领导与组织结构的基本类型
组织结构的基本类型概述
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。 • 在网状组织里如图2，A、B两家公司可以直接沟 通，做事情是遵循集团的协定，而不需要虚拟总 部参与，因为A、B都是独立的实体，理应为自己 的决策负责，应该直接沟通。在这里只牵涉到A、 B公司两个单位，决策时间大大缩短。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。 • 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
第三节 组织结构的基本类型
一、直线制组织
直线制组织的优点： ★ 机构简单，指挥统一； ★ 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； ★ 垂直联系，责任明确。 局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂 就不适宜采用。
二、职能制组织
职能制组织的优缺点： 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用； 缺点：多头领导，妨碍统一的领导。
划分与职能
• 事业部制，就是按照企业所经营的事业， 包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划 分部门，设立若干事业部。事业部是在企 业宏观领导下，拥有完全的经营自主权， 实行独立经营、独立核算的部门，既是受 公司控制利润中心，具有利润生产和经营 管理的职能，同时也是产品责任单位或市 场责任单位，对产品设计、生产制造及销 售活动ห้องสมุดไป่ตู้有统一领导的职能。
组织结构的几种类型
组织结构的几种类型组织结构是指一个组织内部各个部门或个人之间的相互关系和协调机制。
不同类型的组织结构适用于不同的组织和行业，如何选择合适的组织结构对于组织的高效运作具有重要影响。
以下将介绍一些常见的组织结构类型，包括线性结构、职能结构、矩阵结构、团队结构和网络结构。
一、线性结构线性结构是最为简单和常见的组织结构类型。
它通常由一位最高领导者领导，下设各级管理层，每一级管理层向上级负责并向下级下达指令。
组织内部权力关系明确，决策效率高，适用于小型企业和刚起步的组织。
但线性结构也存在决策单一、信息传递滞后、沟通效率低下等缺点，无法适应复杂多变的市场环境。
二、职能结构职能结构是按照组织内部工作职能的不同设置各个部门的组织结构。
生产、市场、财务、人力资源等部门分别对应各自的职能。
职能结构能够实现工作分工的专业化和细化，提高工作效率，但也容易造成各部门间的割裂和信息孤岛现象，对于整体协调和整体目标的实现存在难度。
三、矩阵结构矩阵结构是在职能结构基础上增加了项目组织形式的管理方式，所有员工都同时归属于职能部门和项目组。
这种结构能够更好地适应复杂多变的市场环境，实现快速反应和灵活协调，但也存在权力模糊、决策不清晰的问题，需要更加严谨的管理机制。
四、团队结构团队结构是以小型的、多功能的团队为基本单位，整个组织由多个类似的小团队组成。
团队成员间紧密合作，信息流通便捷，适应市场的变化性，鼓励员工的创新和主动性，但也存在较弱的整体控制和统一决策能力，需要具备领导力和团队协作精神的员工。
五、网络结构网络结构是一种虚拟的组织结构，由各种组织与个人通过网络联系起来，共同完成一项任务或项目。
这种结构能够有效利用各种资源，最大程度地发挥参与者的专长和优势，适应快速变化和信息化的要求，但也需要建立有效的沟通和信任机制，确保各方能够高效协作。
不同类型的组织结构各有其特点和适用场景，选择合适的组织结构类型应结合组织的规模、行业特点、市场环境等因素进行综合考虑。
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2.职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
五组织结构的基本类型
五.组织结构地基本类型（一）直线制结构L ——直线指挥人员特点：不设职能结构,由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥.垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业,技术.产品单一(二)职能制结构 L-直线机构.F-职能机构特点：设立职能机构,且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大,管理复杂地要求,形成了独立地管理层缺点：多头领导,管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业,多品种生产(三)直线-特点：设立职能机构,但职能机构只是同级直线主管地参谋机构,可以对下级职能机构进行业务指导,但无指挥权优点：保留了职能层,克服了职能制多头领导地缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大.中型企业(四)事业部结构事业部结构又称联邦分权结构,是一种分权制地企业组织形式.这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立地,故又称“斯隆模型”.它是一个企业内对于具有独立地产品和市场.独立地责任和利益地部门实行分权管理地一种组织形式.这样地部门就是事业部.它必须具备3个要素：①具备独立地产品和市场；②具有独立地利益,实行独立核算；③是一个分权单位,具有足够地权力,能自主经营. 特点：企业中最高管理当局只保留资金分配.重要人事任免和战略方针等重大问题地决策权,集中决策,分散经营(事业部是日常经营活动地决策中心）优点：便于组织专业化生产,有利于组织高层领导摆脱日常事务,有利于事业部发展,有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠,管理效率较差,事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大,且经营领域分散地企业集团（五）矩阵结构矩阵结构是专门从事某项工作地工作小组形式发展而来地.工作小组是由一群不同背景.不同技能.不同知识和分别选自不同部门地人员组成. 特点：双重机构,双重领导优点：有利于各部门之间地沟通,组织结构有利于任务地完成,有较好地适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成地工作项目代表各职能部门派出参加任务小组地人员。
(完整版)组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型企业组织结构类型统；又有按项目划分的横向领导系统的结构广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目化组合，员工素质较高，技术复杂的企业多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。
2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
4. 职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。
5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。
项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型(全)组织结构的基本类型企业组织结构类型多元化矩阵结构有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。
2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
4. 职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。
5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。
项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式
组织结构的五种基本类型有：1、直线型组织结构；2、职能型组织结构；3、直线职能型组织结构；4、事业部组织结构；5、矩阵式组织结构。
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
2、职能型非政府结构：使用按职能分工推行专业化的管理办法去替代直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下发命令和命令，轻易统一指挥直属。
3、直线职能型组织结构：结合了直线型组织和职能型组织特征。
4、事业部非政府结构：分散政策、集中经营；单一制经营、单独核算。
5、矩阵式组织结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。
组织结构的基本类型
组织结构的基本类型
1．简单层级结构
简单层级结构是一种传统的组织结构，它将组织形象化为一个高度集中的结构，集中管理者、下属和下属单元。
这种结构的特点是，其顶级领导者只有一个，所有其他部门只有一个管理者，每个部门的人都受顶级领导者的指示。
它的层级极其清晰，每个人都对自己的职责有明确的认知，每个人知道自己的工作。
因此，简单的层级结构给组织提供了一个简单、流程严谨和安全可靠的管理框架。
2．分权型组织结构
分权型组织结构是一种极具创新力的组织结构，这种结构注重分权，将管理责任划分给不同的管理者，有效降低管理层的压力。
此外，该结构相对简单层级结构，更能够让组织自由发展，以适应其环境变化，更利于探索新的行动方案，适应新的环境。
它也更利于发掘和发展优秀员工的潜能，更利于培养团队合作精神，以促进组织的发展。
3．网状组织结构
网状组织结构是一种模糊组织结构，它采用比较平等的关系，没有明确的层次关系，属于无组织型分层结构，组织内部没有明确的主管和管理人员。
一般公司的组织结构
一般公司的组织结构
公司的组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
常见的组织结构类型包括直线制、职能制、事业部制、矩阵制等。
1. 直线制：最简单的组织结构类型，它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
2. 职能制：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构适用于生产技术和经营管理复杂的企业，但是，由于这种结构容易形成多头领导，造成管理混乱。
3. 事业部制：适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织结构形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制具备高度的自主权，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
4. 矩阵制：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
以上是关于公司组织结构的相关内容。
组织结构的基本类型概述
❖ 戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权
戴—克公司的CEO对克莱斯勒美国公司在新千 年就遭受到几十亿美元的损失大为光火，把问 题归咎于公司的过度分权。美国管理者保留大 量决策控制权，但根本没有努力降低成本，提 高产品质量。克莱斯勒失去了它早年在汽车行 业的领导地位，福特汽车和通用汽车早就迅速 超越了它。
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194
1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及 组织内部活动的程度。
2、复杂性 指组织内部的工作专业化程度、纵向层 次与水平方向的部门、分支机构的地理 跨度。
3、集权度
指管理决策权力在组织内分散与集中的 状况。分为集权型组织与分权型组织。
4、人员比率（人员素质） 指各类工作性质不同的人员在组织成员
总经理
研究开发 财务处 人事处
计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
地区利润中心 产品事业利润中心
亚洲 大洋洲 欧洲 美洲 美国
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
网络型组织(Network Structure):
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
四、其他组织结构形式——跨部门团队
任务小组 以解决特定任务为主 各部门专业人士的集合 任务结束即解散
委员会 以解决跨功能领域问题为主 高层主管参与
医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日 间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学 记录的沟通。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点企业组织结构类型直线型组织结构是一种简单的组织形式，每个管理者只对其直接下属有直接职权。
这种结构的优点是简单明了，责任分明，命令统一，控制严密，适用于小型企业。
但是，由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易产生管理混乱，不利于明确部门间协调。
职能型组织结构是按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。
这种结构的优点是强调专业化，使管理者能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点。
但是，各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大，不够灵活。
直线职能型组织结构是将直线型和职能型结合起来，把组织管理机构和人员分为直线指挥部门和人员以及参谋部门和人员两类。
这种结构的优点是各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，满足现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
但是，下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策，整个组织系统的适合性较差。
在规模化企业中，高度集权的组织结构实行起来比较困难，因此适用于中小型企业。
对于大型企业，需要采用多种组织结构相结合的方法，如矩阵式组织结构、网络式组织结构等，以适应现代管理工作的需要。
集中决策、分散经营的经典模式。
它的特点是权力和责任单一，决策快速，但缺乏灵活性和适应性。
2、分散型组织结构 - 与直线型相反，它强调分散权力和责任，各部门有较大的自主权和决策权。
但是，这种结构容易造成资源浪费和协调困难。
3、矩阵型组织结构 - 结合了直线型和分散型的优点，强调横向联系和协作，同时保持垂直领导关系。
它适合于复杂的项目和多元化业务。
4、虚拟组织结构 - 基于核心能力，利用信息技术和网络技术，与全球企业进行灵活的合作，以获取全球资源和缩短项目周期。
这种结构的优点是灵活性高，但稳定性较差。
不同的组织结构适用于不同的任务和环境。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
组织结构的基本类型与优缺点
组织结构的基本类型与优缺点组织结构是指企业内部各个职能和部门之间的关系和层次结构。
不同的组织结构类型适用于不同类型的企业和不同的经营环境。
在选择组织结构类型时，企业需要考虑到优缺点，并根据自身需求做出合适的选择。
以下是几种常见的组织结构类型以及它们的优缺点：1. 功能型组织结构（Functional Organizational Structure）功能型组织结构是一个基于职能的层级结构，各职能部门按照其特定的功能进行划分，如销售、财务、生产等。
这种结构适用于规模较小、业务简单的企业，优点包括：-简单明确：功能型组织结构简单且易于理解，每个员工都在其专长领域中工作，减少职责模糊性。
-经济高效：各职能小组可以形成专门化和高效率的工作流程，提高生产力和工作效率。
-专业发展：员工在专门的领域内能够专注于培养专业技能，提高专业水平。
然而，功能型组织结构也存在以下缺点：-难以协调：由于各部门在职能上的分工明确，跨部门间的协调可能会受到限制，导致信息流动不畅和决策效率低下。
-部门利益冲突：由于各部门关注自身的职能目标，可能会出现与其他部门的冲突，影响整体企业目标的实现。
2. 事业部组织结构（Divisional Organizational Structure）事业部组织结构是根据不同的业务领域或产品线划分出不同的事业部，每个事业部在其中一种程度上可以视为一个独立的小型企业，具有自己的业务发展和决策权。
这种结构适用于多样化产品或市场的大型企业。
优点包括：-灵活性强：每个事业部可以根据市场需求和竞争环境作出灵活的决策，提高对市场的应变能力。
-专业化管理：每个事业部可以形成独立的团队，集中精力发展自己的业务领域，提高专业化管理水平。
-促进创新：事业部之间的竞争可以激发创新和新产品的开发，推动企业的持续发展。
然而，事业部组织结构也存在以下缺点：-成本上升：每个事业部需要独立的管理和运营团队，增加企业的管理成本。
-协调困难：事业部之间可能会出现资源争夺和冲突，需要中央管理层进行协调，协调困难。
专业知识 组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型(全)组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。
组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。
它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。
这就形成了一种集权式的组织结构形式。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
组织结构的基本类型
事业部组织形式的优缺点：
❖ 优点：
1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一 领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、 权、利关系。
2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有 利于调动中层经营管理人员的积极性。
3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利 于培养综合型高级经理人才。
职能部制组织结构的适用范围：
职能部制是我国目前应用较多的 一种组织结构形式，它一般适用于 组织规模较大、产品品种较简单、 工艺较稳定、市场情况比较容易掌 握的企业。
五、 事业部制组织结构
❖事业部制组织形式是在多个领 域或地域从事多种经营的大型 企业所普遍采用的一种典型的 组织结构形式。有时也称为 “联邦分权制”，因为它是一 种分权制的企业内部组织形式。
优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专
业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作 指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管 理能力的不足。
缺点：“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，
削弱统一指挥。有时各职能部门的要求相互矛盾，造成下边 人员无所适从。
❖适用范围
直线职能制，严格地说，应该称做“直线参谋制”。因 为它是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥的原则 下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令 的参谋部门而综合形成的。
优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能
分工专业化的长处。
缺点：这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、
科室 4
科室 5
科室 6
基本特点：
职能部制组织形式（又称直线职能参谋制）结合了 直线职能制组织形式和职能制组织形式的特点，将组织的 各个职能科室按相互之间关系的密切程度进行分类合并， 成立若干个综合性的职能部。每个职能部下辖若干职能科 室。
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四、组织设计
设计过程
1、岗位设定：工作专门化. 目标→任务→活动
→工作
∵人的精力，能力有限 ∴只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质
的工作.
人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有 效工作时间
2、部门化：工作归类.
按一四定、逻辑组将织工作设归计类为一个组织单位，
如部门，处室等 常见归类方法
四、组织设计
.设计原则：
① 目标原则：目标完成→设计人事→ 岗位.职务 /部门→结构.人员配备
② 分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高. 太粗：专业化水平低，扯皮
③ 信息沟通原则：便于沟通“HP--- 野餐会” ④ 人尽其用，便于成长的原则：人是组织的灵
魂 以人定岗 / 以岗定人 ⑤ 逐步发展与经济原则：根据情况调整 / 精简
➢ 现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单 时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵 化而会造成某种程的不适应性，妨碍组织取得良好 的绩效。
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）
事业部制
(Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。
特点
❖以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 ❖公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 ❖每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 ❖事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业
优点：集体智慧
集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力 协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题 分散权力：避免专断，独裁 激发主管的积极性：参与决策 加强沟通：面对面交谈 反映各利益集团的利益 培养主管
缺点：
成本高：时间，资金 妥协： 优柔寡断 职责分离：谁也不负责 多数服从少数.
机构
四、组织设计
几个问题的思考
劳动分工 ➢ 传统看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部
活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。
➢ 现代看法：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所
产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、 疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。
统一指挥
➢ 传统看法：每一个下属应当而且只能向一个上级主管 直接负责。
宽跨度组织 迫使上级授权
必须制订明确的政策 必须谨慎地选择下属
上级负担过重，易于成为 决策的“瓶颈”
上级有失控的危险
对管理者素质要求较高
➢组织结构的基本类型
❖直线—职能制
稳定的外部环境
❖事业部制
复杂的外部环境
❖模拟分权制
适用于连续作业的大型企业
❖ 矩阵制
复杂而具有多变需求的环境
❖ 混合式结构
（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门
绩负责 ❖与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着
的环境
❖问题
❖“本位主义”与“短期行为倾向” ❖可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用
模拟分权制
介于 直线职能与事业部之间的组织形式，适用于连 续作业的大型， 化工，原料，银行，医药等企业。
特点
分区域或阶段为“组织单元” 核算依靠“转移 价格” 模拟独立核算。
➢组织结构的选择
适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存 在的。
部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目 标服务，人是组织的灵魂。
组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的 影响。
➢网络型 ➢虚拟型
四、组织设计
层次/部门/职权 组织设计三步骤：
明确完成组织目标所需进行的活动→ 活动归类→ 建立协调体系.
--------下属素质 --------工作标准化 --------工作条件 --------工作环境
四、组织设计
4、人员配备：人员结构 人尽其用，人与岗位相符合.
-------横向考虑，互补问题：能力互补，各有 所长，有能合作工作 -------纵向考虑：“能级理论”“彼德原理” ： 效率能级.
优点
高层集中于战略决策。
问题
各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。
矩阵式组织结构
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责， 员工将同时接受两者的双重领导。
项目经理与部门经理：技术人员
适用条件
外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围
董事会
总经理
生产经理 财务经理 技术经理 营销经理
人事经理
A厂长 B 厂长 C厂长 华南区经理 华北区经理 华东区经理 招聘部经理 培训部经理
车间1 车间2 车间3
➢窄跨度与宽跨度组织比较
窄跨度组织 严密的监督与控制
上下级之间联络迅速
上级往往过度地干预下级 的工作
管理成本高
高层管理与员工之间常常 缺乏有效沟通
寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益
直线—职能制
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
问题
职能部门化：相同工作、营销财务生产等 产品部门化：GM 地区部门化：国际企业 顾客部门化：顾客规模要足够大 人数部门化：军队、军师团旅 时间部门化： 三班 医院 邮电 综合部门化：
四、组织设计
3、确定组织层次与管理幅度. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次
现代：扁平型影；响幅幅度度大的，因层素次少 古典：锥型 幅--度--小---，-管层理次者多能力
问题
权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升
项目组
以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解 散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。
优点：灵活，适应性强 缺点：缺乏稳定性
委员会
一群人，少数服从多数决策原则，集体决 策，集体管理的主要形式。
常设：董事会 临时：公共危机委员会 直线式：董事会 参谋式：咨询委员会