(组织设计)罗宾斯组织行为学浓缩笔记

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罗宾斯《管理学》第十四章笔记:行为的基础

罗宾斯《管理学》第十四章笔记:行为的基础

第十四章:行为的基础学习目的:1.定义组织行为学的焦点和目的2.确定态度中的角色一致性3.解释满意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.解释管理人员如何能塑造员工的行为第一节解释和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题:1)可见的部分:战略,目标,政策与程序,结构,技术,正式权威,命令链2)不可见的部分:态度,知觉,群体规范,非正式交往,人际和全体间的冲突一.组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域:1.个体行为。

这个领域主要是心理学家的贡献,包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。

2.群体行为。

包括规范、角色、团队建设和冲突。

这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二.组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。

管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。

员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。

第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2.态度的三种成分:1)态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。

“歧视是错误的”就是一种认知。

2)态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。

“我不喜欢乔恩,因为他歧视少数民族”3)态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。

回避乔恩。

为了简洁,态度这个词通常只指情感成分3.员工的三中最重要的态度:1)工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2)工作投入【job involvement】雇员认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3)组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚、认同和参与一.态度与一致性研究表明,人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。

《组织行为学》读书笔记完整版(上)

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确定组织的目标; 制定达成目标的总体战略; 把计划划分出各种层级,以便 对不同的活动进行整合和协调;
1.2.2 管理者的角色
管理者扮演者10种不同但高度相关的角色。——亨利·明茨伯格
角色
描述
人际角色
头面人物
象征性的首脑,需要完成法律或社交的例行工作
领导者
负责激励和指导下属
联络人
建立并维护一个与外部保持联系的社交网络,这个网络可以提供各种支持和信息。
4
1.1 人际技能的重要性
• MBA刚离校几年靠技术能力和定量分析技能开展工作,几年后领 导和沟通技能开始变得重要。
• 管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工。
– 有利于KR开展工作形成好的工作氛围,提升员工工作满意度 – 哪些懂得如何与管理者有效对话且表现积极主动的员工,更容易得到管理
者的信任,其个人建议容易被高层采纳,工作满意度得到提升,同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
5 01
1.2 管理者做什么
• 管理者:
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织:
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作,
《组织行为学》读书笔记完整版(1/3)
作者: 斯蒂芬·罗宾斯 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版
笔记人:syhoo 2019年06
主要内容
• 第一篇 导论
– 第1章 什么是组织行为学
• 第二篇 个体
– 第2章 组织中的多元化 – 第3章 态度与工作满意度 – 第4章 情绪与心境 – 第5章 人格与价值观 – 第6章 知觉与个体决策 – 第7章 动机概念 – 第8章 动机:从概念到应用

《组织行为学》罗宾斯 笔记

《组织行为学》罗宾斯 笔记

组织行为学笔记I 导论第1章:什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作,它们做决策,分配资源,知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元,有两个以上的人组成,在一个相对连续的基础上工作,已达到一系列目标3、管理职能:计划、组织、领导、控制4、管理角色:人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能:观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用(社交能力的重要性)7、组织行为学是一个研究领域,探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响,以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的,对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段,系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会:改善质量与生产率(全面质量管理TQM)、改善人际技能、管理劳动力多元化:(组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化)、授权:(管理者分类教练、导师、发起人、支持者)、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为:(道德困境:决定什么是正确的什么是错误的行动)10、权变的观点:几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型:概览(对抽象现实的概括,对某些真是就是贱的简化特征)、因变量【生产率(效果和效率)、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体,群体,组织)第2章:回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性(国内、国际)2、地球村:(跨国公司、区域合作协定)3、民族文化:某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义:单纯以自己的眼光和观点看世界。

种族主义观点:认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异:克拉克洪斯托特伯克构架:6个维度:(与环境的关系、时间取向,人的本质,活动取向,责任中心、空间概念)霍夫斯塔德的构架:4个维度:个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离:对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避:对风险的态度生活数量与生活质量:物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击:任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期(U型曲线模式)7、组织内部:人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化:灵活的工作安排,托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章:个体行为的基础1、传记特点(人口统计学因素)(从员工的人事档案中能够直接获得的因素)年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力:反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力:从事心理活动所需要的能力体质能力(力量、灵活性、其他)能力—工作的匹配!3、人格:个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素:遗传,环境,情境气质(先天)性格(后天)人格(涵盖前两者)人格特质:表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式,一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论:现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数(MBTI)2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验(16PF)5维度模型(大五人格):外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质:控制点(内控者、外控者)、马基雅维利主义(结果能否辩护手段)、自尊(人们喜爱自己的程度)、自我监控(根据外部环境调整自己行为的能力)、冒险性、A型人格(不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情)4、学习:由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论(行为的基本模式)经典条件反射理论(刺激性条件反射):刺激在前,行为在后,强化同刺激相结合,使无关刺激变成条件刺激即:刺激行为S R操作条件反射理论:行为在前,刺激在后行为刺激R S认知行为主义(托尔曼):刺激认知行为社会学习理论(榜样的影响是核心):个体不但可以通过直接经验学习,还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化:一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序(连续和间断,时距和比率)应用:抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章:知觉和个人决策1、知觉:个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素:知觉者(态度、动机、兴趣、经验、期望)、知觉对象(新奇、运动、声音、大小、背景、临近)、情境(事件、工作环境、社会环境)知觉特性:相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉:对自己或他人的知觉2、归因理论:我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素:区别性(个体在不同情境下是否表现出不同的行为)、一致性(每个人面对相似情境都有相同的反应)、一贯性(无论何时个体都有同样的行为)基本归因错误:人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上,而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见:个体秦翔宇把成功归因于内部因素,把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉:个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应:评价者对一个人多种特质的评价,往往受到其某一高分印象的影响对比效应:我们对一个人的评价不是孤立的,而是收到我们最近接触的人的影响投射作用:人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象:人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用:聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素:问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格:指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型:获得最佳结果的决策1、步骤(1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案)2、假设(1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型:选择足够好的决策(人是有限理性的)1、步骤(1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案)2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型:隐含个体偏好的决策1、步骤( 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案)4.直觉模型:从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准:功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素:1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级:对过去决策的投入不断增加,即使是消极的决策第5章:价值观、态度和工作满意度1、价值观:一个人对周围各种事物的意义,重要性的总体评价和总的看法,是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性(是否重要,有多重要),根据强度来排列一个人的价值观时,就得到一个人的价值系统影响价值观的因素:遗传、环境2、价值观的分类:奥尔波特的价值观类型:1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度:关于客观事物,人和事件的评价性陈述成分:认知、情感、行为(不一致时情感往往起决定性作用)来源:遗传、环境4、态度改变:三过程:(服从、认同、内化)1.影响态度转变的4W模型:who、what、what channel、to whom (PS:登门槛效应)2.态度转变的精细加工可能性模型:中心路线、外周路线5、态度与一致性:人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论(费斯廷格):个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧(态度影响行为)自我知觉理论:行为影响态度6、工作相关态度:1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查:单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素:工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满:退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励:通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素:强度、方向、坚持性需要:使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论(1)内容激励理论(何种因素能够激励员工)1.需要层次理论(马斯洛)2.X理论和Y理论(道格拉斯麦格理洛):给予两种完全不同的人性假设(消极与积极)3.激励-保健理论(双因素理论,郝茨伯格)保健因素:公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部):成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论(奥尔德弗)(在马的基础上提出的核心需要):生存需要、相互关系需要、成长需要(1)多种需要可以同时存在,并不一定要先实现底层需求(2)挫折—倒退维度,5.麦克莱兰德的三需求理论(高层需要):成就需要、权利需要、合群需要(2)过程型激励理论(参与动机或努力的认知过程)1.认知评价理论:对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平(应用性有限)2.目标设置理论:具体的、困难的,比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则(德鲁克):具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关性(Relevant)、截止期限(Time-bound)3.强化理论(斯金纳):结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论(亚当斯社会比较理论):公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论(弗鲁姆):M=V×E (M激励 V效价(渴望程度)E期望值(可能性))一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会(3)综合型激励理论第7章:激励理论的应用1、目标管理(MBO):(目标设置理论)强调参与式的目标设置,目标必须是明确的,可检验的,可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分:目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正(组织行为学模式):(强化理论)强化行为步骤:1.识别与绩效有关的行为事件2.测量:行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案:(Y理论、双因素、ERG)发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式:参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案:(期望理论)计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案:根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利:允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利(灵活性的吸引力和因成本的总量减少)7、可比较价值:(公平理论)认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬,不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题:激励专业人员(不在于工资工作本身,自主权、培训)激励临时工(获得长期工作可能、公平、培训)激励多样化的劳动力(灵活性的应对措施)9、其他:工作扩大化、工作丰富化、领导激励,自我激励10、激励的核心:1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外:1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识:一个人对自己存在的觉察2、自我概念(自我):个体关于自己的一系列认知结构作用:1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源:1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念:1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊:个体对自我价值评价3.自信:一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能(班杜拉):人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现:我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍:个体针对可能到来的失败事先设置障碍,从而保护自我价值7.自我认同:对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知:人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论:(1)情境归因(2)个人倾向归因2.韦纳归因部位理论:内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论:客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪:个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪:高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境:一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感:是一种通称,包括人们体验到的所有感情。

《组织行为学》读书笔记完整版(中)

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《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素; • 评估早期动机理论在当今的适用性; • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励; • 阐述员工的工作投入在管理上的意义; • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论; • 解释组织公平是如何改进公平理论的; • 应用期望理论的基本原则来激励员工; • 比较当代的动机理论;
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定,就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断,更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致,并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉,即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】(decisions)
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】(perception):
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身; – 这个世界是人们感知的世界,而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素:
• 经验

组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)

组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)

组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)第一部分:导论:一、管理的职能计划:确定组织的目标;制定达成这些目标的总体战略;把计划划分出各种层级,以便对不同的活动进行整合和协调。

组织:决定要完成什么样的任务;谁来承担这些任务;如何把任务进行分类;谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

领导:激励下属;指导别人的活动;选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

控制:对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展,以及纠正重大偏离。

二、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色:三、管理者的三大技能技术技能:应用专业知识或技术的能力;人际技能:无论是独自一个人还是在群体中,能够与人共事、理解他人和激励他人的能力;概念技能:分析和诊断复杂的情况的智力水平。

四、组织行为学含义:组织行为学是研究组织中人的心理行为规律的一门科学,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究三个层次:个体群体组织基本模型:A.因变量:一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的). 生产率:对效果和效率两方面的测量。

缺勤率:指的是没来上班的现象流动率:指员工永久地离开一个组织,这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为:违反重要的组织规则,从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为:是一种员工自决定的行为,它不包括在员工的正式工作要求当中,但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度:代表的是态度而不是行为;于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量:因变量变化的假设性原因;因变量的主要决定因素研究方法:历史发展第二部分:个体一、传记特征:对人的了解,最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息,比如年龄、性别、婚姻状况等等。

这些信息被成为传记特点。

二、能力心理能力:从事心理活动所需要的能力心理能力维度:算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力多维智力包括四个亚成分:认知、社会、情绪、文化。

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题详解(第14版)

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题详解(第14版)
罗宾斯《组织行为学》笔记和 课后习题详解(第14版)
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
笔记
考试
文化
教辅
多元化
经典
结构
习题
辅导
图书 基础
态度
组织
工作
第篇
个体
人力资源
谈判
动机
内容摘要
内容摘要
圣才电子书产品内容全面,涵盖考研考博教辅图书;国内外经典教材辅导系列;证券金融类、工程类等各种 资格考试辅导用书;各种职称考试辅导图书;外语、经济、理工类等相关考试辅导图书。
第十六章组织文化
第十七章人力资源政 策与实践
第十八章组织变革与 压力管理
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读书笔记
读书笔记
试卷的纸质不错,印刷的也很清晰,监考老师很好,考试环境也很好,五星好评,嗯,下次不会再来了。 是一部提纲式的教材,比较适合有一定工作经验/管理经验的人阅读。 第一次尝试笔记类读物,对于无需深入的领域感觉很有帮助,可以快速搭建起对这门学科的框架知识,体验 很不错。 《原著书》读起来比较枯燥,是那种上大学时候的做教材用的,以理论居多,主要是对内容速读了一遍后续 有需要的时候进行查证。 组织及人资管理的最底层的思考。 简单过了一篇内容.从各个方面分析组织对性质,中规中矩的解说!看起来随然有点枯燥,里面人,性格, 解说管理,组织架构等这些还是有一定的说服力!。 这本书读了18个小时,里边的概念词汇从不解到慢慢的熟悉,到最后的恍然大悟,具有很强的实操价值,是 一本工具指导书。 大学时候因为太贵而没舍得扔的教材,在工作5年的时候再一次翻开,经典、全面概括。

组织行为学罗宾斯16版知识点总结

组织行为学罗宾斯16版知识点总结

组织行为学罗宾斯16版知识点总结嘿呀!以下就是关于《 组织行为学罗宾斯16 版知识点总结》啦。

第一,组织行为学的概念和重要性呢。

组织行为学是研究组织中个体、群体和结构对组织内部行为的影响,从而应用这些知识来提高组织绩效的学科。

哎呀呀,这可太重要啦!在当今竞争激烈的商业世界中,理解员工的行为和动机,以及如何有效地管理和引导他们,对于组织的成功至关重要呀!第二,个体层面的知识点哟。

个体的人格特质会对工作表现产生影响呢。

比如,外向型的人可能更适合需要与人频繁交流的工作,而内向型的人可能在需要专注和独立思考的岗位上表现出色。

还有知觉和决策,个体对信息的感知和处理方式不同,会导致不同的决策结果呀!动机理论也是关键,像马斯洛的需求层次理论,指出人们有生理、安全、社交、尊重和自我实现等不同层次的需求。

第三,群体层面的要点哇。

群体的发展阶段,从形成到成熟,每个阶段都有其特点和挑战。

团队的类型多样,工作团队、项目团队等等,不同类型的团队有不同的运作方式和目标。

群体决策既有优势,比如能汇集更多的想法和信息,但也可能存在一些问题,比如群体思维导致的决策失误。

第四,领导行为的知识点呢。

领导风格多种多样,有专制型、民主型、放任型等等。

有效的领导需要根据情境和下属的特点来选择合适的领导风格。

领导的特质和技能也很重要,比如诚信、沟通能力、战略眼光等。

第五,组织文化的部分呀。

组织文化是组织成员共同遵循的价值观、信念和行为准则。

它对员工的行为和态度有着深远的影响。

积极的组织文化能提高员工的满意度和忠诚度,促进组织的发展。

第六,组织结构和设计的内容哟。

不同的组织结构适用于不同的组织规模和业务需求。

比如,职能型结构、事业部型结构等。

合理的组织结构设计可以提高组织的效率和灵活性。

总之哇,组织行为学罗宾斯16 版的知识点涵盖了个体、群体、领导、文化和结构等多个方面,深入理解并应用这些知识,能够帮助组织更好地管理员工,提高绩效,实现可持续发展呢!哎呀呀,是不是感觉组织行为学很有趣很有用呀!。

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (情绪与心境)【圣才出品】

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (情绪与心境)【圣才出品】

第4章情绪与心境4.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一:情绪和心境是什么★★★1.情感、情绪和心境的区别与联系(见表4-1)表4-1 情感、情绪和心境的区别与联系2.对情绪的研究(1)许多研究者曾试图把众多情绪限定在一个更基础的情绪集合中,但也有研究者认为,分出基本的情绪毫无意义。

(2)心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪,但却发现这一过程相当困难。

(3)心理学家和哲学家永远不可能在基本的情绪集合方面达成一致,甚至在是否存在基本情绪这样的问题上也无法达成一致。

(4)许多研究人员都认同以下六种基本且普遍的情绪——愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。

在这一系列的情绪中,两种情绪越是邻近,就越有可能被混淆。

3.情绪的作用(1)对理性思考很重要。

(2)反映对周围世界的认知。

(3)道德判断更多受情绪而不是认知的影响,但通常我们的观点与此相反,尤其是当这些判断与群体成员相一致时。

考点二:情绪劳动★★★★情绪劳动是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。

与情绪劳动有关的概念,见表4-2。

表4-2 与情绪劳动有关的概念考点三:情感事件理论(见表4-3)★★★★★表4-3 情感事件理论考点四:情绪智力★★★★情绪智力是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。

1.情绪智力的支持意见(1)直觉吸引力。

(2)情绪智力可以预测重要的指标。

(3)情绪智力有生物基础。

2.情绪智力的反对意见(1)定义有争议。

(2)无法测量。

(3)情绪智力只是换了种说法的人格。

考点五:情绪调节★★★★1.情绪调节是指在情绪低落的时候试图让自己振作起来,或者在愤怒的时候努力使自己平静下来。

情绪调节背后的中心思想是识别并调整所感受到的情绪。

情绪管理能力是预测某些工作绩效和组织公民行为的强有力的指标。

2.情绪调节技巧(1)重新评价认知承认而不是压抑我们对不同情况的情绪反应,并在事件发生后重新对其评估。

(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学笔记14版(自己整理)

(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学笔记14版(自己整理)

组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者,但是也并非他们的大部分行为都无法预测。

1、人际技能的重要性包含那些方面?理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。

(1)决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。

(2)管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。

(3)工作场所更加愉悦。

(4)理解冲突、管理他人。

(5)同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。

(6)积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。

(7)创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。

2、在管理者职能、角色和技能方面,管理者能做什么?管理者通过他人完成工作。

他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。

组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元,它由两个或者是多个个体组成,在一个相对连续的基础上运作,以实现一个或一系列的共同目标。

(8)【亨利·法约尔】管理者的职能有:计划、组织、领导和控制。

计划职能包括:确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级;组织职能包括:负责组织结构的设计;领导职能包括:指导和协调员工工作;控制职能包括:监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。

(9)【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括:头面人物、领导者、联络者;信息传递角色:监控者、传播者、发言人;决策角色包括:创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。

(10)【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。

技术技能包括应用专业知识或技术的能力。

所有的工作都需要一定的专业知识,许多人的技术技能都是在工作中发展出来的;人际技能指的是,无论独自一人还是在群体之中,能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。

由于管理者是通过他人完成工作,所以他们必须具有良好的人际技能,才能进行有效的沟通、激励和授权。

概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。

组织行为学笔记

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组织行为学第一章、组织行为学导论一、什么是组织行为学1、美国学者威廉·迪尔认为:“组织行为学是一门应用社会科学,研究工作组织中个人、团体和组织的行为问题。

”2、美国学者安德鲁·J·杜布林在他的著作《组织行为学原理》中写到:“组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为,以成员个人、群体、整个组织及其外部环境的相互作用所形成的行为作研究对象的一门科学。

”3、美国管理学家罗宾斯认为:组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,以便应用这些知识来改善组织的有效性。

包含两个方面的意思,一是研究分析工作组织中的行为,二、是提高管理者解释、预测、影响组织成员行为的能力。

4、组织行为学定义为:研究组织中人的心理和行为表现及其规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学。

这个定义有三层含义:1)组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。

2)组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律。

因此又可分为:个体心理与行为,群体心理与行为以及整个组织的心理与行为。

3)组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上,提高预测、引导、控制人的行为的能力,以达到组织既定的目标。

二、组织行为学研究的对象1、个体行为内部因素:态度、能力、个性、价值观、知觉、动机等外部因素(组织环境和政策):组织结构、工作设计、工作环境、技术、领导方式、奖励制度、管理控制方式2、群体行为研究组织中群体行为的方式,以及影响群体行为及工作绩效的因素。

研究的主要内容包括:群体构成、群体的规范、沟通、团队建设和冲突、群体思维与决策以及群体文化、领导等等3、组织行为组织行为学也把整个组织作为研究对象,而不仅是把重点放在组织中的个体和群体上。

研究的主要内容包括组织结构与设计、组织规模与发展阶段、组织所应用的技术、组织文化、组织的变革与创新等等,而核心是发挥组织的功能,提高组织的有效性。

罗宾斯《组织行为学》(第16版)的笔记和课后习题(含考研真题)详解-第四章至第六章【圣才出品】

罗宾斯《组织行为学》(第16版)的笔记和课后习题(含考研真题)详解-第四章至第六章【圣才出品】

罗宾斯《组织行为学》(第16版)的笔记和课后习题(含考研真题)详解-第四章至第六章【圣才出品】第4章情绪与心境4.1复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一:情绪和心境是什么★★★1.情感、情绪和心境的区别与联系(见表4-1)表4-1情感、情绪和心境的区别与联系2.对情绪的研究(1)许多研究者曾试图把众多情绪限定在一个更基础的情绪集合中,但也有研究者认为,分出基本的情绪毫无意义。

(2)心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪,但却发现这一过程相当困难。

(3)心理学家和哲学家永远不可能在基本的情绪集合方面达成一致,甚至在是否存在基本情绪这样的问题上也无法达成一致。

(4)许多研究人员都认同以下六种基本且普遍的情绪——愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。

在这一系列的情绪中,两种情绪越是邻近,就越有可能被混淆。

3.情绪的作用(1)对理性思考很重要。

(2)反映对周围世界的认知。

(3)道德判断更多受情绪而不是认知的影响,但通常我们的观点与此相反,尤其是当这些判断与群体成员相一致时。

考点二:情绪劳动★★★★情绪劳动是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。

与情绪劳动有关的概念,见表4-2。

表4-2与情绪劳动有关的概念考点三:情感事件理论(见表4-3)★★★★★表4-3情感事件理论考点四:情绪智力★★★★情绪智力是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。

1.情绪智力的支持意见(1)直觉吸引力。

(2)情绪智力可以预测重要的指标。

(3)情绪智力有生物基础。

2.情绪智力的反对意见(1)定义有争议。

(2)无法测量。

(3)情绪智力只是换了种说法的人格。

考点五:情绪调节★★★★1.情绪调节是指在情绪低落的时候试图让自己振作起来,或者在愤怒的时候努力使自己平静下来。

情绪调节背后的中心思想是识别并调整所感受到的情绪。

情绪管理能力是预测某些工作绩效和组织公民行为的强有力的指标。

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(态度与工作满意度)【圣才出品】

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(态度与工作满意度)【圣才出品】

第三章 态度与工作满意度3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、态度态度是指关于物体、人物和事件的评价性陈述,这种陈述可以是赞同的,也可以是反对的,它反映了一个人对某一对象的内心感受。

态度具有复杂性。

1.态度的构成(1)态度主要由三部分组成:认知、情感、行为。

①认知成分。

认知成分是对事物方式的一种描述或信念。

它为情感成分奠定了基础。

态度与工作满意度②情感成分。

情感成分是态度中的情绪或感受部分,情感能够导致行为结果。

③行为成分。

行为成分是指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

(2)态度的三个组成部分的相互关系态度的三个组成部分的相互关系如图3-1所示。

图3-1 态度的组成部分若一名员工没有获得他期望中的晋升,而他的同事获得了这次机会。

可以从三个组成部分来看该雇员对主管的态度:该雇员认为他应该获得这次晋升机会(认知),他非常讨厌他的主管(情感),他正在寻找一份新工作(行为)。

虽然一般认为认知导致了情感,而情感又导致了行为,但是,这些组成部分通常很难进行区分。

在组织中态度很重要,因为它会影响工作行为。

2.态度总是决定行为吗?有关态度的早期研究假定,态度作为原因影响到行为,人们所持有的态度决定了他们所做的事。

20世纪60年代末,利昂·费斯廷格提出行为决定态度。

(1)认知失调认知失调是指个体可以察觉到的两个或更多态度之间,或者行为和态度之间的任何不一致。

人们在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性。

他们或者改变态度或行为,或者使自相矛盾更合理化。

(2)调节变量态度方面最有力的调节变量是:态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。

①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映,或是反映了一个人对于自已所看重的个体或群体的认同;②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为;③当社会压力在某种程度上非常强大时,态度与行为之间更可能出现差异;④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验,态度和行为之间的关系很可能更显著。

{组织设计}组织行为学最全笔记

{组织设计}组织行为学最全笔记

(组织设计)组织行为学最全笔记1、组织行为学:是综合运用和人有关的各种知识,采用系统分析的方法,研究壹定组织中人的行为规律,从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力,以便更有效地实现组织目标的壹门科学。

2、观察法和调查法:于日常生活条件下,观察者通过感观直接观察他人的行为,且把观察后果按时间顺序作系统记录的研究方法。

调查法是运用各种调查的方法了解被调查者对某壹事物(包括人)的想法、感情和满意。

3、个性:是指壹个人整个特有的、经常性的、稳定性的心理特征的总和。

4、社会知觉和自我知觉:社会知觉是对社会对象的知觉,包括壹个人对另壹个人,个人对群体,群体对个人、群体对群体的知觉,以及个人间,群体间关系的知觉,简而言之,社会知觉就是对人和社会群体的知觉。

自我知觉是社会知觉中壹种特殊的形式,于个体行为活动中,具有特别重要的地位,个体的自我知觉,既包括对自己心理和行为状态的知觉,则无,又包括对自己的目标和发展途径的认识。

5、价值观:是指壹个人对周围的客观事物(包括人、物事)的意义,重要性的总评价和总见法。

6、态度:是指个体对瓮城事所持有的壹种持久而又壹致的心理和行为倾向。

二、简答题1、组织行为学有何特点?答:组织行为学的特点是:①边缘性、综合性。

组织行为学是壹门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性、综合性学科。

②俩重性。

组织行为学又是壹门具有俩重性的学科。

这种俩重性来自于三个方面:壹是来自多学科性;二是来自组织行为学的研究对象“人”本身的俩重性;三是来自管理的俩重性。

③实用性。

组织行为学于研究和掌握了组织中人的规律性后,仍要进壹步研究评价和分析人的行为的方法,掌握保持积极行为、改变消极行为的技术。

目的是紧密联系组织管理者的工作实际,提高他们的工作能力,改善组织的工作绩效。

所以说它是壹门实用性的科学。

2、研究和应用组织行为学有何重要意义?答:研究和应用组织行为学重要的意义是:①有助于加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性;②有助于知人善任,合理地使用人才;③有助于改善人际关系,增强群体的合理凝聚力和向心力,促进社会的和谐发展;④有助于提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系;⑤有助于组织变革和组织发展。

罗宾斯 组织行为学复习笔记

罗宾斯 组织行为学复习笔记

第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作,他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初,法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出,所有的管理者都发挥五种职能:计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种:计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标,制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标,实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法,去影响组织的成员,努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围,以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现,组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查,一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正,以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末,麻省理工学院(MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究,明茨伯格得出结论:管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类:人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上,都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能:技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能技术技能,指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能,也就是业务方面的技能。

(2)人际技能人际技能,指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。

罗宾斯组织行为学浓缩笔记

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《管理学》《组织行为学》笔记详情Miss Lei2020-10-20 组织管理学第十章组织结构与设计1.组织结构的定义,主要目的2.组织设计的关键要素:A工作专门化B部门化C指挥连D管理跨度E集权与分权F正规化3.组织设计决策:有机式与机械式4.组织设计的权变因素:技术,战略,规模,环境不确定性5.常见的组织设计:简单型,职能型,事业部型6.现代的组织结构:团队结构矩阵型和项目型结构内部自治单位无边界组织学习型组织组织行为学第十六章组织结构的基础1.常见的组织设计:简单结构官僚结构矩阵结构2.组织设计的新方案团队结构虚拟组织无边界组织3.影响组织结构设计的因素战略规模技术环境管理学第十一章管理沟通与信息技术1.人际沟通过程方法障碍(过滤,选择性知觉,情绪,信息超载,防卫,语言,民族文化)克服方法(运用反馈,简化语言,积极倾听,控制情绪,注意非语言提示)2.组织中的沟通非正式与正式沟通沟通信息流向(下行,上行,斜行,横向)组织沟通的网络(链式,轮式,全通道式)(小道消息)3.理解信息技术4.技术如何影响管理沟通和组织组织行为学第十一章沟通1.沟通过程方向(自上而下自下而上水平沟通)2.人际沟通口头书面非语言3.组织沟通正式的小群体网络(链式,轮式,全通道式)小道消息电脑辅助沟通知识管理4.沟通渠道的选择5.有效的沟通障碍过滤选择性知觉信息超载情绪语言沟通恐惧6.有关沟通的当前问题男性与女性之间的沟通障碍沟通中的沉默“政治上准确的”沟通跨文化沟通(高低文化情境文化指南)管理学第十二章人力资源管理1.人力管理的重要性2.人力资源管理的过程过程图工会3.人力资源规划当前评价(职务分析植物规范职务说明书)满足未来人力资源的需要4.招聘与解聘招聘方式员工推荐解聘方案5.甄选A甄选决策的结果(方块图)B信度和效度C甄选手段类别(申请表笔试绩效模拟检测面试履历调查体格检查)工作抽样评价中心D 上岗引导6.员工培训技能分类(技术的,人际关系的,解决问题的)培训方法(在职脱产)7.员工绩效管理(1)绩效评估方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法(分组排序法个体排序法配对排序法)目标管理法三百六十度反馈法(2)薪酬与福利影响薪酬于福利的因素基于技能的薪酬8.职业发展管理者职业发展的成功要领9.人力资源管理当前面临的问题员工队伍多样化的管理性骚扰工作与生活的平衡组织行为学第十八章人力资源政策与实践1.人员选拔实践初始选拔(申请表背景核查)实质选拔(书面检测绩效检测面试)条件选拔(药检背景核查)2.培训与开发方案培训的类型(基本读写能力技术技能人际技能问题解决技能道德培训)培训方法个性化的正规培训方式,符合员工风格(阅读型观察型倾听型参与型)评估有效性(人格培训氛围)3.绩效评估A目的B评估内容(结果行为特质)C谁来评估(360度评估法)D绩效评估方法书面报告法关键事件法评定量表法行为定位评分法强迫比较法(小组顺序排序法个人排序法)目标管理法E改进评估的建议使用多个评估人有选择的评价培训评估人给员工提供豁免程序F提供绩效反馈4.国际人力资源管理实践(人员选拔绩效评估)四种文化维度下的绩效评估5.管理组织中的多元化工作与生活的冲突(减少工作与生活冲突的方法)多元化培训管理学第十三章变革与创新管理1.表格的力量外部力量(市场政府技术劳动力市场经济变化)内部力量(组织战略劳动力队伍薪酬与福利新设备员工的态度)管理者作为变革推动者2.变革过程的两种不同观点风平浪静观(卢因的三步骤变革过程)急流险滩观3.变革管理A变革类型(结构变革技术变革人的变革)组织发展的技术(发展更有效的人际关系的建议)B应对变革的阻力原因(不确定性担心个人损失顾虑是否符合组织利益)减少阻力的技术(a教育与沟通b参与c促进与支持d谈判e操纵与合作f强制)4.变革中的新问题A组织文化变革对适合变革的情境的认识(危机易人小弱)如何实现变革B持续的质量改进和流程再造C处理员工压力压力来源(个人的职务的)症状减缓压力(组织因素个人因素)5.激发创新A创造与创新B创新的激发与培育创新的因素(结构因素文化因素人力资源因素)组织行为学第十九章组织变革与压力管理1.变革的动力(劳动力性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治)2.推行有计划的变革(目标内外推动着的区别)3.变革的阻力公开的与直接的潜在的与延后的变革的阻力(个体组织)克服变革的阻力(a教育与沟通b参与c 支持与承诺d谈判e操纵和收买f 选择接受变革的人g 强制)4.推行变革的具体做法卢因的三步模型科特的八部计划模型行动研究(诊断分析反馈行动评价)组织发展(组织发展的基本价值观)(敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索)5.当代管理者面对的变革问题工作场所的技术(持续改进过程流程再造)创建学习型组织(单环与双环学习特点管理变革(文化制约)6.工作压力及其管理压力压力的潜在来源(环境组织个体压力的累加性)个体差异(认知工作经验控制点自我效能感敌意)压力的后果(生理心理行为)管理压力(个人组织)领导管理学第十四章行为的基础关注领域目的1.态度✓态度的三种构成成分(认知情感行为)✓与工作相关的三种态度✓(工作满意度工作投入组织承诺)✓态度与一致性✓认知失调理论(减少失调的愿望的由那些因素决定)2人格✓人格特质迈尔斯-布瑞格斯类型指标(MBTI)(社交倾向资料收集决策偏好决策风格)大五人各模型(外倾性随和性责任意识情绪稳定性经验开放性)✓情绪智力(五个维度:自我意识自我管理自我激励感同身受社会技能)✓从人格特质预测行为(控制点马基雅维利主义自尊自我控制冒险性)✓不同文化下的人格类型✓对管理者的意义(约翰霍兰德的“人格—特质匹配理论”)3知觉影响知觉的因素(知觉者目标情境)归因理论判断他人时常走的捷径(有选择的接受假设相似性刻板印象晕轮效应)4学习➢操作性条件反射➢社会学习(注意保持复制强化)➢行为塑造组织行为学第二章个体的行为基础1 能力心理能力(维度:算术语言理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力)智力分类(认知社会情绪文化)体质能力2 传记特点年龄(重视离职率缺勤率生产率工作满意度)性别种族任职时间3学习A学习理论经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论B行为塑造方法:强化(积极消极忽视)强化程序(间断连续)行为校正存在问题组织行为学第三章态度和工作满意度1.态度的构成2.态度决定行为3.态度的类型工作满意度工作参与组织承诺(情感承诺持续承诺规范承诺)其他工作态度(组织支持感员工敬业度工作态度之间的差异)4.工作满意度测量(单一整体评估法综合评价法)影响因素(工作本身薪酬晋升机会金钱)对工作场所的影响A表现(退出建议忠诚怠工)B工作绩效C组织公民行为D客户满意度E缺勤率F流动率G工作场所中的越轨行为组织行为学第四章人格与价值观1.人格的决定因素(遗传环境)2.人格特质迈尔斯—布瑞格斯类型指标(外/内向型领悟/直觉性思维/情感性判断/感知型)大五人各模型(外倾性随和性责任心情绪稳定性经验开放性)3.主要的人格特质对组织行为的影响核心自我评价马基雅维利主义自恋自我监控冒险性A型人格主动型人格4.价值观(1)不同文化下的价值观:(霍夫斯泰德评估文化的构架)A权利距离B个人主义和集体主义C男性气质和女性气质D不确定性规避E长短期取向(2)用来评估文化的GLOBE决断性未来取向性别差异权利距离不确定性规避个人主义与集体主义组内集体主义绩效取向人本主义5.人格价值观与工作场所(1)约翰霍兰德的“人格—工作匹配理论”(现实性研究性社会性传统型企业型艺术型)组织行为学第五章知觉与个体决策1.影响知觉的因素2.对他人做出的判断归因理论判断他人时常走的捷径(选择性知觉晕轮效应对比效应投射作用刻板印象)捷径在组织中的具体运用(招聘面试绩效期望自我实现语言种族轮廓绩效评估)3.直觉和个体决策之间的关系4.如何做出决策(1)例行决策模型步骤(界定确定分配开发评估选择)假设选项已知偏好明确稳定没有时间费用的限制最终选择效果最佳)(2)在决策中提高创造性创造性的三要素模型(专业知识创造性的思维潜能内在任务动机)5.在组织中做出实际的决策有限理性常见的偏见和错误(过分自信的偏见锚定偏见验证偏见易获性偏见代表性偏见承诺升级随机错误赢家诅咒事后聪明偏差)直觉模型(八种情况)个体差异(人格性别)组织的限制(绩效评估奖励体系正规规则系统中强加的时间限制历史惯例)文化差异6.决策中的道德问题三种道德决策标准(功利主义注重人权注重公正)管理学第十五章理解群体与团队1.群体的发展阶段(形成震荡规范执行解体)2.基本的群体概念角色规范和遵从(阿希实验)地位系统群体规模(搭便车效应)群体内聚力群体内聚力与生产力的关系(方块图)冲突惯例(冲突的三种观点;冲突与绩效的关系)3.群体决策优势与劣势比较群体与个体决策的指标(精确性速度创造性受接纳的程度效率)提高群体决策的技术(电子会议提名小组技术头脑风暴)4.理解群体工作的行为(1)群体规模内部冲突水平成员遵从群体规范的压力)图示:(2)作用于群体的外部环境(8个)(3)群体成员资源(个人能力人格特点)(4)群体结构(变量:角色规范地位规模正式领导)(5)群体运行过程(信息交流处理群体决策领导行为权力运作处理冲突)(6)群体任务(简单复杂)5工作团队的类型(分类依据—目的结构成员持续时间)职能型团队自我管理团队虚拟工作团队跨职能团队6高绩效工作团队的特点✓清晰的目标✓相关的技能✓相互的信任✓统一的承诺✓良好的沟通✓谈判的技能✓恰当的领导✓内部的支持和外部的支持7管理工作团队(计划组织领导控制)(收益分成)组织行为学第九章群体行为的基础1.群体的分类命令任务利益友谊型人们为什么要加入群体2.群体的发展阶段五阶段模型用于有截止日期的临时群体的模型3.群体结构角色(角色认同角色知觉角色期待角色冲突心理契约规范:霍桑研究规范的主要类型:形象,社交约定资源分配从众(参照性群体)工作场所的越轨行为地位(1)地位获得的三种来源(2)地位与规范,群体互动,公平,文化的关系规模(社会惰化)内聚力(群体内聚力与绩效规范和生产率的关系)矩阵图4.群体决策与个体决策5.群体思维和群体偏移群体思维的症状出现的情境管理者怎么做6.群体决策技术(互动群体头脑风暴名义小组技术电子会议)组织行为学第十章理解工作团队1.团队与群体的差异团队的类型(问题解决型自我管理团队交叉功能型虚拟团队)2.建设高绩效团队(1)外界条件(资源领导氛围体系)(2)团队构成(成员的能力人格特点角色配置多样化团队规模队员的灵活性队员偏好)(3)工作设计(4)过程(共同目的具体目标团队功效冲突水平社会惰化)3.如何使个体转化为团队成员挑战塑造(选拔培训奖励)管理学第十六章激励员工1.动机的关键要素(努力组织目标需要)2.早期的动机理论A马斯洛的需求层次理论B麦格雷戈的X理论和Y理论C赫茨伯格的激励—保健理论3.当代的动机理论◆麦克李兰的三种需要理论◆目标设置理论(参与反馈影响因素◆强化理论◆具有激励作用的工作设计工作扩大化工作丰富化工作特征模型A(技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈)B 如何拓展工作◆公平理论(参照对象)◆期望理论4.当代动机问题(1)激励多元化的员工队伍(2)绩效工资方案(3)账目公开管理(4)激励新型劳动力4激励员工的一些建议(8个)组织行为学第六章基本的动机概念1.动机的三个关键要素(强度方向坚持性)2.早起动机理论需要层次理论X理论和Y理论双因素理论5当代动机理论(1)麦克莱兰的需要理论(2)认知评价理论(3)目标设置理论(具体的困难的反馈参与权变因素假设文化制约)(1)自我效能感即“社会认知理论”(如何提升)(2)强化理论(3)公平理论四种参照比较分配公平程序公平互动公平(4)期望理论6 整合组织行为学第七章动机:从概念到应用1.通过改变环境的本质进行激励(1)工作特征模型A(技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈)B激励潜能分数(2)重新设计工作(工作轮换工作扩大化工作丰富化)(3)可替代性工作安排(弹性时间制工作分担远程办公)(4)不要忘记能力和机会能力*动机*机会表现机会2.员工卷入方案(参与管理代表参与质量圈)3.奖励员工支付什么——薪资结构如何支付——浮动工资方案(计件工资绩效工资奖金利润分成收入分成员工持股计划)技能工资方案灵活福利内在奖励:员工认可方案管理学第十七章领导1.管理者和领导者2.早期的领导理论(1)特质理论(内在驱动力领导愿景诚实与正直自信智慧工作相关的知识)(2)行为理论艾奥瓦大学的研究(独裁型风格与民主型风格)俄和俄州立大学(定规维度关怀维度)密歇根大学的研究(员工导向生产导向)管理方格(乡村俱乐部型团队型中庸之道型任务型贫乏型)3.权变的领导理论(1)费德勒模型✓确定情境因素的三个权变维度(领导者成员关系任务结构职位权力)(2)赫塞布兰查德的情景领导理论✓成熟度与能力和愿望✓四种领导风格(告知推销参与授权)✓模型(3)领导者参与模型✓权变因素✓领导风格(独裁个别磋商群体磋商推动于促进授权)(4)路径—目标理论✓四种领导行为(指示型支持型参与型成就取向型)✓环境的权变因素✓下属的权变因素6有关领导的最新观点(1)事务型领导与变革型领导(2)领袖魅力型领导与愿景规划型领导(3)团队领导团队领导者的具体角色7有关领导的当前问题(1)领导者与权力(五种来源:法定强制奖赏专家参照)(2)创建信任的文化✓信誉✓信任的五个维度✓如何构建信任(3)通过授权领导(4)性别与领导(5)领导风格与文化(6)有时领导没有必要组织行为学第十二章领导的基本观点1.特质理论2.行为理论✓俄核俄州立大学的研究(结构维度和关怀维度)✓密歇根大学(员工导向生产导向)✓管理方格3.权变理论4.费德勒模型(1)人质资源理论(2)赫塞-布兰查德的情境理论、(3)领导者—成员交换理论(4)目标-路径理论(5)权变变量和预测(6)领导者参与模型组织行为学第十三章当代领导问题1.2.鼓舞人心的领导理论领袖魅力型(如何影响下属第五级领导)变革型(交易型与变革型)3诚信领导信任的维度三种信任类型信任的基本法则4当代的领导角色团队领导(角色)导师制自我领导(建议)在线领导5对领导观念的挑战作为一种归因的领导领导者的替代因素和抵消因素6发现和创造有效的领导选拔培训管理学计划管理学第六章制定决策:管理者工作的本质1.决策制定的过程识别—确认—分配权重—开发—分析—选择—实施—评估2.决策的普遍性3.作为决策的管理者(1)制定决策:理性有限理性直觉(承诺升级)直觉(经验价值观认知潜意识发动)(2)问题和决策类型机构良好的问题和程序化决策(程序规则政策)结构不良的问题和非程序化决策(集成(3)决策制定的条件确定性风险性不确定性(4)决策风格命令型分析型概念型行为型管理学第七章计划的基础1.为什么要制定计划目的计划和绩效的联系2.管理者如何制定决策(1)目标和计划在计划工作中的作用分类:宽度时间具体性使用频率(2)设立目标传统的目标设立过程设计良好的目标的特征目标设立的步骤(3)开发计划计划工作的权变因素(层次环境时间)3 计划工作当前面临的问题(1)对计划的批评(2)动态环境下管理学第八章战略管理1.战略管理过程确定—SWOT—构造—实施—评估(核心能力机会威胁识别组织的威胁)2.组织战略管理的类型(1)公司层战略大战略——增长紧缩稳定稳定(2)事业层战略AB产业中的各种竞争力量C成本领先战略差异化战略焦距战略(3)职能层战略管理学第九章计划工作的工具和技术1.评估环境的技术(1)环境扫描竞争对手情报全球扫描(2)预测预测技术(定性与定量有效性)定量预测:时间序列分析回归模型等定性预测:评估小组意见销售人员意见顾客评估(3)标杆比较步骤:成立收集分析准备和实施2 分析资源的技术(1)预算类型:现金收入费用利润改进预算的建议(2)排程甘特图负荷图PERT图(3)盈亏分析平衡盈亏平衡点公式(4)线性规划3 现代计划技术脚本计划(防备意外事件)控制管理学第七章计划的基础1.三种控制系统(市场官僚小集团)2.控制过程✓衡量四种方法:个人观察统计报告口头汇报书面报告走动管理✓比较✓纠正(采取管理行动)改进实际工作修订标准3.控制的类型前馈同期反馈4.有效的控制体统的特点(准确性及时性经济性灵活性可理解性合理的标准战略地位强调例外多重标准纠正行为)5.控制中的权变因素规模职位和层次分散程度组织文化活动重要性6.当代控制问题工作成所的隐私员工偷窃工作成所暴力管理学第十九章作业及价值链管理1.作业管理及作业系统(输入转化输出)2.作业管理的重要性及战略地位3.价值链管理的目标4.要求:协调与合作技术投资组织过程领导员工组织文化和态度5.实施价值链管理的优势(销售量成本市场分额存货质量交货速度后勤客户)6.实施价值链的障碍(组织障碍文化态度能力要求人员)7.当代作业管理的问题电子制作技术的作用质量领先(质量计划组织领导控制)质量目标(ISO9000 6 )组织行为学第二十章控制组织绩效1.衡量组织绩效的重要性(资产管理提供顾客价值的能力组织名誉衡量组织知识)2.衡量组织绩效组织生产率组织有效性产业中的排名3.衡量和监控组织绩效的工具✓财务控制传统的财务控制的方法(流动性杠杆活动性收益率)其他的衡量标准:经济附加值EVA 市场附加值MVA✓信息控制✓平衡计分卡方法✓最佳实践的标杆比较执行标杆比较的步骤4.帮助组织获得高绩效中经历的角色选择设计付诸行动5.常见的绩效衡量和报告问题过多的细节,多读复杂的衡量标准冲突报告绩效数据和和目标之间的不相关不相关的数据资源用户化的失败复杂的图表管理学第一章1.管理者(组织层次矩阵图管理的效率和效果)2.管理职能和过程3.管理角色(眀茨伯格的管理角色理论(14种)人际关系角色—信息传播—决策制定)4.管理技能(技术人际概念)5.管理系统6.在不同的情境中进行管理(权变变量:组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差异)7.组织的特征(目的结构人员)8.管理的普遍性(规模领域类型层次)管理学第二章管理的昨天和今天1.管理的历史背景(劳动分工产业革命)2.科学管理弗雷德里克·W·泰罗(四条管理原则)吉尔布雷斯夫妇3.一般行政理论亨利·法约尔14条管理原则马克思韦伯理想的官僚行政组织4.管理的数量方法(或称为“运筹学”或“管理科学”)查尔斯·桑顿5.理解组织行为罗伯特·欧文(工作条件环境)雨果·芒斯特伯格(工业心理学)玛丽·福莱特(人员导向)切斯特·巴纳德6.当前的趋势和问题(1)全球化(2)劳动力多元化(老龄化)(3)B2B B2C C2C G2B; 电子企业;电子企业介入的领域)(4)在电子领域中进行管理(5)对创新和弹性的需要(6))(7)学习型组织和知识管理(学习型与传统型的区别)(8)工作场所的精神境界管理学第三章组织文化与环境:约束力量1.管理者的万能论和象征论2.组织文化维度(1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取型6稳定性7 创新与风险的承受力)强文化与弱文化文化来源:创始人第一批人如何学习文化3 外部环境具体环境(顾客供应商竞争者公众压力团体)一般环境(经济条件政治/法律条件社会文化条件人口条件技术条件全球条件)4.环境对管理者的影响利益相关者关系(顾客社会和政治活动团体敬重你跟着贸易和行业协会政府媒体供应商社区股东工会雇员)利益相关者关系矩阵图(维度:环境不确定性和重要性)管理学第四章全球环境中的管理1.三种全球观点(民族多国全球)2.区域性贸易联盟(EU NAFTA ASEAN)3.不同类型的全球组织(多国跨国无国界)4.如何走向全球化阶段Ⅰ被动反应:出口进口阶段Ⅱ明显的主动进入雇用代理商或者与国外的制造商签订合同阶段Ⅲ建立国际性公司(许可证贸易/特许经营—战略同盟—合资企业—外国子公司)5.在全球环境中进行管理(1)法律—政治环境(2)经济环境(3)文化环境(格尔特·霍夫斯泰德7影响管理者全球适应性的因素(任职前任职期间个人工作组织文化组织社会化非工作因素)管理学第五章社会责任与管理道德1.两种社会责任的观点(古典观点社会经济学观点)2.赞成和反对社会责任的争论3.从义务到响应社会责任社会义务社会响应4.社会责任和经济绩效(社会筛选屏障)5.以价值观为基础的管理(1)共享价值观的作用(指导塑造影响建立)(2)建立共享的价值观8管理的“绿色化”走向绿色化的方式(法律市场利益相观者活动家)9管理道德四种道德观(功利观权利观公正理论观社会契约整合理论)影响因素道德的发展阶段(前习俗习俗原则)个人特征(自我强度控制中心)组织变量。

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《管理学》《组织行为学》笔记详情Miss Lei2020-10-20 组织管理学第十章组织结构与设计1.组织结构的定义,主要目的2.组织设计的关键要素:A工作专门化B部门化C指挥连D管理跨度E集权与分权F正规化3.组织设计决策:有机式与机械式4.组织设计的权变因素:技术,战略,规模,环境不确定性5.常见的组织设计:简单型,职能型,事业部型6.现代的组织结构:团队结构矩阵型和项目型结构内部自治单位无边界组织学习型组织组织行为学第十六章组织结构的基础1.常见的组织设计:简单结构官僚结构矩阵结构2.组织设计的新方案团队结构虚拟组织无边界组织3.影响组织结构设计的因素战略规模技术环境管理学第十一章管理沟通与信息技术1.人际沟通过程方法障碍(过滤,选择性知觉,情绪,信息超载,防卫,语言,民族文化)克服方法(运用反馈,简化语言,积极倾听,控制情绪,注意非语言提示)2.组织中的沟通非正式与正式沟通沟通信息流向(下行,上行,斜行,横向)组织沟通的网络(链式,轮式,全通道式)(小道消息)3.理解信息技术4.技术如何影响管理沟通和组织组织行为学第十一章沟通1.沟通过程方向(自上而下自下而上水平沟通)2.人际沟通口头书面非语言3.组织沟通正式的小群体网络(链式,轮式,全通道式)小道消息电脑辅助沟通知识管理4.沟通渠道的选择5.有效的沟通障碍过滤选择性知觉信息超载情绪语言沟通恐惧6.有关沟通的当前问题男性与女性之间的沟通障碍沟通中的沉默“政治上准确的”沟通跨文化沟通(高低文化情境文化指南)管理学第十二章人力资源管理1.人力管理的重要性2.人力资源管理的过程过程图工会3.人力资源规划当前评价(职务分析植物规范职务说明书)满足未来人力资源的需要4.招聘与解聘招聘方式员工推荐解聘方案5.甄选A甄选决策的结果(方块图)B信度和效度C甄选手段类别(申请表笔试绩效模拟检测面试履历调查体格检查)工作抽样评价中心D 上岗引导6.员工培训技能分类(技术的,人际关系的,解决问题的)培训方法(在职脱产)7.员工绩效管理(1)绩效评估方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法(分组排序法个体排序法配对排序法)目标管理法三百六十度反馈法(2)薪酬与福利影响薪酬于福利的因素基于技能的薪酬8.职业发展管理者职业发展的成功要领9.人力资源管理当前面临的问题员工队伍多样化的管理性骚扰工作与生活的平衡组织行为学第十八章人力资源政策与实践1.人员选拔实践初始选拔(申请表背景核查)实质选拔(书面检测绩效检测面试)条件选拔(药检背景核查)2.培训与开发方案培训的类型(基本读写能力技术技能人际技能问题解决技能道德培训)培训方法个性化的正规培训方式,符合员工风格(阅读型观察型倾听型参与型)评估有效性(人格培训氛围)3.绩效评估A目的B评估内容(结果行为特质)C谁来评估(360度评估法)D绩效评估方法书面报告法关键事件法评定量表法行为定位评分法强迫比较法(小组顺序排序法个人排序法)目标管理法E改进评估的建议使用多个评估人有选择的评价培训评估人给员工提供豁免程序F提供绩效反馈4.国际人力资源管理实践(人员选拔绩效评估)四种文化维度下的绩效评估5.管理组织中的多元化工作与生活的冲突(减少工作与生活冲突的方法)多元化培训管理学第十三章变革与创新管理1.表格的力量外部力量(市场政府技术劳动力市场经济变化)内部力量(组织战略劳动力队伍薪酬与福利新设备员工的态度)管理者作为变革推动者2.变革过程的两种不同观点风平浪静观(卢因的三步骤变革过程)急流险滩观3.变革管理A变革类型(结构变革技术变革人的变革)组织发展的技术(发展更有效的人际关系的建议)B应对变革的阻力原因(不确定性担心个人损失顾虑是否符合组织利益)减少阻力的技术(a教育与沟通b参与c促进与支持d谈判e操纵与合作f强制)4.变革中的新问题A组织文化变革对适合变革的情境的认识(危机易人小弱)如何实现变革B持续的质量改进和流程再造C处理员工压力压力来源(个人的职务的)症状减缓压力(组织因素个人因素)5.激发创新A创造与创新B创新的激发与培育创新的因素(结构因素文化因素人力资源因素)组织行为学第十九章组织变革与压力管理1.变革的动力(劳动力性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治)2.推行有计划的变革(目标内外推动着的区别)3.变革的阻力公开的与直接的潜在的与延后的变革的阻力(个体组织)克服变革的阻力(a教育与沟通b参与c 支持与承诺d谈判e操纵和收买f 选择接受变革的人g 强制)4.推行变革的具体做法卢因的三步模型科特的八部计划模型行动研究(诊断分析反馈行动评价)组织发展(组织发展的基本价值观)(敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索)5.当代管理者面对的变革问题工作场所的技术(持续改进过程流程再造)创建学习型组织(单环与双环学习特点管理变革(文化制约)6.工作压力及其管理压力压力的潜在来源(环境组织个体压力的累加性)个体差异(认知工作经验控制点自我效能感敌意)压力的后果(生理心理行为)管理压力(个人组织)领导管理学第十四章行为的基础关注领域目的1.态度✓态度的三种构成成分(认知情感行为)✓与工作相关的三种态度✓(工作满意度工作投入组织承诺)✓态度与一致性✓认知失调理论(减少失调的愿望的由那些因素决定)2人格✓人格特质迈尔斯-布瑞格斯类型指标(MBTI)(社交倾向资料收集决策偏好决策风格)大五人各模型(外倾性随和性责任意识情绪稳定性经验开放性)✓情绪智力(五个维度:自我意识自我管理自我激励感同身受社会技能)✓从人格特质预测行为(控制点马基雅维利主义自尊自我控制冒险性)✓不同文化下的人格类型✓对管理者的意义(约翰霍兰德的“人格—特质匹配理论”)3知觉影响知觉的因素(知觉者目标情境)归因理论判断他人时常走的捷径(有选择的接受假设相似性刻板印象晕轮效应)4学习➢操作性条件反射➢社会学习(注意保持复制强化)➢行为塑造组织行为学第二章个体的行为基础1 能力心理能力(维度:算术语言理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力)智力分类(认知社会情绪文化)体质能力2 传记特点年龄(重视离职率缺勤率生产率工作满意度)性别种族任职时间3学习A学习理论经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论B行为塑造方法:强化(积极消极忽视)强化程序(间断连续)行为校正存在问题组织行为学第三章态度和工作满意度1.态度的构成2.态度决定行为3.态度的类型工作满意度工作参与组织承诺(情感承诺持续承诺规范承诺)其他工作态度(组织支持感员工敬业度工作态度之间的差异)4.工作满意度测量(单一整体评估法综合评价法)影响因素(工作本身薪酬晋升机会金钱)对工作场所的影响A表现(退出建议忠诚怠工)B工作绩效C组织公民行为D客户满意度E缺勤率F流动率G工作场所中的越轨行为组织行为学第四章人格与价值观1.人格的决定因素(遗传环境)2.人格特质迈尔斯—布瑞格斯类型指标(外/内向型领悟/直觉性思维/情感性判断/感知型)大五人各模型(外倾性随和性责任心情绪稳定性经验开放性)3.主要的人格特质对组织行为的影响核心自我评价马基雅维利主义自恋自我监控冒险性A型人格主动型人格4.价值观(1)不同文化下的价值观:(霍夫斯泰德评估文化的构架)A权利距离B个人主义和集体主义C男性气质和女性气质D不确定性规避E长短期取向(2)用来评估文化的GLOBE决断性未来取向性别差异权利距离不确定性规避个人主义与集体主义组内集体主义绩效取向人本主义5.人格价值观与工作场所(1)约翰霍兰德的“人格—工作匹配理论”(现实性研究性社会性传统型企业型艺术型)组织行为学第五章知觉与个体决策1.影响知觉的因素2.对他人做出的判断归因理论判断他人时常走的捷径(选择性知觉晕轮效应对比效应投射作用刻板印象)捷径在组织中的具体运用(招聘面试绩效期望自我实现语言种族轮廓绩效评估)3.直觉和个体决策之间的关系4.如何做出决策(1)例行决策模型步骤(界定确定分配开发评估选择)假设选项已知偏好明确稳定没有时间费用的限制最终选择效果最佳)(2)在决策中提高创造性创造性的三要素模型(专业知识创造性的思维潜能内在任务动机)5.在组织中做出实际的决策有限理性常见的偏见和错误(过分自信的偏见锚定偏见验证偏见易获性偏见代表性偏见承诺升级随机错误赢家诅咒事后聪明偏差)直觉模型(八种情况)个体差异(人格性别)组织的限制(绩效评估奖励体系正规规则系统中强加的时间限制历史惯例)文化差异6.决策中的道德问题三种道德决策标准(功利主义注重人权注重公正)管理学第十五章理解群体与团队1.群体的发展阶段(形成震荡规范执行解体)2.基本的群体概念角色规范和遵从(阿希实验)地位系统群体规模(搭便车效应)群体内聚力群体内聚力与生产力的关系(方块图)冲突惯例(冲突的三种观点;冲突与绩效的关系)3.群体决策优势与劣势比较群体与个体决策的指标(精确性速度创造性受接纳的程度效率)提高群体决策的技术(电子会议提名小组技术头脑风暴)4.理解群体工作的行为(1)群体规模内部冲突水平成员遵从群体规范的压力)图示:(2)作用于群体的外部环境(8个)(3)群体成员资源(个人能力人格特点)(4)群体结构(变量:角色规范地位规模正式领导)(5)群体运行过程(信息交流处理群体决策领导行为权力运作处理冲突)(6)群体任务(简单复杂)5工作团队的类型(分类依据—目的结构成员持续时间)职能型团队自我管理团队虚拟工作团队跨职能团队6高绩效工作团队的特点✓清晰的目标✓相关的技能✓相互的信任✓统一的承诺✓良好的沟通✓谈判的技能✓恰当的领导✓内部的支持和外部的支持7管理工作团队(计划组织领导控制)(收益分成)组织行为学第九章群体行为的基础1.群体的分类命令任务利益友谊型人们为什么要加入群体2.群体的发展阶段五阶段模型用于有截止日期的临时群体的模型3.群体结构角色(角色认同角色知觉角色期待角色冲突心理契约规范:霍桑研究规范的主要类型:形象,社交约定资源分配从众(参照性群体)工作场所的越轨行为地位(1)地位获得的三种来源(2)地位与规范,群体互动,公平,文化的关系规模(社会惰化)内聚力(群体内聚力与绩效规范和生产率的关系)矩阵图4.群体决策与个体决策5.群体思维和群体偏移群体思维的症状出现的情境管理者怎么做6.群体决策技术(互动群体头脑风暴名义小组技术电子会议)组织行为学第十章理解工作团队1.团队与群体的差异团队的类型(问题解决型自我管理团队交叉功能型虚拟团队)2.建设高绩效团队(1)外界条件(资源领导氛围体系)(2)团队构成(成员的能力人格特点角色配置多样化团队规模队员的灵活性队员偏好)(3)工作设计(4)过程(共同目的具体目标团队功效冲突水平社会惰化)3.如何使个体转化为团队成员挑战塑造(选拔培训奖励)管理学第十六章激励员工1.动机的关键要素(努力组织目标需要)2.早期的动机理论A马斯洛的需求层次理论B麦格雷戈的X理论和Y理论C赫茨伯格的激励—保健理论3.当代的动机理论◆麦克李兰的三种需要理论◆目标设置理论(参与反馈影响因素◆强化理论◆具有激励作用的工作设计工作扩大化工作丰富化工作特征模型A(技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈)B 如何拓展工作◆公平理论(参照对象)◆期望理论4.当代动机问题(1)激励多元化的员工队伍(2)绩效工资方案(3)账目公开管理(4)激励新型劳动力4激励员工的一些建议(8个)组织行为学第六章基本的动机概念1.动机的三个关键要素(强度方向坚持性)2.早起动机理论需要层次理论X理论和Y理论双因素理论5当代动机理论(1)麦克莱兰的需要理论(2)认知评价理论(3)目标设置理论(具体的困难的反馈参与权变因素假设文化制约)(1)自我效能感即“社会认知理论”(如何提升)(2)强化理论(3)公平理论四种参照比较分配公平程序公平互动公平(4)期望理论6 整合组织行为学第七章动机:从概念到应用1.通过改变环境的本质进行激励(1)工作特征模型A(技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈)B激励潜能分数(2)重新设计工作(工作轮换工作扩大化工作丰富化)(3)可替代性工作安排(弹性时间制工作分担远程办公)(4)不要忘记能力和机会能力*动机*机会表现机会2.员工卷入方案(参与管理代表参与质量圈)3.奖励员工支付什么——薪资结构如何支付——浮动工资方案(计件工资绩效工资奖金利润分成收入分成员工持股计划)技能工资方案灵活福利内在奖励:员工认可方案管理学第十七章领导1.管理者和领导者2.早期的领导理论(1)特质理论(内在驱动力领导愿景诚实与正直自信智慧工作相关的知识)(2)行为理论艾奥瓦大学的研究(独裁型风格与民主型风格)俄和俄州立大学(定规维度关怀维度)密歇根大学的研究(员工导向生产导向)管理方格(乡村俱乐部型团队型中庸之道型任务型贫乏型)3.权变的领导理论(1)费德勒模型✓确定情境因素的三个权变维度(领导者成员关系任务结构职位权力)(2)赫塞布兰查德的情景领导理论✓成熟度与能力和愿望✓四种领导风格(告知推销参与授权)✓模型(3)领导者参与模型✓权变因素✓领导风格(独裁个别磋商群体磋商推动于促进授权)(4)路径—目标理论✓四种领导行为(指示型支持型参与型成就取向型)✓环境的权变因素✓下属的权变因素6有关领导的最新观点(1)事务型领导与变革型领导(2)领袖魅力型领导与愿景规划型领导(3)团队领导团队领导者的具体角色7有关领导的当前问题(1)领导者与权力(五种来源:法定强制奖赏专家参照)(2)创建信任的文化✓信誉✓信任的五个维度✓如何构建信任(3)通过授权领导(4)性别与领导(5)领导风格与文化(6)有时领导没有必要组织行为学第十二章领导的基本观点1.特质理论2.行为理论✓俄核俄州立大学的研究(结构维度和关怀维度)✓密歇根大学(员工导向生产导向)✓管理方格3.权变理论4.费德勒模型(1)人质资源理论(2)赫塞-布兰查德的情境理论、(3)领导者—成员交换理论(4)目标-路径理论(5)权变变量和预测(6)领导者参与模型组织行为学第十三章当代领导问题1.2.鼓舞人心的领导理论领袖魅力型(如何影响下属第五级领导)变革型(交易型与变革型)3诚信领导信任的维度三种信任类型信任的基本法则4当代的领导角色团队领导(角色)导师制自我领导(建议)在线领导5对领导观念的挑战作为一种归因的领导领导者的替代因素和抵消因素6发现和创造有效的领导选拔培训管理学计划管理学第六章制定决策:管理者工作的本质1.决策制定的过程识别—确认—分配权重—开发—分析—选择—实施—评估2.决策的普遍性3.作为决策的管理者(1)制定决策:理性有限理性直觉(承诺升级)直觉(经验价值观认知潜意识发动)(2)问题和决策类型机构良好的问题和程序化决策(程序规则政策)结构不良的问题和非程序化决策(集成(3)决策制定的条件确定性风险性不确定性(4)决策风格命令型分析型概念型行为型管理学第七章计划的基础1.为什么要制定计划目的计划和绩效的联系2.管理者如何制定决策(1)目标和计划在计划工作中的作用分类:宽度时间具体性使用频率(2)设立目标传统的目标设立过程设计良好的目标的特征目标设立的步骤(3)开发计划计划工作的权变因素(层次环境时间)3 计划工作当前面临的问题(1)对计划的批评(2)动态环境下管理学第八章战略管理1.战略管理过程确定—SWOT—构造—实施—评估(核心能力机会威胁识别组织的威胁)2.组织战略管理的类型(1)公司层战略大战略——增长紧缩稳定稳定(2)事业层战略AB产业中的各种竞争力量C成本领先战略差异化战略焦距战略(3)职能层战略管理学第九章计划工作的工具和技术1.评估环境的技术(1)环境扫描竞争对手情报全球扫描(2)预测预测技术(定性与定量有效性)定量预测:时间序列分析回归模型等定性预测:评估小组意见销售人员意见顾客评估(3)标杆比较步骤:成立收集分析准备和实施2 分析资源的技术(1)预算类型:现金收入费用利润改进预算的建议(2)排程甘特图负荷图PERT图(3)盈亏分析平衡盈亏平衡点公式(4)线性规划3 现代计划技术脚本计划(防备意外事件)控制管理学第七章计划的基础1.三种控制系统(市场官僚小集团)2.控制过程✓衡量四种方法:个人观察统计报告口头汇报书面报告走动管理✓比较✓纠正(采取管理行动)改进实际工作修订标准3.控制的类型前馈同期反馈4.有效的控制体统的特点(准确性及时性经济性灵活性可理解性合理的标准战略地位强调例外多重标准纠正行为)5.控制中的权变因素规模职位和层次分散程度组织文化活动重要性6.当代控制问题工作成所的隐私员工偷窃工作成所暴力管理学第十九章作业及价值链管理1.作业管理及作业系统(输入转化输出)2.作业管理的重要性及战略地位3.价值链管理的目标4.要求:协调与合作技术投资组织过程领导员工组织文化和态度5.实施价值链管理的优势(销售量成本市场分额存货质量交货速度后勤客户)6.实施价值链的障碍(组织障碍文化态度能力要求人员)7.当代作业管理的问题电子制作技术的作用质量领先(质量计划组织领导控制)质量目标(ISO9000 6 )组织行为学第二十章控制组织绩效1.衡量组织绩效的重要性(资产管理提供顾客价值的能力组织名誉衡量组织知识)2.衡量组织绩效组织生产率组织有效性产业中的排名3.衡量和监控组织绩效的工具✓财务控制传统的财务控制的方法(流动性杠杆活动性收益率)其他的衡量标准:经济附加值EVA 市场附加值MVA✓信息控制✓平衡计分卡方法✓最佳实践的标杆比较执行标杆比较的步骤4.帮助组织获得高绩效中经历的角色选择设计付诸行动5.常见的绩效衡量和报告问题过多的细节,多读复杂的衡量标准冲突报告绩效数据和和目标之间的不相关不相关的数据资源用户化的失败复杂的图表管理学第一章1.管理者(组织层次矩阵图管理的效率和效果)2.管理职能和过程3.管理角色(眀茨伯格的管理角色理论(14种)人际关系角色—信息传播—决策制定)4.管理技能(技术人际概念)5.管理系统6.在不同的情境中进行管理(权变变量:组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差异)7.组织的特征(目的结构人员)8.管理的普遍性(规模领域类型层次)管理学第二章管理的昨天和今天1.管理的历史背景(劳动分工产业革命)2.科学管理弗雷德里克·W·泰罗(四条管理原则)吉尔布雷斯夫妇3.一般行政理论亨利·法约尔14条管理原则马克思韦伯理想的官僚行政组织4.管理的数量方法(或称为“运筹学”或“管理科学”)查尔斯·桑顿5.理解组织行为罗伯特·欧文(工作条件环境)雨果·芒斯特伯格(工业心理学)玛丽·福莱特(人员导向)切斯特·巴纳德6.当前的趋势和问题(1)全球化(2)劳动力多元化(老龄化)(3)B2B B2C C2C G2B; 电子企业;电子企业介入的领域)(4)在电子领域中进行管理(5)对创新和弹性的需要(6))(7)学习型组织和知识管理(学习型与传统型的区别)(8)工作场所的精神境界管理学第三章组织文化与环境:约束力量1.管理者的万能论和象征论2.组织文化维度(1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取型6稳定性7 创新与风险的承受力)强文化与弱文化文化来源:创始人第一批人如何学习文化3 外部环境具体环境(顾客供应商竞争者公众压力团体)一般环境(经济条件政治/法律条件社会文化条件人口条件技术条件全球条件)4.环境对管理者的影响利益相关者关系(顾客社会和政治活动团体敬重你跟着贸易和行业协会政府媒体供应商社区股东工会雇员)利益相关者关系矩阵图(维度:环境不确定性和重要性)管理学第四章全球环境中的管理1.三种全球观点(民族多国全球)2.区域性贸易联盟(EU NAFTA ASEAN)3.不同类型的全球组织(多国跨国无国界)4.如何走向全球化阶段Ⅰ被动反应:出口进口阶段Ⅱ明显的主动进入雇用代理商或者与国外的制造商签订合同阶段Ⅲ建立国际性公司(许可证贸易/特许经营—战略同盟—合资企业—外国子公司)5.在全球环境中进行管理(1)法律—政治环境(2)经济环境(3)文化环境(格尔特·霍夫斯泰德7影响管理者全球适应性的因素(任职前任职期间个人工作组织文化组织社会化非工作因素)。

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