企业如何选用育留人才_
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主讲：丁坚（Kevin Ding）
30
培训有三种形式
• Education • Training • Learning
• 知识 • 技能 • 态度
31
教育：education
• Education是培训员工知识，如 产品介绍、管理制度。
简历筛选
招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门 在详细筛选简历，挑出候选人
结构化行为面试
招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试
综合测试、背景调查
必要时要求候选人进行综合测试与背景调查
录用入职
20
新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境， 入职培训
案例分享：“巧妙布局”
美国西南航空公司怎么进行招聘初试
系统招聘流程:八步法
部门人力规划 职位空缺产生 分析招聘需求
招聘广告
用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现 状，制定部门内部人力资源规划
用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人 批准级意味着空缺的产生
招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘 需求
招聘主管选择适合的招聘渠道，发布招聘信息
21
招聘需求分析的“KESC”模型
Knowledge [知识]
“KESC”模型
Competency [胜任力]
Experience [经验]
22
Skills [技能]
Competency [胜任力]：
如何构造胜任力素质模型 1. 明确这个职位的工作内容与职责；
2. 大量优秀样本的访谈，详细的成功事件 法；以及最差的事件；从而推知其背后 的能力；
15
第四、主动承担部门内部的人力资源 管理工作
1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时 ） 3、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划） 4、员工激励（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效） 6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）
✓ 课程总结与知识回顾
2
第一部分 人力资源基本概念与企业部门主管的
角色认知
主讲：丁坚（Kevin Ding）
3
部门主管为什么必须做好人力资源管理 工作？
愿景/现实
“来”钱
人
“赚”钱
“生”钱
“挣”钱
4
用简单的实例来看看什么是 人力资源管理
职位需求产生 工作分析 招募与面试
公司前台接待人员
员工培训 绩效考核
8
优秀主管应具备的素质与条件
“德、才、学、精、力”
9
直线部门主管的角色定位
✓当好伯乐 ✓当wenku.baidu.com教练 ✓当好将军 ✓当好益友 ✓当好医生
10
企业人力资源管理面临的 现实挑战
1、高层多数并不重视，雷声大雨点小 2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了
业务谁负责…….” 3、人事部门相对弱势，组织不健全，专
结束面 试
评估
3分钟以内 5－10分钟
30－50分钟
5分钟 3分钟以内
请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上
28
小结：
在选人篇，为了配合HR，用人部门要做什么
1、做好本部门的人力资源规划 2、设计本部门的核心岗位说明书 3、提供内部提升的名单与选择标准 4、客观公正本部门新进人员的招聘面试
29
第三部分 人力资源管理的专业培育之二 当好教练——如何培训发展员工
加薪、晋升/辞退
5
基本知识点
• 人事、人力资源、人力资本 之区别？
6
主管心态的误区?
员工有累不轻谈
• 企业与员工的心态博弈 • “上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。”
7
主管升迁的真相
• 升迁并不代表一定管理能力强 • 主管终有一天会不胜任---“彼得原理” • 错误的晋升，“一多一少”
– 多了一个不合格的经理； – 少了一个优秀的业务骨干
结果 （Result）
26
结构化STAR行为面试的秘诀
• 面谈是 “问行为，而不是问观点”； • 问过去的真实行为，而不是假设的场景； • 通过追问，分析事件的真假。
27
行为面试流程
全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程 及每一环节的时间分配如下：
开场白
主要背景 回顾
行为事例 回顾
附加信 息咨询
业能力不够
11
部门工作首先是团队建设的工作
1.具有共同的愿望与目标 2.和谐、相互依赖的关系 3.具有共同的规范与方法 4.杰出的领导力
12
主管如何与人力资源部配合
第一、要熟悉了解公司主要人事管理制 度与人事作业流程
【举例】新员工入职的一般流程
13
第二、尊重人力资源部门的专业性
14
• 第三、用行动与舆论积极支持、配 合并引导本部门员工共同参与公司 人力资源部的统一工作安排
16
一个重要的理念 • “所有直线经理首先是本部门的内
部人力资源经理，然后才是本部门 的业务经理”
17
第二部分 人力资源管理的专业培育之一
当好伯乐——如何选拔人才
主讲：丁坚（Kevin Ding）
18
雇主与应聘者之间的『互动营销』
招聘是“招待”，面试像“恋 爱”
某企业面试办公室主任情景案例
19
企业如何选、用、育、留人才
1
内容提要
✓ 人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知 ✓ 人力资源管理的专业培育
➢ 当好伯乐----如何选拔人才 ➢ 当好教练----如何培训发展员工 ➢ 当好将军----如何对下属绩效考核 ➢ 当好益友----如何留人与有效激励 ➢ 当好医生----如何进行离职员工管理
适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。
25
行为面试---STAR样本
STAR
从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见
的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。
什么 情况与目
标 情况 （Situation）
任务 （Task）
行为 应对
行动 （Action）
结果 成效
3. 提练编码，得出能力结构模型；
4. 实例重新进行验证，模型完善
5. 模型定稿，输出
23
• 讨论: –观看视频，并分析在招聘 过程中，考官有哪些明显 错误观念或行为？
24
给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合
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培训有三种形式
• Education • Training • Learning
• 知识 • 技能 • 态度
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教育：education
• Education是培训员工知识，如 产品介绍、管理制度。
简历筛选
招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门 在详细筛选简历，挑出候选人
结构化行为面试
招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试
综合测试、背景调查
必要时要求候选人进行综合测试与背景调查
录用入职
20
新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境， 入职培训
案例分享：“巧妙布局”
美国西南航空公司怎么进行招聘初试
系统招聘流程:八步法
部门人力规划 职位空缺产生 分析招聘需求
招聘广告
用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现 状，制定部门内部人力资源规划
用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人 批准级意味着空缺的产生
招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘 需求
招聘主管选择适合的招聘渠道，发布招聘信息
21
招聘需求分析的“KESC”模型
Knowledge [知识]
“KESC”模型
Competency [胜任力]
Experience [经验]
22
Skills [技能]
Competency [胜任力]：
如何构造胜任力素质模型 1. 明确这个职位的工作内容与职责；
2. 大量优秀样本的访谈，详细的成功事件 法；以及最差的事件；从而推知其背后 的能力；
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第四、主动承担部门内部的人力资源 管理工作
1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时 ） 3、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划） 4、员工激励（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效） 6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）
✓ 课程总结与知识回顾
2
第一部分 人力资源基本概念与企业部门主管的
角色认知
主讲：丁坚（Kevin Ding）
3
部门主管为什么必须做好人力资源管理 工作？
愿景/现实
“来”钱
人
“赚”钱
“生”钱
“挣”钱
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用简单的实例来看看什么是 人力资源管理
职位需求产生 工作分析 招募与面试
公司前台接待人员
员工培训 绩效考核
8
优秀主管应具备的素质与条件
“德、才、学、精、力”
9
直线部门主管的角色定位
✓当好伯乐 ✓当wenku.baidu.com教练 ✓当好将军 ✓当好益友 ✓当好医生
10
企业人力资源管理面临的 现实挑战
1、高层多数并不重视，雷声大雨点小 2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了
业务谁负责…….” 3、人事部门相对弱势，组织不健全，专
结束面 试
评估
3分钟以内 5－10分钟
30－50分钟
5分钟 3分钟以内
请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上
28
小结：
在选人篇，为了配合HR，用人部门要做什么
1、做好本部门的人力资源规划 2、设计本部门的核心岗位说明书 3、提供内部提升的名单与选择标准 4、客观公正本部门新进人员的招聘面试
29
第三部分 人力资源管理的专业培育之二 当好教练——如何培训发展员工
加薪、晋升/辞退
5
基本知识点
• 人事、人力资源、人力资本 之区别？
6
主管心态的误区?
员工有累不轻谈
• 企业与员工的心态博弈 • “上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。”
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主管升迁的真相
• 升迁并不代表一定管理能力强 • 主管终有一天会不胜任---“彼得原理” • 错误的晋升，“一多一少”
– 多了一个不合格的经理； – 少了一个优秀的业务骨干
结果 （Result）
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结构化STAR行为面试的秘诀
• 面谈是 “问行为，而不是问观点”； • 问过去的真实行为，而不是假设的场景； • 通过追问，分析事件的真假。
27
行为面试流程
全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程 及每一环节的时间分配如下：
开场白
主要背景 回顾
行为事例 回顾
附加信 息咨询
业能力不够
11
部门工作首先是团队建设的工作
1.具有共同的愿望与目标 2.和谐、相互依赖的关系 3.具有共同的规范与方法 4.杰出的领导力
12
主管如何与人力资源部配合
第一、要熟悉了解公司主要人事管理制 度与人事作业流程
【举例】新员工入职的一般流程
13
第二、尊重人力资源部门的专业性
14
• 第三、用行动与舆论积极支持、配 合并引导本部门员工共同参与公司 人力资源部的统一工作安排
16
一个重要的理念 • “所有直线经理首先是本部门的内
部人力资源经理，然后才是本部门 的业务经理”
17
第二部分 人力资源管理的专业培育之一
当好伯乐——如何选拔人才
主讲：丁坚（Kevin Ding）
18
雇主与应聘者之间的『互动营销』
招聘是“招待”，面试像“恋 爱”
某企业面试办公室主任情景案例
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企业如何选、用、育、留人才
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内容提要
✓ 人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知 ✓ 人力资源管理的专业培育
➢ 当好伯乐----如何选拔人才 ➢ 当好教练----如何培训发展员工 ➢ 当好将军----如何对下属绩效考核 ➢ 当好益友----如何留人与有效激励 ➢ 当好医生----如何进行离职员工管理
适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。
25
行为面试---STAR样本
STAR
从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见
的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。
什么 情况与目
标 情况 （Situation）
任务 （Task）
行为 应对
行动 （Action）
结果 成效
3. 提练编码，得出能力结构模型；
4. 实例重新进行验证，模型完善
5. 模型定稿，输出
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• 讨论: –观看视频，并分析在招聘 过程中，考官有哪些明显 错误观念或行为？
24
给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合