霍尼韦尔跨国公司员工职业发展管理实践研究
《企业人力资源管理探究的国内外文献综述3600字》
企业人力资源管理研究的国内外文献综述1国外研究现状1958年，Whiteback(1958)在《人力资源功能》中对人力资源管理的职能提出了自己的看法，即“理解、维护、开发、雇用或有效利用这些资源，并使之成为工作的一个整体”。
人力资源管理最重要的是公司和员工的利益能否共同实现。
Garrides (1969)在《人力资源管理》第12版中增加了关于探究和实证方法的一章，以数据的形式详细阐述了如何使事实管理和决策[1]；赫尔曼(2000)在《绩效管理》中提出：绩效管理是对个人或团队的绩效进行判断和评估，并使这部分绩效与团队的战略目标相一致的过程。
如果绩效管理不到位或方案不好，会给企业或个人带来严重的不利影响[2]。
Wayne Casio(2020)运用心理学理论和工具处理人力资源管理，主张人才的选拔和使用要尊重差异化，并有效利用差异化来提高企业对人才的满意度[3]。
在薪酬和激励方面，威廉詹姆斯(1990)通过一系列研究提出，个人在没有激励的情况下，只能表现出自己真实能力的20-30%；但是，如果获得适当的激励，它可以显示80-90%。
两者相差50% ~ 70% [4]。
Bonnie(1992)发现，影响工作满意度的重要因素之一是公平的评价体系。
如果制度不够公平，副作用显然会占主导地位。
Milne(1992)对薪酬管理进行了深入的分析，提出认知计划和奖励可以促进员工和企业的绩效。
与加薪相比，平等、透明的岗位竞争具有更显著的激励作用。
此外，营造良好的工作氛围对员工的激励同样重要[5]。
Beary(2006)指出，当给予心理激励时，人们对工作的热情和创造力可以得到提高。
如何为员工和组织创造双赢的组织环境和工作氛围，应该引起企业管理者的高度重视。
Mahanthump对知识型员工的管理进行了深入的探索，最终发现关键的影响因素是职业发展(33.7%)、工作热情(30.5%)、工作成就(28.7%)和工资收入(7.1%)。
跨国企业管理经验分享
跨国企业管理经验分享随着全球化的快速发展，跨国企业管理已经成为了许多企业面临的重要课题。
在跨国企业管理中，不同国家、不同文化背景的员工之间的沟通与协作是一个巨大的挑战。
为了顺利运作跨国企业，管理者需要具备相关的经验和策略。
本文将分享一些跨国企业管理的经验，希望能对读者在跨国企业管理中有所帮助。
一、了解不同文化背景在跨国企业管理中，不同国家、不同文化背景的员工用人习惯和工作方式存在巨大差异。
因此，了解并尊重不同文化背景是跨国企业管理的关键。
管理者应该学习并熟悉各国的文化差异，包括礼仪、沟通方式、工作习惯等，并灵活调整管理方式，以适应员工的需求。
此外，建立一个开放和包容的企业文化对于促进跨国企业的沟通和协作非常重要。
二、建立有效的沟通渠道跨国企业管理中，不同国家的员工之间存在着语言和沟通障碍。
因此，建立有效的沟通渠道至关重要。
管理者应该提供多种沟通方式，例如面对面交流、电子邮件、视频会议等，以便员工之间的信息交流和协作。
此外，利用现代技术工具，如在线项目管理系统和社交媒体平台，可以更方便地进行团队合作和信息共享。
三、培养全球化的管理团队在跨国企业管理中，拥有一支优秀的全球化管理团队是至关重要的。
全球化的管理团队应该具备跨文化沟通和协调能力，能够有效地处理来自不同国家的问题和挑战。
此外，管理团队成员应该具备开放的心态和快速学习的能力，以适应跨国企业中的变化和挑战。
四、制定统一的管理标准在跨国企业管理中，建立统一的管理标准是提高管理效率和员工培训的关键。
管理者可以制定一套统一的标准操作流程和业务规范，以确保不同地区的员工都能按照同一标准进行工作。
此外，定期的培训和跨部门合作也是确保员工熟悉和贯彻管理标准的重要措施。
五、激励和奖励国际团队在跨国企业管理中，激励和奖励是激发员工积极性和提高工作效率的重要手段。
管理者应该为国际团队设定明确的目标，并通过薪酬激励、升职机会、培训计划等方式激励员工。
此外，定期举办团队建设活动和文化交流活动，可以增强员工的凝聚力和团队合作精神。
国际企业人员管理及跨国公司经验
日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施
1、外派经理： • 安排适当的工作，使他们从工作中得到满足 • 强调责任感 • 重视开拓精神 • 公司与派出人员保持紧密联系 • 注重忠诚和生活保证 • 提高工资与奖金
日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施
2 当地管理人员 • 安排适当的工作，使他们从工作中得到
国际企业管理人员的培训方式
• 旅行、与东道国人士交流等 • 授课、录象、阅读等 • 模拟、个案研究等 • 语言培训等
国际企业管理人员的培训强度
• 低强度 4-20小时 适合短期任务、 相似文化
• 中强度 20-60小时 • 高强度 160小时以上 适合长期任务、
相异文化
国际企业管理人员的绩效评估
国际企业管理人员 的培训与开发
• 国际企业管理人员的培训内容 • 国际企业管理人员的培训方式 • 国际企业管理人员的培训强度
国际企业管理人员的培训内容
• 明确工作任务 • 熟悉工作环境 • 公司情况介绍 • 文化敏感性和适应性培训 • 语言培训 • 技术业务及管理能力的培训 • 对女经理进行专门的培训
价值的机会，激发他们的责任感和工作热情 1. 可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压
力，改善子公司外部经营环境
东道国公民担任海外经理的缺点
• 他们对公司的目标、战略和管理程序缺 乏了解，不利于公司控制子公司的生产 经营活动
• 他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚 • 减少母国公民到海外供职的机会 • 他们偏向民族利益，不利于实现公司全
• 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工 作热情和积极性
东道国公民担任子公司 总经理的优点
• 东道国公民，即来自海外子公司所在国的公 民，选择东道国的公民出任海外子公司的经 理或其他重要职务的优点是：
跨文化背景下国际企业人力资源管理研究
跨文化背景下国际企业人力资源管理研究一、概览随着全球化进程的加速，跨国企业在全球范围内寻求更高效、更灵活的人力资源管理策略以适应不断变化的市场需求。
在跨文化背景下，企业不仅面临着不同国家之间的文化差异，还需解决跨文化人力资源管理中的种种问题。
本文将对跨文化背景下国际企业人力资源管理进行探讨，分析其重要性、面临的挑战以及应对措施，以期为企业提供有益的参考。
跨文化背景下，国际企业在人力资源管理方面面临着诸多挑战与机遇。
企业可以通过在全球范围内招聘具有不同国籍、文化和语言背景的人才，优化人才结构，提高企业的创新能力与竞争力；另一方面，跨文化人力资源管理中的诸多差异，如薪酬福利、绩效考核、员工沟通等方面，也给企业的管理带来了极大的复杂性。
为应对这些挑战，国际企业需要采取一系列措施来完善其人力资源管理体系。
这包括加强跨文化培训，提高员工对不同文化的理解和适应能力；建立更加灵活和多样化的薪酬福利制度，以吸引和留住全球范围内的优秀人才；企业还需要注重提升员工沟通的有效性，以促进不同文化背景下的员工协同合作。
1. 背景介绍：全球化与跨国公司的兴起在过去的几十年里，全球化的进程不仅改变了国际经济格局，也对国际企业的管理模式产生了深远的影响。
随着科技的进步和交通、通信的日益便捷，企业能够更加容易地进行跨国经营。
这使得越来越多的企业开始跨越国界，在不同国家和地区设立子公司或分支机构。
这种趋势推动了跨国公司（MNCs）的兴起，使之成为全球经济中不可或缺的一部分。
跨国公司的兴起，使得国际企业在人力资源管理方面面临着前所未有的挑战。
这些挑战往往不仅仅是关于如何在一个新的市场中吸引和留住人才，更重要的是如何在不同的文化背景下，有效地管理和激励来自不同背景的员工。
对跨文化背景下国际企业人力资源管理的研究，具有重要的理论和实践意义。
在全球化的大背景下，国际企业需要更加灵活和高效地管理其人力资源资源，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
职工培训的跨国公司经验分享学习国际先进经验
职工培训的跨国公司经验分享学习国际先进经验近年来，随着全球经济的不断发展和各国之间的经济交流与合作日益紧密，跨国公司逐渐成为国际市场上的重要角色。
为了在全球化竞争中取得优势，跨国公司不仅要注重产品和服务的创新，还需关注员工的培训和发展。
本文将从国际经验的角度出发，分享几家跨国公司在职工培训方面取得的成功经验。
首先，微软公司是一个国际知名的跨国科技巨头，其在职工培训方面的做法值得借鉴。
微软建立了一套完整的职业发展体系，员工可以通过内部培训、外部培训和学历教育等多种方式不断提升自己的技能水平。
此外，微软还鼓励员工参与项目团队的合作与协作，通过与同事的沟通与交流来提高自己的专业能力。
微软还注重培养员工的领导能力，通过内部的领导力开发计划和导师制度，帮助员工在管理和领导方面不断成长。
其次，谷歌公司也是一个在职工培训方面非常重视的跨国公司。
谷歌鼓励员工自主学习，提供丰富的学习资源和平台，如在线学习平台和知识共享社区等。
员工可以根据自己的兴趣和需求选择学习内容，并通过在线课程、技能认证等方式对自己的学习成果进行验证。
此外，谷歌还重视员工的创新和实践能力培养，通过每周的20%自由时间，员工可以花费时间去追求自己的创意和创新项目，从而促进个人和公司的发展。
除了微软和谷歌，英特尔公司也是一个职工培训方面有着丰富经验的跨国公司。
英特尔注重员工的技术培训和专业发展，通过内部的技术培训课程和研讨会，员工可以不断学习和掌握最新的技术知识，提升自己在工作中的竞争力。
同时，英特尔也鼓励员工通过参与多样化的项目和团队合作，培养其在项目管理和团队协作方面的能力。
此外，英特尔还通过内部的导师制度和领导力发展项目，帮助员工在领导和管理方面成长与进步。
在职工培训的国际先进经验中，我们可以看到一个共同的特点，即跨国公司注重员工的全面发展和个人发展。
他们致力于为员工提供一个良好的学习与发展环境，鼓励员工自主学习和自我提升，同时也重视团队合作和领导能力的培养。
国际人力资源管理模型
国际人力资源管理模型国际人力资源管理模型是一个复杂且多维度的概念，它涵盖了不同管理模式和战略框架。
以下是一些最具代表性的国际人力资源管理模型：1. EPRG模型：由Heenan and Perlmutter于1979年创立，该模型以管理导向的观念为基础，将跨国企业人力资源管理态度分为四个主要模式，包括本国中心模式（Ethnocentric，使用本国员工）、多中心模式（Polycentric，使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric，使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric，使用全球最有资格的员工）。
2. IN-DI模式：由Kamoche于1996年提出，从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合）以及弹性与灵敏度（差异化）。
整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
3. De Cieri和Dowling模型：Hellen De Cieri和Dowling于1993年提出，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。
该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。
4. Schuler模型：Schuler等人在1993年提出，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。
除了上述模型，还有众多其他模型，如普华永道、毕马威、华信惠悦、美世、益华时代等的人力资源管理模型，以及基于不同维度和视角的战略性人力资源管理框架。
这些模型各有特点，适用于不同的组织和文化背景。
总的来说，国际人力资源管理模型是一个不断发展的领域，随着全球化的深入和跨国公司的增多，这一领域的研究和实践将变得更加重要和复杂。
涉外人力资源管理与员工跨国职业发展研究
涉外人力资源管理与员工跨国职业发展研究前言随着全球化的趋势不断加速，越来越多的企业开始将目光投向海外市场。
同样，海外市场也对人才提出了更高的要求。
因此，如何在全球范围内开展有效的人力资源管理，对于企业来说是至关重要的。
本文将从涉外人力资源管理和员工跨国职业发展两个方面进行探讨和研究。
第一部分涉外人力资源管理涉外人力资源管理是指企业在海外市场从事业务运营，对人力资源进行管理的过程。
涉外人力资源管理存在多方面的挑战，包括文化差异、法律法规、语言沟通、招聘难度等方面。
这些挑战不仅会对人力资源管理造成影响，也会影响到企业的绩效。
文化差异是涉外人力资源管理中最大的挑战之一。
企业在跨国经营过程中面临不同文化的挑战，如在德国的企业需要注意遵守《德国劳动法》，在中国的企业需要注意遵守《中华人民共和国劳动法》等。
此外，不同国家的员工对于工作价值观和管理理念的差异也需要企业进行针对性的管理和调整。
语言沟通也是涉外人力资源管理中需要重视的问题。
企业在与不同地区的员工、供应商、客户进行沟通时，需要考虑到不同语言和口音之间的差异，以及不同地区的语言表达方式和文化背景的影响。
在涉外人力资源管理中，企业需要重视法律法规的遵守。
不同国家的法律法规对劳动力市场和员工管理都有不同的规定。
因此，企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免因违反法律法规而面临的风险。
另外，招聘难度也是涉外人力资源管理中需要注意的问题。
不同国家的人才市场和招聘渠道也存在显著差异，因此企业需要根据当地的实际情况选择合适的招聘方式，并结合企业特点和招聘目标进行调整。
第二部分员工跨国职业发展随着企业的全球化发展，越来越多的员工开始考虑跨国职业发展。
员工跨国职业发展不仅可以为员工提供更广阔的职业发展空间，还有助于提高员工的跨文化适应能力，加深员工对不同文化的理解和尊重。
在员工跨国职业发展中，语言和技能能力是重要的选择因素。
员工需要具备良好的语言和沟通能力，同时需要具备在跨文化环境下的应变和适应能力。
管理跨国企业所需的技能
管理跨国企业所需的技能随着全球化的不断推进，跨国企业已经成为了当今世界经济的重要组成部分。
然而，要管理一个跨国企业，并不是一件容易的事情。
这需要管理者具备很高的管理能力和跨文化交流能力，才能够使整个企业跑得更顺利。
首先，管理跨国企业所需的技能之一就是战略规划技能。
跨国企业必须要有一个良好的战略规划，才能够在全球市场中立足。
一名优秀的管理者应该有战略规划的头脑和思维方式。
他们应该能够预测市场趋势，并及时调整企业战略，以适应市场需求的变化。
只有这样，跨国企业才能站稳脚跟，稳定发展。
其次，管理跨国企业所需的技能之二就是跨文化交流技能。
跨国企业的员工往往来自不同的文化背景，他们的价值观、沟通方式、工作习惯等都会存在差异。
管理者应该能够理解和尊重不同的文化，同时也要积极学习和适应文化差异。
只有这样，才能够让跨国企业的员工相互之间更好地沟通和协作，达到共同的工作目标。
第三，管理跨国企业所需的技能之三就是危机管理技能。
跨国企业经常面临各种各样的危机，如金融危机、自然灾害、政治风暴等等。
在这些危机中，管理者需要快速应对，采取有效的措施来减轻危机的影响，并尽可能地把企业从危机中拉出来。
这需要管理者有快速思考和决策的能力，以应对不时之需。
第四，管理跨国企业所需的技能之四就是领导能力。
管理者应该能够成为团队的领导者，为员工们指明方向，推动整个团队向共同目标努力。
领导者应该具备启发员工的能力，使员工们更有动力和热情地工作，不断进步。
最后，管理跨国企业所需的技能之五就是技术和创新能力。
一个跨国企业必须要处在技术和创新的前沿，才能够适应快速变化的市场。
管理者应该能够跟进技术领域新的发展，寻找创新的方法，以提升企业的竞争力。
综上所述，要管理一个跨国企业，并不能简单地凭借一颗聪明的头脑和无穷的勇气就行了。
管理者必须要有一系列的管理能力和跨文化交流能力，才能够让企业在全球市场中良好的发展。
只有不断学习、提高和创新，才能使跨国企业走得更远，取得更大的成功。
跨国公司的人力资源管理案例
跨国公司的人力资源管理案例在全球化时代，跨国公司的人力资源管理变得愈发重要。
随着企业跨越国界拓展业务，面临的管理挑战也日益增多。
本文将介绍一个跨国公司的人力资源管理案例，探讨其成功的因素和挑战。
一、背景介绍该跨国公司是一家知名的制造业企业，总部位于国家A，目前在全球拥有多个分支机构。
该公司的主要产品为电子设备，销售市场遍及全球各地，成功跻身于行业的前沿地位。
二、招聘与选拔跨国公司的人力资源管理首先体现在招聘与选拔环节。
公司通过多种渠道广泛招募人才，包括线上招聘平台、校园招聘、社交媒体等。
招聘过程注重候选人的全球视野和跨文化沟通能力，以适应公司日益国际化的业务需求。
面试环节中，公司采用多轮面试，实施能力测试和行为面试等多种方法，全面评估候选人的技能和素质。
三、培训与发展为了提升全球员工的综合素质和专业能力，跨国公司重视培训与发展。
公司设立了专门的培训部门，制定培训计划，包括内部培训和外部培训。
内部培训通过员工交流和内部讲座等形式进行，让员工从其他部门和岗位的经验中学习。
外部培训则为员工提供机会参加行业研讨会和专业培训课程，提升员工的专业知识和技能水平。
四、绩效管理为了激励员工发挥最佳水平，跨国公司建立了科学的绩效管理体系。
公司根据岗位设定明确的指标和目标，并定期进行绩效评估。
评估结果与薪酬激励挂钩，鼓励员工积极进取，提高工作表现。
此外，公司还注重提供良好的晋升机会和发展路径，让员工感受到自己的职业成长和进步空间。
五、薪酬与福利为了保持员工的竞争力和满意度，跨国公司设计了具有竞争力的薪酬和福利体系。
公司根据不同地区的市场情况制定薪酬标准，确保员工的薪资在同行业内属于公平合理水平。
此外，公司还提供其他福利待遇，包括健康保险、年假、员工福利卡等，提高员工的生活质量和工作满意度。
六、员工关系和文化建设为了保持良好的员工关系和促进跨文化合作，跨国公司注重文化建设。
公司在全球范围内传播和弘扬企业文化，倡导团队合作和开放沟通。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略一、世界整合与本土响应（I-R）模型哈佛大学教授Levitt在1983年发表的一篇题为《市场的世界化》的文章引起了广泛争议并且推动西方学术界集中研究世界化和本土响应问题。
其后，Porter、Prahalad、Doz、Bartlett、Ghoshal等学者分别从价值链、环境压力和组织管理等角度对这个问题实行了探讨。
其中，Prahalad和Doz（1987）提出的Intergation-Responsiveness模型（简称I-R模型）（如图1）最为经典。
他们提出跨国公司的各类商业活动都会受到两个方面的压力，即世界整合和本土响应的压力。
世界整合与本土响应模型也适用于跨国公司的人力资源管理问题。
跨国公司必须统筹其人力资源管理战略，才能赢得员工的认同。
而不同国家和地区的文化、习俗、经济发展状况和人力资源基础大不相同，所以又必须区别对待。
如图1所示，I-R框架的纵轴表示驱动世界整合的压力，横轴表示本土响应水准。
根据世界整合和本土响应的压力水准确定选择哪种战略。
当世界整合和本土响应都适中时，就要考虑如何平衡世界整合和本土响应战略。
二、人力资源管理的世界整合跨国公司追求其跨国界业务的世界整合有两个主要的目的———控制他们的外交活动以及协调他们自己的活动。
人力资源管理的世界整合是指跨国公司试图控制他们各国子公司的人力资源管理政策和实践，确保他们子公司的这些政策和实践协调。
不过，跨国公司试图整合人力资源管理时，他们面临着重大的挑战。
当操作制度和社会背景以及各种文化差异与跨国公司的母国有显著的差异时，这些挑战尤其明显。
下文将介绍人力资源管理世界整合的影响因素以及应对的策略。
（一）影响人力资源管理世界整合的主要因素1．成本因素跨国公司实行世界整合时，面临着人力资源的分配问题，使用外派人员的成本要比在跨国公司母国工作的成本高出很多，包括住房补贴、餐费补贴和交通费用补贴等费用。
公司实行人员的招聘和选拔以及培训和发展都会增加相对应的成本。
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究随着全球化进程的不断推进，跨国公司越来越多地面临着全球人力资源管理的挑战。
在这个竞争激烈的环境中，如何有效地管理公司的人力资源，以提高公司绩效和竞争力，成为了每一个跨国公司都需要思考和解决的问题。
本文将介绍一些跨国公司人力资源管理的最佳实践，并分析一些成功案例，以帮助其他跨国公司更好地应对这一挑战。
一、招聘和选拔跨国公司在不同的国家和地区有着不同的招聘和选拔方式。
最佳实践之一是根据本地市场特点和需求，制定针对性的招聘策略。
例如，在中国市场，与大学合作进行校园招聘是一种常见的方式。
而在其他国家，可能更倾向于采用中介机构或者在线招聘平台。
国际化的招聘和选拔过程还需要注意跨文化的差异。
合适的应聘者不仅需要拥有相关的专业知识和技能，还需要具备良好的跨文化沟通能力和团队合作能力。
因此，跨国公司需要在招聘和选拔的过程中，注重对候选人的综合评估，以确保能够招聘到适合和胜任的人才。
二、培训和发展培训和发展是跨国公司人力资源管理中不可或缺的一部分。
最佳实践之一是将培训和发展纳入公司的战略规划中，并根据员工的需求和公司的目标，制定相应的培训计划。
跨国公司可以通过内部培训、外部培训和跨国交流等方式来提升员工的专业知识和技能。
此外，跨国公司还可以在全球范围内设立统一的培训标准和认证机制，以确保培训和发展的质量和效果。
成功案例之一是谷歌公司。
谷歌在全球范围内设立了谷歌大学，为员工提供了各种培训和发展机会。
员工可以参加各种在线课程、工作坊和学习小组，提升自己的技能和知识。
这种以学习为导向的文化使谷歌成为了全球顶尖的科技公司之一。
三、绩效管理绩效管理是跨国公司人力资源管理中至关重要的一环。
最佳实践之一是将绩效管理与公司的目标和战略紧密结合起来。
跨国公司需要制定清晰的绩效指标和评估标准，根据员工的绩效来进行相应的激励和奖惩。
为了应对跨国绩效管理的挑战，一些跨国公司选择采用360度评估的方法。
跨国公司的员工关系管理策略
跨国公司的员工关系管理策略随着全球经济一体化的进程加快，越来越多的企业开始走向国际化，跨国公司也随之兴起。
跨国公司的员工关系管理成为了一个重要的课题，它涉及到公司员工之间的互动，以及企业与员工之间的合作和沟通。
为了建立良好的员工关系，并提高员工的工作积极性和满意度，跨国公司需要采取有效的员工关系管理策略。
一、建立多元文化环境在跨国公司中，员工来自不同的国家和文化背景，他们具有不同的价值观和行为习惯。
为了有效管理这样多元化的员工群体，公司需要建立一个多元文化的工作环境。
首先，公司应尊重和重视员工的文化差异，避免歧视和偏见。
例如，公司可以提供文化培训课程，帮助员工了解其他文化并学习如何与不同文化背景的同事有效沟通。
其次，跨国公司还可以组织跨文化交流活动，促进不同国家员工之间的交流与理解。
这些活动可以包括庆祝重要节日、举办国际美食节等，以增加员工对其他文化的了解和尊重。
通过建立多元文化环境，跨国公司可以促进员工之间的合作和理解，有效管理员工关系。
二、建立开放的沟通机制良好的沟通是跨国公司员工关系管理的关键。
在全球范围内，跨国公司需要确保信息的流通和沟通渠道的畅通，以便员工能够及时了解公司的目标和计划。
首先，跨国公司可以建立统一的内部沟通平台，例如公司网站或内部社交媒体平台。
这些平台可以用于传递公司的重要信息、分享最新动态，并提供员工的意见和反馈机制。
其次，公司管理层应该保持开放的沟通态度，鼓励员工提出问题和建议。
例如，定期举行员工大会或座谈会，为员工提供交流与沟通的机会，以促进员工参与和共享决策的过程。
通过建立开放的沟通机制，跨国公司可以增强员工参与感，提高员工满意度，并及时解决员工关注的问题，推动员工关系的良好发展。
三、建立公正的激励机制激励机制是跨国公司员工关系管理中的另一个重要方面。
由于员工来自不同的国家和文化背景，他们对激励方式和方式的期望也存在差异。
因此，跨国公司需要制定公正的激励机制，以提高员工的工作积极性和满意度。
人力资源管理在跨国企业中的实践与经验分享
人力资源管理在跨国企业中的实践与经验分享跨国企业的兴起与发展使得跨国经营管理成为当今全球商业环境中的重要议题。
在这一背景下，人力资源管理在跨国企业中的作用愈发凸显。
本文旨在分享人力资源管理在跨国企业中的实践经验，并探讨一些成功的案例。
一、全球人力资源策略的制定跨国企业需根据其全球化战略，制定适应不同国家和地区的人力资源管理策略。
在这一过程中，人力资源管理团队需要充分了解各地的法规差异、文化差异以及雇佣约定，为企业提供合规的解决方案。
1.1 薪酬福利策略不同国家、地区的薪酬和福利标准存在差异，因此，跨国企业需要根据当地的市场情况和员工需求，制定具有竞争力的薪酬福利政策。
同时，企业还需要考虑到税务、社保等方面的因素，并与当地政府进行合作，确保员工权益得到保障。
1.2 跨国团队协作在跨国企业中，跨文化团队的协作能力对于企业的成功至关重要。
人力资源管理团队应该通过培训和沟通，帮助员工增强跨文化沟通和合作的能力。
此外，还可以通过组织文化交流活动和多元化团队项目，促进员工的相互了解和合作。
二、员工培训与发展在跨国企业中，员工培训和发展是持续发展的重要保障。
跨国企业可通过以下方式为员工提供培训机会和发展路径：2.1 跨文化培训跨国企业的员工可能来自不同的国家和文化背景，为了顺利开展全球业务，培训员工跨文化沟通和理解能力势在必行。
企业可以提供跨文化培训课程，帮助员工了解不同国家的文化特点，并学会与来自不同文化背景的同事合作。
2.2 职业发展规划跨国企业应该为员工提供明确的职业发展规划和晋升机会。
通过定期评估和反馈，帮助员工识别自身的发展需求，并提供适当的培训和发展机会。
此外，企业还可以开展轮岗或派遣计划，帮助员工积累跨国工作经验。
三、员工关系和沟通建立良好的员工关系和有效的沟通渠道对于跨国企业的成功至关重要。
3.1 多元文化管理跨国企业往往拥有来自不同文化背景的员工，人力资源管理团队应重视多元文化管理，尊重和包容不同文化的差异，建立一个公平、平等的工作环境。
跨国公司管理 课后平时作业
跨国公司管理课后平时作业引言跨国公司管理是现代商业领域中的一个重要课题。
随着全球化的深入发展，越来越多的公司开始在不同的国家之间进行业务拓展，跨国经营成为了趋势。
然而，由于不同国家之间的文化、法律、经济体制等方面的差异，跨国公司的管理面临着诸多挑战。
本文将探讨跨国公司管理中的几个关键问题，并提出相应的解决方案。
跨国公司管理中的挑战跨文化管理在不同国家之间开展业务，跨文化管理是一个必然面临的问题。
不同的文化背景带来了不同的价值观、行为习惯和沟通方式，跨国公司需要能够适应并运用多种文化。
这要求公司的管理团队具备跨文化沟通和冲突解决的能力，并建立一种尊重和理解不同文化的企业文化。
法律和政策差异每个国家都有不同的法律和政策，而且不同的时期可能会有不同的变化。
跨国公司需要确保自己的业务活动符合当地的法律法规，并与政府部门建立良好的合作关系。
而这需要公司的管理层具备与当地政府官员沟通的能力，并及时了解、适应法律和政策的变化。
组织架构与管理不同国家之间的组织架构和管理方式可能存在差异。
跨国公司需要确定适合自己的组织架构，并建立高效的管理体系。
同时，公司还需要解决不同国家分支机构之间的协调与沟通问题，确保信息的流动和业务的顺利进行。
人力资源管理在各个国家雇佣和管理员工也是一个挑战。
不同国家的劳动法规定和劳动习惯可能存在很大差异，同时，跨国公司需要在不同国家之间进行人才的选拔和培训。
因此，公司需要建立一个统一的人力资源管理制度，并根据当地的实际情况制定相应的人力资源策略。
解决方案跨文化培训为了更好地进行跨文化管理，跨国公司可以通过开展跨文化培训来提高员工的跨文化意识和能力。
这包括了培训员工对不同文化的尊重和理解，培养员工在多元文化环境下的沟通和合作能力等。
通过跨文化培训，公司可以更好地满足不同国家的客户需求，提高业务效益。
法律团队建设建立一支专业的法律团队，定期审查公司业务的合法性，并提供法律和政策方面的咨询服务。
跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略
跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。
能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。
现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。
如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。
在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。
（一）、跨文化沟通挑战与问题。
文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。
同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。
文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。
良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。
忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。
在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。
第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。
管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。
第二，沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。
沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行决策的过程中将会有意识或无意识地以本国文化的价值观、经验和知识作为决策依据，从而增加了决策失误的可能性。
如何建立一个跨国公司的员工职业安全与健康管理培训计划
公司文化
将公司文化融入培训计划 ，培养员工的安全意识和 公司认同感。
行业与法规需求分析
行业标准
了解所在行业的安全与健康标准 ，确保培训内容符合行业要求。
法规更新
关注相关法规的更新和变化，及 时调整培训内容以确保合规性。
行业最佳实践
学习同行业的最佳实践，将其融 入培训计划以提高员工的职业安
全与健康水平。
职业病防治
向员工普及常见职业病的防治知识，如尘肺病、职业性皮肤病等 ，提高员工对职业病防治的意识和能力。
营养与健康
教授员工科学饮食和保持健康的生活方式，提供合理膳食建议和运 动指导。
环境适应
针对不同国家和地区的气候、环境等特点，提供相应的防暑、防寒 、防潮等环境适应知识。
心理健康指导
压力管理
帮助员工学会有效应对工作压力的方法和技巧， 提高心理承受能力。
如何建立一个跨国公司的员 工职业安全与健康管理培训 计划
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目录
CONTENTS
• 培训需求分析 • 培训内容设计 • 培训方式与实施 • 培训效果评估 • 培训计划更新与优化
01 培训需求分析
员工需求分析
01
02
03
员工安全意识
评估员工现有的安全意识 水平，确定需要加强的方 面。
满意度调查
通过问卷调查的方式了解员工对培训计划的整体满意度，包 括课程内容、教学方法、师资水平等方面的评价。
满意度调查有助于发现培训计划中存在的问题和不足，为后 续改进提供依据。
05 培训计划更新与优化
反馈意见收集
建立反馈渠道
为员工提供一个安全、保密的渠道，让他们能够自由地表达对培 训的看法和建议。
跨国公司管理的收获与心得
跨国公司管理的收获与心得在跨国公司工作就像踏上了一场奇妙的环球之旅，充满了惊喜、挑战，当然也有满满的收获。
我刚进入跨国公司的时候，那感觉就像是一个小蚂蚁闯进了一个巨大的、满是宝藏的迷宫。
这里面有来自世界各地的同事，每个人都带着自己独特的文化背景和工作方式。
就好比是一场盛大的文化派对，各种文化在这里碰撞、交融。
有一次，我和来自法国的同事Luc一起负责一个项目。
他的工作方式特别浪漫，注重创新和设计感，不像我一开始只想着按部就班地完成任务。
他会突然提出一些看似天马行空的想法，像“我们为什么不把这个产品设计成可以像花瓣一样展开呢？”刚开始我还觉得他是不是太不切实际了，可后来发现，正是这些奇特的想法，给我们的项目注入了新的活力。
管理跨国团队，沟通是个超级大的挑战，简直就是要翻越一座又一座的大山。
语言只是最基本的障碍，文化差异带来的沟通障碍才是真正的“拦路虎”。
不同国家的人对于同一句话的理解可能会有天壤之别。
比如说，在和日本同事交流的时候，他们往往比较含蓄，不会直接表达反对意见。
有一次开会，我提出一个方案，日本同事Hiro只是微微点头，我以为他是同意了。
结果后来才发现，他其实有很多不同的想法，只是出于礼貌没有直接说出来。
这就像是你以为对方给了你一把通往成功的钥匙，结果打开门才发现是另一番景象。
这让我意识到，在跨国公司管理中，得像一个敏锐的侦探一样，从各种细微的表情、语气中去揣摩大家真正的想法。
在跨国公司里，时间管理也变得超级复杂，就像在同时玩转好几个不同节奏的时钟。
每个国家的工作时间、节假日都不一样。
有时候我这边急着要一个数据，可合作的同事在另一个国家可能正在享受假期。
这就像你在和时间玩一场捉迷藏，而且是和不同时区的时间。
我记得有一回，我们要赶一个紧急项目，美国的同事白天工作，等他们下班了，我们亚洲这边的同事接着干。
这过程中可没少出乱子，大家的生物钟和工作节奏完全不一样。
但是呢，这也让我学会了如何在混乱中寻找秩序，就像在暴风雨中找到那片宁静的港湾。
人力资源管理下跨国公司员工激励机制研究
人力资源管理下跨国公司员工激励机制研究跨国公司在全球范围内拥有多个分支机构和员工，如何有效地管理这些员工和激励他们成为公司的积极参与者是一个关键课题。
人力资源管理在这个过程中起着至关重要的作用。
本文将探讨跨国公司员工的激励机制，并提出相关的研究。
一、引言人力资源管理在跨国公司中的重要性不言而喻。
随着全球市场的开放和经济的全球化，跨国公司在管理全球员工方面面临着诸多挑战。
其中，设计合适的员工激励机制是跨国公司人力资源管理的重要内容之一。
二、激励理论1. 需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
跨国公司可以通过提供员工在这些需求层次上的满足来激励他们。
2. 期望理论期望理论认为员工的努力程度取决于他们的期望和奖励之间的关系。
跨国公司可以通过设定明确的目标，并提供与这些目标相对应的奖励来激励员工。
三、跨国公司员工激励机制研究1. 绩效考核与激励奖励跨国公司可以通过制定科学合理的绩效考核制度来评价员工的绩效，并根据其绩效水平提供激励奖励，如薪资调整、晋升机会等。
2. 团队合作与协作机制跨国公司可以通过鼓励团队合作与协作来激励员工。
例如，组建跨国团队，促进员工之间的信息共享和协作，以及为团队的卓越表现提供额外的奖励。
3. 跨国员工培训与发展计划为跨国员工提供培训与发展计划可以激励他们不断学习和成长。
跨国公司可以为员工提供技能培训、职业发展规划和国际交流机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 跨文化管理与激励机制由于跨国公司员工来自不同的文化背景，因此跨文化管理也是一个重要的激励机制。
跨国公司应该了解员工的文化价值观和习俗，提供符合员工文化背景和需求的激励方式。
四、成功案例分析1. Google公司的员工激励机制Google以创新闻名于世，并以其充满乐趣和激励的工作环境而闻名。
该公司通过提供富有竞争力的薪资、员工福利和多样化的发展机会来激励员工。
跨国企业人才创新模式的实证研究
跨国企业人才创新模式的实证研究引言：随着全球化的快速发展,跨国企业的角色在全球经济中起着越来越重要的作用。
在这个全球化的背景下,跨国企业越来越依赖于人才创新来提高其竞争力和生存能力。
因此,本文旨在通过实证研究,探讨跨国企业人才创新模式的现状和特点,并对跨国企业人才创新模式的实施提出相应的建议。
一、跨国企业人才创新模式的定义跨国企业人才创新模式是指跨国企业组织和管理人才的一种模式,该模式通过创新的思维、方法和工具,以人才为核心,促进跨国企业的创新发展。
二、跨国企业人才创新模式的实证研究结果1. 跨国企业人才创新模式的现状化解绳实证研究表明，跨国企业人才创新模式的现状存在以下特点：a. 人才选拔机制的国际化：跨国企业通过国际招聘和跨国调动的方式，吸引全球人才。
b. 人才培养的全球化：跨国企业通过国际培训和轮岗等方式，帮助人才全面发展。
c. 人才激励的差异化：跨国企业根据不同地域和文化的差异，设计激励机制，以激发人才的创新潜力。
d. 人才交流的广泛性：跨国企业通过内部交流和外部合作的方式，促进人才的跨界合作。
2. 跨国企业人才创新模式的特点及影响因素实证研究发现，跨国企业人才创新模式具有以下特点：a. 深度融合：跨国企业将本土员工和外籍员工融合在一起，形成多元化的创新团队。
b. 跨国交流：跨国企业通过跨国交流平台，促进不同国家员工的沟通与学习。
c. 本土化创新：跨国企业在不同国家建立本土研发中心，开展适应当地市场的创新研究。
d. 跨国转移：跨国企业通过内部人才转移和外部人才引进，实现技术和知识的跨国转移。
3. 跨国企业人才创新模式的实施策略基于实证研究结果，本文提出以下跨国企业人才创新模式的实施策略：a. 构建全球人才战略：跨国企业应根据不同市场和业务发展需求，制定全球人才战略，积极招募和培养全球化人才。
b. 加强跨国交流与合作：跨国企业应加强内部员工和外部合作伙伴之间的沟通和合作，促进知识和经验的共享。
如何成为一名优秀的跨国企业管理管理员
如何成为一名优秀的跨国企业管理管理员引言随着全球化的深入发展，跨国企业的数量不断增加，对于跨国企业管理管理员来说也带来了更多的挑战。
作为一名优秀的跨国企业管理管理员，需要具备全球化思维，灵活应对各种变化。
本文将从准备阶段、能力培养和实践经验三个方面，详细阐述如何成为一名优秀的跨国企业管理管理员。
准备阶段在成为一名优秀的跨国企业管理管理员之前，你需要做一些准备工作。
以下是几个重要的准备步骤：1.学习语言：跨国企业管理需要与不同国家的员工合作，因此学习一门或多门外语是必要的。
可以选择学习英语、西班牙语、法语等全球通用的语言，以提升与全球员工的沟通能力。
2.学习跨文化沟通：不同国家有不同的文化背景和价值观，学习如何进行跨文化沟通是成为一名优秀的跨国企业管理管理员的关键。
了解并尊重其他文化的习俗和礼仪，能够更好地与全球团队合作。
3.掌握相关技能：除了管理技能，一名优秀的跨国企业管理管理员还需要具备一些特定的技能。
例如，熟悉国际市场、了解跨国企业的法律法规和国际财务知识等。
这些技能将帮助你更好地处理跨国企业管理中的各种挑战。
能力培养成为一名优秀的跨国企业管理管理员需要具备多方面的能力。
以下是几个重要的能力培养方向：1.团队管理能力：跨国企业管理管理员需要领导和管理各国团队，因此良好的团队管理能力是必不可少的。
你需要学会如何在不同文化背景下激发员工的工作热情，协调团队合作，提高团队绩效。
2.问题解决能力：跨国企业管理中会面临各种各样的问题，包括文化冲突、语言障碍和市场竞争等。
作为跨国企业管理管理员，你需要具备良好的问题解决能力，并能够快速反应和应对各种挑战。
3.跨部门合作能力：在跨国企业管理中，各个部门之间的协作至关重要。
你需要与不同部门进行紧密合作，了解各部门的需求，解决问题并提高各部门之间的协同效率。
实践经验在实践中积累经验是成为一名优秀的跨国企业管理管理员的关键。
以下是几个实践经验的建议：1.实习或工作经验：通过参加跨国企业的实习或者在跨国企业工作，你可以获得宝贵的实践经验。
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上海交通大学硕士学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展管理实践研究姓名：郭平申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：顾琴轩20030112上海交通大学船Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究第四章霍尼韦尔跨国公司员工职业发展的组织环境霍尼韦尔跨国公司认为管理应以人为本，员工是公司的核心。
霍尼韦尔非常重视员１二提供一个有利于员ｒ职业发展的组织环境，只有在良好的环境Ｆ，员工才能够心情愉快地为公司工作，为公司创造更多的价值，员丁：本身也由此获得更大的发展。
霍尼韦尔跨国公司员工职业发展的组织环境包括文化环境和ｒ作环境两方面，下文将从这两方面予以阐述。
第一节霍尼韦尔跨国公司员工职业发展的文化环境一、霍尼韦尔跨国公司的文化内涵与其他大公司一样，霍尼韦尔公司设立其员‘【职业发展体系是基于公司特定的文化基础之上。
这种文化基础不分国别和地区，不分职位和性别，适用于全世界所有的员工。
霍尼韦尔公司的文化内涵可以概括为：１．注重增长。
主要方式包括为客户创造价值、提供筹异化产品、生产新产品和进行购并。
２．提倡六个西格玛＋。
主要目的为进一步改善流程、节约成本，提高生产效率、培训黑腰带、绿腰带和黑腰带师傅和精简生产的专家帮助公司达到以上目的。
３．数字化管理。
目标是剑２００４年９０％的流程数字化，以便为客户和员１：提供更好的服务，在竞争中创造更多的机会。
４．培训。
强调每位员』＝加小时培训，结合课堂教学和网上学习相结合。
通过学习为员［创造一个良好的Ｊ＝作环境。
５．聚焦新产品开发。
新产品和新发明使霍尼韦尔公司在竞争中立于不败之地。
２００１年５００项发明列居世界前列。
二、霍尼韦尔跨国公司的远景和价值观霍尼韦尔跨国公司的远景是“我们要成为一流发展的公司，通过有才能的人员和创新交付给客户和股尔非常卓越的价值。
”霍尼韦尔跨国公司的价值观包括：（１）正直——“做上Ｅ确的事”坚持最高的道德标准·诚实和坦率遵守公司的商业行为准则坚守承诺成为优秀的公民（２）多样性——“重视和尊重每一个人”重视不同的观点和意见上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究·体现相互尊重包括不同背景的人·持有全球思想（３）敏捷——“适应和反麻敏捷”·积极地预见和响应寻求新颖和创新的解决方法不断学习·灵活、快速和可靠（４）勇气——“坦诚和自信”勇丁挑战现状公正和“率直对话”面对和解决问题承担风险（５）优秀——“渴望成为最优秀的”·使客户高兴表现出众值得信赖并有责任感作土人翁不断进取三、霍尼韦尔跨国公司文化的特点１．始终站在时代的前列。
学习在霍尼韦尔公司的成功中，ｉ据了非常重要的位置。
在霍尼韦尔公司，学习不是一种选择，而是一种需要。
每人每年必须完成至少加小时的培训。
不管员一１：是从书本上，抑或是从上Ｅ规的培训中，还是从其他同事以及自己的上作经验中学习剑的知识都在喾尼韦尔公司中被视为与公司的现金流鼙和设备一样重要。
崔尼韦尔公司认为如果员上能比公司的竞争对手学得快、学得多，公司就能在全球的市场上占据优势并可始终保持两位数的增长。
通过提高员工生产效率公司还可以节约千万美金的支出。
霍尼韦尔公司提倡团队合作精神，希望员ｌ＝通过工作中的互相学习而共同提高。
公司还设有许多员Ｉ：资源组．他们为员ｌ：的职业发展和公司的业务目标而服务，对于留住有潜质的员工起剑了不可或缺的作朋。
管尼韦尔公司学习的任务是（１）获得技能和知识；（２）通过学习跨越组织、国界和文化边界；（３）强调全球一个公司的哲学和全面质鼙价值；（４）通过学习新技能，促进与客户和供应商之间的关系。
只有掌握学习的能力芹能快速有效地适廊和运用新的能力的公司才能成为新经济的赢家，霍尼韦尔公司期望能成为其中的一员。
上海交通大学蛐Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究Ｑ．２４丁作满意度Ｑ４８个人成就感Ｑ．４４工作骄傲感Ｑ．３４员工承诺度Ｑ．７０整体满意度Ｑ．３２工竹安全性Ｑ．３５公叫承诺度图４－１霍尼韦尔跨国公司员工对工作环境的评估通过此次调杏，员Ｔ认为霍尼韦尔公司从整体上来说，和其他领先公司相当。
霍尼韦尔公司是一个“做实事”的公司，公司较好地贯彻了其全球一体化的政策，在不同的业务单位和不同的公司之间员ｌ：感觉没有明显的差别。
但员１：觉得霍尼韦尔公司在某些方面对ｆ员工的承诺没有兑现。
根据此次调查结果，霍尼韦尔公司制定了相关的行动计划来进一步提高员Ｊ：对公司的满意度，包括在管理资源评审和年度计划中设立行动计划，在每个业务分支中进行结果审核，在绩效考核中讨论员Ｉ：发展进度等。
二、员工关系（ＥｍｐｌｏｙｅｅＲｅＩａｔｉｏｎ）霍尼韦尔公司希望通过促进员Ｔ关系进一步改善员工的工作环境。
员工关系是霍尼韦尔公司人力资源管理ｉ：作的一个重要方面。
霍尼韦尔公司员工关系的原则体现在员工沟通、新员工加入，奖励和承诺四个方面。
（一）员［沟通。
每个餐尼韦尔的分公司都力求营造一个开放的、积极的、建设性的交流环境，为员丁建立信任感并鼓励他们为公司多做贡献。
领导和主管负责信息分享、积极听取意见、公上Ｅ的反馈并创造正式和１Ｆ止式的交流渠道和平台。
员ｆ负责和他们的主管分享信息、思想。
（二）新员［加入。
－扩蚴姒碱泓喜｜舭｜喜ｌ喜惴％在新员ｒ加入时，员ｒ的直接主管和人力资源部都会对新员工做技能和行为上的评估，并接受霍尼韦尔公司的导向培训，其中包含了霍尼韦尔公司远景、价值观、商业行为准则、业务目标、安全规则和薪酬福利政策。
（三）奖励。
霍尼韦尔公司员Ｔ＝接受的奖励也是多方面的。
拥有公司的股权有助于员工更好地理解公司的价值；有竞争力的薪资福利，足以和市场上其他的公司进行比较；员丁＝的技能和能力的高低，直接影响着他们收入的多少；对于高丁．标准的表现，公司给予颁发奖励和认可。
这些奖励措施很有效地吸引了员工，激励着员Ｊ：更加努力地为霍尼韦尔公司作贡献。
（四）承诺。
霍尼韦尔公司给予员Ｊ：在１二作安全性上的承诺，如分支机构由于业务变化使员工无法为其继续『：作时，霍尼韦尔公面将安排员Ｊ：在公司的其他业务单位工作。
霍尼韦尔公司的承诺增加了员１：在霍尼韦尔公司Ｊ：作的稳定性。
三、多样化管理（Ｄ；ｖｏｒｓｉｔｙ）霍尼韦尔公司多样化管理指的是对员工、客户、供廊商对于公司全球性业务环境所带来的独一无二的著异和共同点的管理。
霍尼韦尔公司认为多样化是发展业务必需的，是达到创新、增长、客户满意和同报股东价值的杠杆。
多样化包含着五种涵义：（１）重视和尊敬每一个人；（２）重视不同的信念和想法；（３）显示相互尊敬；（４）包容不得不同背景的员［：（５）有全球化的理念。
霍尼韦尔公司希望通过多样化管理鼓励不同背景的员工为公司创造更多的价值。
图４－２霍尼韦尔跨国公司多样化管理战略如图４－２所示，霍尼韦尔公司多样化的战略集中在操纵变化上，市场的变化导致员－Ｅ的变化，而员Ｅ的变化则又引起了‘『＝作环境的变化。
这种变化可以体现在三个方面：公司文化、公司可信度和公司领导力。
具体图示如上。
简单说来，霍尼韦尔公司多样化就是意味着发挥每个员１：的特点和个性，在公司多元化的业务和全球性的市场上发挥优势和作Ｈｊ。
为更女，地管理全球业务并发展全球人才，霍尼韦尔公司对于有色人种和女性管理人员进行专门管理。
公司在每年两次的管理资源评审中有专门两张表格关注这些人员的发展。
分别讨论以Ｆ内容：Ｉ．全公司范围内的５级以上无色人种和有色人种的男性及女性管理人员的人数、新进人数、提升人数；２，４级、５级和６级员１２的自愿和非自愿离职的统计及原因；３．多样化管理的战略实施进度报告；４．个人及团队发展情况；５．４级以上高潜质女性和有色人员的发展进度报告；表４－３和表４－４列出了事尼韦尔公司在多样化管理上使用的幽表。
表４－３崔尼韦尔多样化讨论表表４＿４霍尼韦尔多样化管理表霍尼韦尔公司在多样化管理方面有很多成功的例子。
如领导人员的个人行动计划，“多样化学习”一“将意识贯彻到行动上”，帮助员ｌ：解决外部环境压力对ｒ作和生活造成的平衡性方面的问题、活跃有效的多样化理事会、全球范围内的多样化教育程、导师计划。
根据霍尼韦尔公司２０００年度“创造我们的未来”员．１：满意度调查，超过６０％的员工对霍尼韦尔公司内部多样化管理表示赞同。
以Ｆ是其中的４个问题的统计数据：（Ｉ）我的主管能和与他－［作方式不相同的人～起有效工作；图４－５闯题（１）统计数据（２）我的【作组的工竹ｉ环境能使不同背景的人成功；图４－６问题（２）统计数据（３）请为你受尊敬和认可的稃度打分（４）我认为我是团队的一部分。
图４－７问题（ｊ）统计数据图４．８问题（４）统计数据上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究第六章霍尼韦尔跨国公司员工职业发展途径和方法为保证员一ｒ职业发展体系和流稃的有效实施，霍尼韦尔跨国公司在贯彻执行的具体过程中采用多种途径和方法。
这些方法主要包括以评价方式开发员一［职业发展前景、以资源评审方式开发员【．职业发展前景和以培训方式开发员１：职业发展前景。
第一节以评价方式开发员工职业的途径和方法一、３６０度评估（ＢｕＩｔｉ－ｓｏｕｒｃｅＦｅｅｄｂａｃｋ）３６０度评估也称为多种来源反馈意见，是霍尼韦尔公司目前每年一次的员Ｊ：服务绩效管理系统（ＥｍｐｌｏｙｅｅＳｅｒｖｉｃｅｓＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）的一个组成部分。
它的目的是向与员工本人合作、并了解员Ｉ：的ｌ＝作和行为的团队成员（包括员【本人、员二ｒ主管、员１二同事、员工直接Ｆ属、客户及供应商）征求意见。
这一程序旨在针对员ｔ对周围人的影响提供深刻的反馈意见，并帮助员Ｉ：把握成长和发展的机会。
该评估资料包含１５份设置有参加者身份条码的问卷调查。
为保证问卷结果的全面性，普通员ｒ必须有至少６个评估人参与评估，主管经理人员必须有至少８个评估人参与评估，其中本人、主管和直接Ｆ属为必须填写之列。
问卷在１１个方面要求评估人根据５项标准对被评估人提供反馈意见。
这１１个方面是：业务知识、客户优先、价值观念和职业道德、承诺、可靠度、与他人合作，绩效，速度、技术、创新和安全意识。
５项标准是：未展现能力、展现能力不强、始终展现能力和不适Ｈｊ。
所有反馈意见均被严格保密，员【在匿名完成评估后，直接寄往霍尼韦尔公司指定的咨询机构美国宙蒙｝萨协会（ＲａｙｍｏｎｄｇａｒｓａｎＡｓｓｏｃｌａｔｅｓ），然后由雷蒙昔萨协会进行综合分析，得出结果报告。
报告一式两份，一份给员ｔ，一份给员工主管，供员一ｒ＝和主管在作绩效考核时参考。
３６０度评估是员Ｊ二职业评估的基础。
通过３６０度评估，员工可以了解除自己以外的其他人员对自己表现的评估，并对比员Ｉ．本人评估结果，寻找筹异。
而主管人员可以通过该评估结果了解员１．的自我评估和其他同事对员ｌ：的评估，结合主管人员自己对员一［的评估，主管人员可以给予员Ｉ敲为客观公工Ｅ的评价，对员Ｊ：的能力也能有一个较为全面的认识。