战略绩效管理

战略绩效管理宇动新能源的战略目标行业领先、榜样中原导入1、企业为何要做战略管理•企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置）•如果不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？•如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？导入2、战略如何才能落地•通过某种方法和工具，将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来，构成一个完整的管理系统，这个方法就是绩效管理，这个工具就是平衡记分卡。

•平衡计分卡对战略进行描述，通过在四个维度分别选用的各种目标与指标将战略分解成各个部分，将战略转化为计分卡四个维度的目标、指标和目标值。

•最终这些目标将会分解到公司全体员工，成为全体员工的日常行为，从而使每个人的工作都与战略相关。

导入3、为了实现公司战略目标，我们首先需要学会什么？如何实施正确的绩效管理主要内容一、战略与绩效管理二、绩效规划三、绩效实施四、绩效考核五、绩效应用主要内容一、战略与绩效管理二、绩效规划三、绩效实施四、绩效考核五、绩效应用1、战略热门词汇理解战略：泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策企业战略：针对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划战略目标：对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值战略管理：对谋划的动态管理过程使命使命是企业组织存在的核心目的，即企业组织为什么存在。

⏹宇动新能源：提供最佳客户体验，成为卓越的合作伙伴⏹沃尔玛：让普通百姓买到有钱人用的东西⏹沃尔特迪斯尼；让人们快乐⏹惠普；为人类的进步和幸福提供技术⏹索尼：体会为了公众的利益而发展与应用技术的快乐⏹玫琳凯：丰富女性人生愿景用文字描绘企业组织在未来5年、10年甚至更长时间里最终想成为什么样子。

宇动新能源---值得尊敬和可信赖的发电机组销售服务，发展最快的清洁能源的投资企业腾讯——称为最受尊敬的互联网企业索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象华为——丰富人们的沟通和生活联想——高科技的联想、服务的联想、国际化的联想价值观价值观是指引企业组织的永恒原则,反映了企业组织深层的信仰。

宇动新能源•正直诚信•务实创新•追求卓越•合作共赢沃尔特迪斯尼•不愤世嫉俗•培育和促进“美国整体价值观”•创造、梦想和想像•狂热地关注协调和细节•保护和掌握迪斯尼形象玫琳凯•不求回报的帮助别人•用希望别人对待你的方式对待别人•让别人觉得自己很重要•信念第一、家庭第二、事业第三2、绩效管理的概念什么是绩效管理绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系，其最终目标是支持实现公司战略。

•绩效管理是公司运营和指导员工行为的指挥棒•绩效管理是战略落地的重要工具绩效管理是企业战略落地的重要工具•企业的战略目标、经营业绩、战略举措构成了企业的整体战略规划，由此制定公司层面的绩效目标•根据一体化集成原则，企业战略逐层分解制订部门关键举措及行动计划，由此制定部门及个人层面的绩效目标•企业各级通过绩效指标明确责任、落实战略，将企业的愿景与战略规划转换为具体的行动，融入到每个员工的日常行为公司战略公司绩效部门绩效个人绩效公司部门职能战略工作计划目标关键举措关键绩效指标和绩效目标目标关键举措关键绩效指标和绩效目标目标关键业务活动关键绩效指标和绩效目标个人为什么要学习绩效管理•明确绩效标准，推进战略实施•完善激励措施，促进员工敬业期望帮助解决两个问题达到的效果∙考核者与被考核者都知道公司的目标以及如何实现这些目标∙被考核者都清楚为实现目标自己的所承担的职责∙被考核者都有能力帮助公司实现目标∙所有做出贡献的人都会被认可，都会获得奖励如何实施绩效管理P、绩效规划C、绩效考核D、绩效实施A、绩效应用愿景和战略主要内容一、战略与绩效管理二、绩效规划三、绩效实施四、绩效考核五、绩效应用愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部运营学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？BSC （Balance Score Card ）——基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来描述和衡量企业经营目标和战略议题的一套专业工具绩效管理常用工具-平衡计分卡案例：美国西南航空战略地图战略主体: 有效的经营目标指标目标值行动计划•提高盈利能力•增加收入•减少飞机数量•市场价值•机票收入•租用飞机成本•25% 每年•20%每年•5% 每年•优化航线•使飞机标准化•争取更多的顾客•确保航班正点•确保最低的机票价格•乘客数量•联邦飞行管理委员会公布的准时抵达率•客户满意度•％增加（减少）•行业第一•98% 满意度•质量管理•客户忠诚度计划•缩短地面周转时间•地面等候时间•正点起飞•＜25 分钟•93%•优化周转方案•加强地面人员的协作•地面工作人员持股率•地面工作人员培训率•第一年：70%•第四年：90%•第六年：100%•持股计划•地面工作人员培训吸引和保持更多的顾客最低的价格航班正点缩短地面周转时间加强地面工作人员的协作较低的成本增加收入盈利能力财务维度客户维度内部流程学习与创新案例：利星行战略地图绩效规划的目的绩效规划是理清思路、找出控制点，将既定的企业战略描述为可理解、可执行的行动并在企业和员工间达成共识的过程。

绩效规划阶段要解决的问题1：描述战略目标2：找出绩效领域3：确定关键举措4：制定绩效指标5：签订绩效合同绩效规划操作流程描述战略目标1目标是什么？······签订绩效合同5确认画押找出绩效领域2应该做什么？贡献在哪里？······制定绩效指标4怎么衡量目标是否达成？怎么衡量各项举措的效果？······确定关键举措3应该如何做？······战略愿景分析纬度战略目标分解目标描述行业领先、榜样中原财务－－对股东负责回报丰厚盈利能力最强成本最低客户－－市场如何看待我们市场领先、客户认同客户对宇动产品、宇动品牌认同运营－－应专长于哪些方面来满足客户需求一流的质量和反应速度提供给客户的产品与服务，从质量和反应速度上均是一流的成长－－应不断优化和改进哪些核心能力员工敬业员工素质与人工效率提升1、描述企业战略目标2、找出绩效领域—练习基于你的工作职责，应该做些什么才能满足战略的要求？你能够贡献什么？战略愿景分析纬度战略目标分解关键举措行业领先、榜样中原财务－－对股东负责回报丰厚客户－－市场如何看待我们市场领先、客户认同运营－－应专长于哪些方面来满足客户需求一流的质量和反应速度成长－－应不断优化和改进哪些核心能力员工敬业我们应如何做？4、制定绩效指标—练习纬度关键举措指标财务－－对股东负责客户－－市场如何看待我们运营－－应专长于哪些方面来满足客户需求成长－－应不断优化和改进哪些核心能力如何衡量举措实施的效果？指标是衡量效果或目标的参数？5、签订绩效合同--权重成功经验原因1指标数不多于10个过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突2每个KPI的权重一般不高于30％过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行3每个KPI的权重不低于5％太低会对考核得分缺少影响力4权重一般取5％的倍数简化计算难度5、签订绩效合同--指标值练习纬度关键举措指标指标值否定目标挑战财务－－对股东负责客户－－市场如何看待我们运营－－应专长于哪些方面来满足客户需求成长－－应不断优化和改进哪些核心能力主要内容一、战略与绩效管理二、绩效规划三、绩效实施四、绩效考核五、绩效应用1、绩效反馈什么是反馈•反馈的定义：-尽快让员工知道他们做得怎样•绩效管理失效的三个首要原因–没有绩效标准–缺乏明确的个人目标–粗略的或不充分的绩效反馈•对绩效影响力最大两个因素–经理认可并奖励成功–经理协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法反馈的类型•正面的–认可优良的绩效，给予鼓励–注重事实和结果•负面的–指出问题，说明原因–通常使人感到不安，困惑，愤怒，和情绪低落反馈中的“要”与“不要”要：•维护员工的自尊心•真诚地告诉员工他们哪些做得好•平衡正面反馈和负面反馈•具体，并且在提出负面反馈时，提供可选解决方案•保证反馈是即时的•具有同情心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉不要：•提供频率不适当的反馈•提供没有针对性、不明确的反馈•提供建立在老的/历史信息上的反馈•提供虚假反馈•只注重好的或不好的行为•用“总是”和“永远”这样的词2、绩效辅导什么是辅导辅导的定义：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程明确目的和期望对存在问题达成共识寻找对策制定行动计划跟踪并肯定成绩辅导的五个步骤：明确目的和期望当你开始一项辅导讨论时，你需要明确你的期望向对方了解讨论的时间/地点是否适宜让对方大致了解你想讨论什么如果是进行改正行为的辅导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会对存在问题达成共识这意味着就目前的问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会保证双方拥有相同的信息/“步调一致”如果恰当的话，能够帮助双方认识到对现状采取一些行动的必要性寻找对策当你们就现状达成一致后，你可以探索解决问题的可能性鼓励交换看法注意聆听，然后表达你的看法探索新的方法，以达到期望的结果制定行动计划就下一步如何走，以及如何达到双方所希望的结果达成一致决定:行动步骤怎样衡量结果需要何种支持安排跟踪的时间跟踪并肯定成绩通过双方不断的接触，反馈和辅导自然地成为工作的一部分，而不是月度绩效评估中的一月一次的行为。

主要内容一、战略与绩效管理二、绩效规划三、绩效实施四、绩效考核五、绩效应用绩效考核步骤第三步：按照权重汇总计算个人考核得分（5分制）按关键指标收集数据第一步：定量指标打分第二步：定性指标打分考核评价第四步：考核者与被考核者面谈，并确认考核结果和绩效等级确认结果5分制打分标准--定量指标实际完成水平考核结果（分）x≥挑战值5x≤否定值1目标值＜x＜挑战值4否定值＜x＜目标值25分制打分标准--定性指标分数评价依据5在项目或任务完成过程中，由于自己提出的改良工作方法或其他创新手段，使自己或他人明显提高工作效率，或降低工作成本，并最终明显提前并且明显超标准达成既定里程碑；4按照事先预定的工作标准提前达成既定里程碑；或在预定的时间内超过事先预定的工作标准达成既定里程碑。