产品架构上是重叠的。
五、从企业文化上看，两个公司的管理理念和企业文化完全不同，需要较长时间的磨合才有可能相容共处。
三、共同发展IT服务业，抗衡IBM
在IT资讯及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、 EMC霸主地位的实力。
合并面临许多棘手难题：
一、PC 市场难以打开局面：
现在美国PC 已呈饱和状态，居民占有率达63% 。由于经济疲软，企业增添IT设备的积极性不高，戴尔的竞争优势也是新惠普短期内难以企及的。
广告炸弹、相互指责成为双方攻击的法宝。美国布什竞选总统花费1.86亿美元，对手戈尔花费1.2亿美元，美国大选选民7000万人；而惠利特反对并购只在舆论宣传上费用支出为1.5亿美元，惠普花费7000万美元，而惠普股东仅有90万人

蓝血企业家

需要处和必争之地。相信可以战无不胜。资源是战略、战术运作的前提．绩效是战略、战术努力的结果：同时绩效推动着资源的循环积累。而形成了战略、从运作和绩效的顺
序循环。
背景。这个现象出现不是偶然的．美国就有在
这样一种说法。大最优秀的商学院，最不是哈
管理的特质运用到企业的管理中，并发挥到
邦、Ｍ的拯救者小汤姆・ｌＢ沃森……他们出身
军队并从军队管理中汲取了营养。
在中国。据统计。截至２ｏＯ４年年底，以营业额计，中国排名前５Ｏ的企业中。在ｏ位具有军人背景的总裁、副总裁有２Ｏ人之多。０在房地产行业。总裁们８％以上是军人出身，０如王石、刘晓光、张宝全、任志强等。在中国近年成
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蓝血企、和蓝血企、家的出现促使人们开始探寻军旅生涯监监
究竟会给企业家带来什么样的特质，探寻优秀的军人和优秀的企、家之间的某种必然。探寻军旅生涯和企、经营之监监
组织模式。将最充分的资源配置到最迫切的
远的任志强、杉杉的郑永刚……他们是很多
管理着伟大企业的伟大企业家。
蓝血企业家
曾经有人做过调查。全球５Ｏｏ强企业中
有近三分之一企业的管理者都曾经有过军人
之间的内在的联系。商场如战场．商战中的很多术语大多也
间的内在的联系。
军商流淌的蓝血
．
．．老的西班牙人认为。Ｊ１贵族身上流淌着蓝

惠普公司的企业精神 (案例分析)

惠普公司的企业精神在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。

20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。

为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。

1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。

到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。

1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。

企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。

惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。

在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。

他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。

惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。

在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。

这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。

128公路和硅谷的兴衰史

128公路和硅谷的兴衰史“地区优势：硅谷和128公路的兴衰”之一2010-08-03 04:51 稿源: 合肥在线-江淮晨报“1987年春，杰弗里·卡尔布从数码设备公司辞职。

卡尔布是微型计算机界冉冉升起的新星之一。

他的离去对于最近已相继流失了几十个极富才干的高级职员的数码设备公司而言，无疑是雪上加霜。

灰心烦躁、精疲力尽的卡尔布回到故乡加利福尼亚州，成为从马萨诸塞州128公路地区的科技区向西海岸硅谷大批迁徙的工程师中的一员。

卡尔布的转向不仅仅是由于他对加州晴朗天气的向往。

到20世纪80年代末，计算机行业技术的革新已经明确地转移到硅谷。

经验丰富的工程师们迁往加州北部，加入新兴的公司，或者像卡尔布那样，自创公司，一试身手。

”1994年，美国加州大学伯克利分校的安纳利·萨克森宁教授在《地区优势：硅谷和128公路地区的文化与竞争》一书中，用这样一个小小的故事揭开讲述128公路地区衰落与硅谷崛起历史的序幕，并令人信服地证明，硅谷蒸蒸日上和128公路地区走向衰落的原因是由于它们存在的制度环境和文化差异所致。

今天起，通过对《地区优势》的解读，我们推出“地区优势：硅谷和128公路的兴衰”系列报道，旨在通过他山之石，为我省建设皖江城市带承接产业转移示范区提供一些有益的参考。

A 128公路地区的崛起128公路是美国马萨诸塞州波士顿市的一条半环形公路，修建于1951年，距波士顿市区约16公里。

128公路地区的崛起，必须感谢一所大学和一场世界大战。

这所大学是大名鼎鼎的麻省理工学院，正是麻省在二战中成为美国的主要研究中心，并获得由政府提供的资金支持，建设了一系列的实验室。

与此同时，二战让地方工业直接受益。

当战争结束时，波士顿地区最大的所谓“科研一条街”提供了全美国最强大的知识分子和技术工人队伍。

1951年，政府在128公路地区的前27英里处进行了扩修，这一环形高速公路把波士顿更大区域内的20多个城镇都连成一片，为高科技公司的发展提供了极其优越和具有吸引力的地理位置——这里毗邻麻省理工学院、坎布里奇实验室和其他发展较好的城郊社区，驱车往来十分便捷。

领导魅力人格的八项修炼

领导魅力人格的八项修炼香港著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说:如果你想做团队的老板,简单的多,你的权力主要来自地位,这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识;如果你想做团队的领袖,则较为复杂,你的力量源自领导魅力人格里和号召力。

由此可见,领导者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来,才能较好地完成领导力任务,体现领导能力。

没有领导魅力人格,领导者的领导能力难以得到完美体现,其权力再大,工作也只能是被动的。

有能力的人,不一定都有领导魅力人格。

领导者的领导魅力人格影响着其执政的能力,其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力而体现出来。

也就是说,对那些具有领袖特质和具有领导魅力人格的领导者来说,一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪。

魅力型领导者通过四个途径和方法影响追随者和下属:第一、高瞻远瞩与洞察力:领导者善于清晰地描述组织的使命与愿景,这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起,使追随者意识到自己为什么而奋斗;第二、目标清晰与坚定意志:领导者向下属传达高绩效期望,并对下属达到这些期望表现出充分的信心;第三、价值理念与以身作则:领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系,并以自己的行动为下属树立了的榜样;第四、敢于冒险与承担责任:魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。

1、领导魅力人格领导魅力人格,就是通过人格的外显而对周围构成的吸引力和辐射力。

它是由一个人的品格、智慧和才能凝结而成的力量。

在社会交往中,人格魅力会成为一个人获取社会优势的有利条件。

现代领导力管理学中非常明确地提出,领导魅力人格是领导艺术的集中体现。

领导者应以"德服"为上。

所谓"德"就是品德、品质,也就是一个人的人格魅力。

杰克·韦尔奇和松下幸之助是创造了现代企业管理神话的两个传奇人物,在他们成功的因素中人格魅力占据了重要的位置。

惠利特

位于硅谷的13所美国知名大学,有前途!

硅谷的由来

产学研资料

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