群体决策法的实施
群体决策
1、群体决策的好处尽管人们并不一致认为群体决策是最佳的决策方式，但群体决策之所以广泛流行，正是在于群体决策具有以下几个明显的优点：1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。
通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。
2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。
由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。
3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。
具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。
4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。
由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法，因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。
从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。
5）群体决策有利于使人们勇于承担风险。
据有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。
2、群体决策可能存在的问题群体决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。
群体决策容易出现的问题主要表现在三个方面：1）速度、效率可能低下群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。
在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。
2）有可能为个人或子群体所左右群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位，可以充分地发表个人见解。
群决策理论与方法
群体决策支持系统
总结词
科技含量高，适用于大规模决策
详细描述
群体决策支持系统是一种利用计算机技术辅 助群体决策的方法。这种方法适用于大规模 决策，如市场调查、战略规划等。群体决策 支持系统可以提高决策效率和精度，但也可 能存在技术门槛较高、数据安全风险等问题。
03 群决策过程
问题识别与目标设定
问题识别
缺点
群决策过程可能受到少数人或利益团体的影响，导致结果偏离最优解；参与者之间的沟通和协调成本 较高，可能需要耗费大量时间和资源；可能存在搭便车、责任推诿等问题，影响最终的执行效果。
02 群决策方法
投票法
总结词
简单易行，适用于选择性问题
详细描述
投票法是一种常用的群决策方法，通过匿名投票的方式，让参与者表达自己的选择或排序。这种方法简单易行， 适用于选择性问题，如选择一个方案或品牌等。投票法可以快速收集参与者的意见，但可能无法反映每个参与者 的偏好和理由。
群决策与社会责任的关系研究
企业社会责任与群决策
研究企业在制定决策时如何平衡经济利益和社 会责任，实现可持续发展。
社会问题与公共政策
探讨群决策在解决社会问题、制定公共政策等 方面的应用，提高决策的公正性和透明度。
公民参与与民主决策
研究公民参与决策的方式和途径，促进民主化进程，提高决策的社会认可度和 实施效果。
科研合作与学术评价
科研合作
群决策理论在科研合作中发挥集 体智慧，促进跨学科、跨领域的 合作研究，提高科研成果的创新
性和实用性。
学术评价
群决策理论应用于学术评价领域， 通过同行评议、专家评审等方式， 提高学术评价的客观性和公正性。
学术交流
群决策理论在学术交流中促进学者 之间的交流和合作，推动学术研究 的并不强调合作和协作；而团
集体决策的方法
讨论题：从非程序性决策的角度分析，松下电器公司起死回生的关键因素是 什么？
案例分析提示：
松下具有打破程序性决策思维方式、探索摆脱困境之路的刻意理性追求， 在公司几乎要倒闭的情况下，制定并实施了拿出一万只灯泡做宣传等一系列灵 活机动的非程序决策，尽一团可能扩大灯泡的宣传范围，吸引用户认同松下电 器公司的产品，从而赢得市场，使松下电器公司起死回生。
管理者可以先召集一些有知识的人，提出需要解决的问题，并请他们独立 思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让 他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础之上，由小组成员对提出 的全部备选方案进行投票，然后根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为 所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是否接受这一方案。
L/O/G/O
集体决策的方法
群体决策的优点在于：
1.有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策 问题。
2.能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更 多的可行性方案。
3.有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。 4.容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。 5.有利于使人们勇于承担风险。
灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前 往拜访冈田千电池公司的董事长，希望双方合作进行产品 的宣传，并免费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈曰 听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常 理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于 答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快 地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电 器公司非但没有倒闭，反而从此决策所涉及的机会或问题的性
德尔菲法步骤
德尔菲法是一种在群体中搜集、汇总和交换意见的方法，其步骤如下：
1.确定问题：明确需要解决的问题，并确定参与讨论的专家群体。
问题的定义应该清晰明了，以便专家们能够准确理解和讨论。
2.生成初始意见：专家群体将独立思考并提出自己的意见，这些意见将被整理并汇总成一个初始清单。
3.反复投票：专家们将匿名地对意见进行投票，并在每一轮投票后看到汇总结果。
通过反复投票，专家们可以逐步收敛意见，达到一致或接近一致的结论。
4.整理并汇总专家意见：组织者统计处理每一轮投票的结果，整理出调查表。
5.总结专家观点：根据调查表，总结出专家的主要观点和争议点。
在德尔菲法的实施过程中，需要遵循的原则包括：
1.匿名性：专家们在投票或评论时应该是匿名的。
2.反复投票：通过多轮投票和反馈，使专家们的意见逐渐收敛。
3.汇总整理：组织者需要将每一轮投票的结果进行汇总整理，并反馈给专家。
4.鼓励多样性：鼓励专家们提出不同的意见和观点，以丰富讨论的内容。
德尔菲法是一种有效的群体决策方法，适用于需要收集和分析复杂信息、但没有足够时间或资源进行实际调查的情况。
组织行为学(群体决策方法)
授课内容 群体决策方法
在群体决策中，由于群体成员心理相互 作用影响，易屈于权威或大多数人意见，削 弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策 的质量· · · · · ·
组织行为学
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群体决策方法
名义群体法的优、缺点
优点：
组织行为学
使群体成员正式开会但不限制每个
人的独立思考和个体思维，传统的会议 方式往往做不到这一点。 缺点： 如果某些人因为缺乏自
信或表达能力差，但却有真知
灼见的人难以得到充分发挥。
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群体决策方法
组织行为学
德尔菲法
集中各方面专家的意见预测
组织行为学
电子会议法
名义群体法与计算机技术相结合的决策方法。在
使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前 有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己 有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将 它投影在大型屏幕上。
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群体决策方法
电子会议法的优、缺点
优点：
组织行为学
匿名、可靠、迅速。
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群体决策方法
头脑风暴核心游戏规则
集中思：将注意力集中在所研讨的问题上
组织行为学
自由奔：每个人都可畅所欲言
延迟评：任何时候、任何人都不要对任何 方案进行评判
以量求：先追求解决方案的数量，然后才
是质量 组合运：需要对每一个精方案进行仔细的
评量、优选、再加工
3
德尔菲法介绍及案例
德尔菲法介绍及案例德尔菲法是一种专家群体决策方法，它通过循环迭代的方式，通过专家意见的匿名交流和整合，达到达成共识的目的。
该方法被广泛用于众多领域，如技术预测、决策支持、战略规划等。
下面将通过引入一个案例来详细介绍德尔菲法。
案例：公司市场营销策略规划公司为了制定市场营销策略，决定采用德尔菲法来征集专家意见，以确定适合公司的策略方向。
参与的专家包括公司内外的市场专家、营销顾问等人士，共计10名。
第一轮在第一轮中，公司向专家们发放调查问卷，要求专家根据自己的经验和见解回答一些关键问题，如当前市场趋势、目标市场的细分、竞争对手的策略等。
专家们在问卷中匿名回答问题，并在最后对市场中的关键因素按重要性进行打分。
第二轮在第一轮结束后，公司的决策者进行数据的整理和分析，将结果汇总后形成一个反馈报告。
报告中反映了专家们在第一轮中的回答结果和权重，同时也给出了专家间意见的差异性和一致性。
在第二轮中，公司将专家们的个人回答结果反馈给他们，并附上第一轮调查结果的汇总报告。
专家可以根据汇总结果来进行再次的个人思考，并重新给出自己的回答。
第三轮在第二轮结束后，公司再次进行数据的整理和分析，形成一个新的反馈报告。
报告中反映了专家们在第二轮中的回答结果和权重，并与第一轮的结果进行对比。
报告还给出了专家间意见的变化情况，并展示了达成共识的程度。
在第三轮中，公司将专家们的个人回答结果反馈给他们，并附上第二轮调查结果的汇总报告。
专家可以根据汇总结果来进行再次的个人思考，并重新给出自己的回答。
继续迭代直至共识达成按照需要，公司可以继续进行多轮的德尔菲法调查，直至达成共识为止。
迭代的过程可以帮助专家们逐渐减小意见的差异，形成相对较为一致的结论。
当专家们在两轮之间的回答差异很小且共识程度较高时，公司可以认为达到了一个可行的市场营销策略。
总结通过德尔菲法，公司针对市场营销策略的制定，借助专家群体的智慧和经验，最终达成了尽可能一致的共识。
德尔菲法以匿名交流和迭代的方式，削弱了主观偏见和个人影响，保证了决策的客观性和科学性。
群体决策方法介绍(问题解决工具方法)
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确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问 题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断 （如…不良）; 脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完 全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分 析； 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应 分析至可以直接下对策； 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准 （必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找 出相关性最强的要因归类）； 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
2、阐述观点
3、投票表决
4、方案确定
主持人统计各方案得到的评价的情况，选出最佳方案
问题解决工具汇编
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问题解决工具汇编
五个为什么（5 WHY）
“五个为什么”分析法，又称作“为什么-为什么分析法”，它是一种诊断 五个为什么”分析法 五个为什么 性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演（通 常需要至少5个“为什么”，但5个为什么不是说一定就是5个，可能是1个， 也可能是10个都没有抓到根源）。 “五个为什么”的作用 五个为什么” 五个为什么 · 把握现状 · 原因调查 · 问题纠正 · 通过“差错防止”过程进行预防
问题解决工具汇编
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鱼骨图（Fishbone Diagram）
问题的特性总是受到一些因素的影响，我 们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们 与特性值一起，按相互关联性整理而成的 层次分明、条理清楚，并标出重要因素的 图形就叫特性要因图 特性要因图。因其形状如鱼骨， 特性要因图 所以又叫鱼骨图 鱼骨图，它是一种透过现象看本 鱼骨图 质的分析方法。 鱼骨图的三种类型 · 整理问题型鱼骨图： （各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） · 原因型鱼骨图： （鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） · 对策型鱼骨图： （鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
模拟头脑风暴法进行决策实训报告
模拟头脑风暴法进行决策实训报告头脑风暴法（Brainstorming）的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯.奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法今天为大家精心准备了模拟头脑风暴法进行决策实训报告，希望对大家有所帮助!模拟头脑风暴法进行决策实训报告一、群体决策的定义。
群体决策，是指由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案做出抉择的过程。
由于决策群体中每个成员对这组可能的备选方案都持有各自不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集结起来选定一个最终决策方案的过程。
二、决策的有效性决策的有效性是指决策实施后显示出的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和决策被认可的程度。
在讨论群体决策的程序有效性之前，应该明确什么样的决策适合使用群体决策。
一般而言，需要顾及的面较广，时间要求不太紧迫，但经不起失误的重大决策问题应该采用群体决策。
至于一般性的业务决策问题，职责明确很关键，则应该采用个体决策。
三、群体决策人员结构的有效性决策群体的全面活动可以归纳为群体成员之间的相互联系与相互作用。
因此，决策群体的成员如何构成才能使这一过程产生正面效应，缩小负面效应，是群体决策组织工作的重要内容。
群体决策人员结构的有效性应该包括以下内容：（1）合理的知识结构。
不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识(转载于 : : 模拟头脑风暴法进行决策实训报告)。
（2）合理的能力结构。
要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。
这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。
（3）合理的年龄结构。
决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止决策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；既可充分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足。
四、群体决策方法的有效性组织在进行决策前应该详细分析所决策的问题，根据问题的不同，结合决策方法的优势与不足，选用不同的群体决策方法，从而保证决策的有效性。
头脑风暴法一种常见的群体决策方法
头脑风暴法一种常见的群体决策方法头脑风暴法：一种常见的群体决策方法在日常工作和生活中，我们时常面临需要做出决策的情况。
而当面对复杂多变的问题时，个人决策的局限性往往会显现出来。
因此，一种常见的群体决策方法——头脑风暴法，应运而生。
本文将介绍头脑风暴法的定义、步骤和优势，以及如何更好地运用头脑风暴法进行群体决策。
头脑风暴法，又称为脑力激荡法，是由美国广告公司BBDO公司创始人亚历克斯·奥斯本于20世纪30年代提出的一种群体决策方法。
它的核心思想是鼓励团队成员自由发散思维，大胆提出各种观点，以寻找创新解决方案。
与传统的决策方式不同，头脑风暴法强调创新和多样性的价值，鼓励人们尽可能地展示出他们的创造力和独特的思维方式。
在实施头脑风暴法时，一般会遵循以下几个步骤。
首先，确定问题或目标。
明确要解决的问题或达到的目标，确保团队成员对问题的理解一致。
其次，设立时间限制。
头脑风暴的时间应该控制在15分钟至1小时以内，以保持团队成员的集中注意力。
接着，鼓励自由发散思维。
在这个阶段，团队成员可以做到自由表达自己的观点，尽可能地提出各种各样的解决方案。
然后，避免批判和评价。
头脑风暴的核心是鼓励思维的自由流动，因此，不应有过多的批判和评价，以免抑制创造力的发挥。
最后，筛选和整合思路。
在头脑风暴的最后阶段，通过筛选和整合，确定出最符合问题或目标的解决方案。
头脑风暴法作为一种常见的群体决策方法，具有以下几个优势。
首先，它能够充分利用群体智慧。
头脑风暴法鼓励团队成员广泛发表意见，各种不同的观点可以相互交流、借鉴，从而减少了单一思维模式带来的盲点。
其次，头脑风暴法能够提高团队的凝聚力。
团队成员在头脑风暴过程中通过集思广益，共同努力寻找解决问题的答案，这将增强团队成员的沟通和协作能力。
此外，头脑风暴法还能够促进创新思维。
在头脑风暴的氛围中，人们更愿意表达自己的创意和独特的见解，这有助于激发团队创新的潜力，为问题解决带来更多的可能性。
复杂大群体决策方法及应用
复杂大群体决策方法及应用
在现代社会中，随着信息技术的发展和全球化的进程，人们面临着越来越复杂的决策环境。
在许多情况下，决策不再是由少数人或个人来做出，而是需要考虑到大规模群体的意见和利益。
复杂大群体决策方法及应用成为了一个备受关注的话题。
首先，复杂大群体决策方法包括了多种技术和工具，用于帮助人们更好地理解和处理大规模群体的决策问题。
这些方法可以包括统计分析、数据挖掘、机器学习等技术，以及决策支持系统、群体智能等工具。
通过这些方法，人们可以更好地收集、整合和分析大规模群体的意见和信息，从而为决策提供更加全面和准确的依据。
其次，复杂大群体决策方法的应用涉及到许多领域和行业。
在政府决策中，政府部门可以利用大数据和人工智能技术来分析民意和社会舆论，从而更好地制定政策和规划。
在企业决策中，企业可以利用群体智能和决策支持系统来进行市场调研和产品定价，以及进行员工意见收集和组织管理。
在社会公共事务中，复杂大群体决策方法也可以用于协调和解决社会热点问题，如环境保护、城市规划等。
总之，复杂大群体决策方法及应用是一个具有重要意义和广阔前景的研究领域。
通过不断地改进和应用这些方法，我们可以更好地理解和应对复杂大群体决策问题，为社会的发展和进步提供更加科学和有效的支持。
名义群体决策法
名义群体决策法
代表性群体决策法作为一种知识综合汇总方法，它能够有效地将和众多不同专业领域的专家以及代表性群体所累积的丰富知识转化为行动。
因此，这种方法被广泛应用于重大决策和项目实施上，以便对决策的准确性和合理性达成一致。
在使用代表性群体决策法时，首先要组成代表性群体，其成员有来自不同专业领域的专家代表，也有其他具有代表性的重要机构、社会组织等。
通过多边意见交换和相互尊重，代表性群体最终会形成表决，从而达成对某一决策、方案的共识，有效解决问题。
代表性群体决策法具有多重优势：第一，它能够充分集中各方能力，弥合各方分歧，打通分散的认知，引出整体方案；第二，它比其他决策方案拥有更强大的可行性，能够将不同专家、不同政策融合在一起；第三，这种方法对各方意见的充分表达也更加灵活，能够将决策过程变得更具有透明度。
代表性群体决策法在决策中的重要性不容小视，它拥有极高的机遇价值，把握它，可以让决策更快、更准确、更快乐，从而实现决策的智慧性与有效性，极大地促进了国家发展与社会进步。
群体决策有哪些方法
群体决策有哪些方法群体决策是在团队或群体中进行决策的过程，通过集思广益、多角度思考和凝聚共识，来达到更好的决策结果。
以下是一些常见的群体决策方法：1. 集体讨论：群体成员通过集体讨论来达成决策。
在讨论中，每个成员都有机会发表自己的观点和意见，并对其他成员的观点进行评价和辩论。
通过集体讨论，可以增加决策的可行性和全面性。
2. 投票法：群体成员通过投票来选择最终的决策方案。
投票可以是匿名的或公开的，可以使用各种投票方式，如多数票决、相对多数票决、绝对多数票决等。
投票法可以快速决策，并使得每个成员的声音都能被听到。
3. 多数决法：群体成员通过多数决定来做出决策。
如果多数成员支持某个决策方案，那么这个方案将被采纳。
多数决法适用于人数众多的群体，可以避免个别成员的意见对整体决策的影响。
4. 一致决策：群体成员通过一致来做出决策。
一致决策要求所有成员都支持决策方案，没有任何成员表示反对或保留意见。
一致决策可以促进团队的凝聚力和共识，但可能需要较长的时间和精力。
5. Delphi法：Delphi法是一种匿名的迭代调查方式，通过匿名问卷的形式收集群体成员的意见和建议，并反复循环直到达成共识。
Delphi法可以有效地收集群体成员的专业知识和意见，避免个别成员对决策的过度影响。
6. 咨询决策：群体成员通过咨询专家或相关方来做出决策。
专家可以提供专业的知识和建议，协助群体成员做出决策。
咨询决策可以提高决策的科学性和可行性，减少决策的风险。
7. 分组讨论：群体成员分成小组，在小组内进行讨论和辩论，然后将小组的意见和建议提交给整个群体。
分组讨论可以让每个成员更充分地发表自己的观点和意见，并通过小组之间的互动来提炼和完善决策方案。
8. 领导决策：群体成员通过领导者或决策者来做出决策。
领导决策可以节省时间和精力，并确保决策的一致性和执行力。
然而，领导决策也可能导致某些成员的声音被忽视或不被重视。
9. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的群体决策工具，用于评估决策方案的优势、劣势、机会和威胁。
说明德尔菲法的实施步骤
说明德尔菲法的实施步骤什么是德尔菲法？德尔菲法是一种通过集合专家意见来解决问题、做出决策的方法。
它依赖专家的交流和共识，在多次循环的投票和反馈中逐渐收敛到一个最终的结果。
德尔菲法被广泛应用于需求分析、问题解决、预测和决策等领域。
德尔菲法的实施步骤德尔菲法的实施步骤通常包括以下几个阶段：1.确定问题和目标：–确定需要解决的问题或做出决策的具体领域。
–确定目标，即希望通过德尔菲法获得什么样的结果。
2.选择专家组成团队：–选择具有相关专业知识和经验的专家。
–确定专家团队的规模，通常包括5到15人。
3.设计问卷或提出问题：–设计一个问卷或准备一系列问题，用于征求专家的意见和建议。
–问题应该清晰、具体，并且可量化或可选择。
4.进行第一轮德尔菲回合：–把设计好的问卷或问题发送给专家。
–专家独立回答，并将答案提交给组织者。
5.汇总结果和反馈：–组织者收集专家回答，并对答案进行汇总。
–汇总结果应该以匿名的方式进行，以避免个别专家影响其他专家。
6.进行第二轮德尔菲回合：–组织者把汇总结果反馈给专家团队。
–专家团队重新评估其答案，并调整或修改之前的回答。
7.反复进行多轮德尔菲回合：–重复第5步和第6步，直到达到预定的终止条件。
–终止条件可以是达到一致意见、达到一定的收敛度、达到预定的循环次数等。
8.分析结果并做出决策：–组织者对最终的德尔菲结果进行分析和综合。
–根据最终结果，做出相应的决策或采取行动。
德尔菲法的适用性和局限性德尔菲法具有以下优势和适用性：•可以利用专家知识和经验，收集多元化的观点和意见。
•可以避免群体决策中的个人偏见和群体动力的影响。
•可以逐渐收敛到一个共识或一致的结果。
然而，德尔菲法也存在一些局限性：•需要投入大量的时间和资源，特别是在多轮德尔菲回合的情况下。
•结果可能会受到专家选择、问题设计和回答解释等因素的影响。
•可能不适用于一些复杂的问题，特别是涉及众多变量和不确定性的情况。
尽管有这些局限性，德尔菲法仍然是一种有价值的方法，可以为决策者提供专家意见和建议的参考，帮助他们做出更明智的决策。
群体智慧下考虑模块化不信任关系的多属性大群体决策方法
在数字化时代的海洋中，我们如同一群航行的船只，依靠着群体的智慧指引方向。
然而，当涉及到大群体决策时，信任和不信任的关系就像潜藏的暗礁，随时可能引发危机。
因此，探讨一种考虑模块化不信任关系的多属性大群体决策方法，就像是为我们的航船装备了一套先进的导航系统，让我们能够更加安全、高效地驶向目的地。
首先，我们必须认识到，在大群体决策过程中，信任与不信任是相互交织的复杂网络。
它们就像是一张巨大的网，每个节点都代表着一个个体或小团体的观点和立场。
这些节点之间的连接线，有的坚固如钢铁，代表着深厚的信任；有的却脆弱如蛛丝，随时可能断裂，这就是不信任的表现。
在这样的网络中，如何确保信息的准确传递和有效整合，成为了一个亟待解决的问题。
为了应对这一挑战，我们提出了一种模块化的不信任关系处理方法。
这种方法的核心思想是将大群体划分为若干个小模块，每个模块内部的成员之间拥有较高的信任度，而模块与模块之间的关系则可以通过特定的算法进行量化和调整。
这就像是将一张巨大的网分割成多个小块，每块内部的结构更加紧密，而块与块之间则通过灵活的接口相连。
接下来，我们需要构建一个多属性的决策模型。
这个模型不仅要考虑到每个模块内部的意见和偏好，还要兼顾到模块之间的相互作用和影响。
这就像是在每个小块内部安装了一个微型处理器，负责收集和处理信息；同时，还有一个中央处理器负责协调各个小块之间的数据交换和决策合成。
通过这样的设计，我们可以确保每个模块的声音都能被充分听取，同时又能在全局层面形成统一而高效的决策。
在实际应用中，这种方法的优势是显而易见的。
首先，它提高了决策的效率和质量。
由于每个模块都可以并行地进行信息处理和意见整合，大大缩短了决策的时间。
其次，它增强了系统的鲁棒性。
即使某个模块出现了问题或者失效，也不会影响到整个系统的运行。
最后，它提升了决策的透明度和可解释性。
每个模块的决策过程都是可见的，可以被其他模块所理解和接受。
然而，这种方法也面临着一些挑战和风险。
人力资源管理师考试复习指导——群体决策法的组织与实施
人力资源管理师考试复习指导——群体决策法的组织与实施
学习目标
掌握招聘决策中的群体决策方法
群体决策的特点如下：
1、决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。
2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性
3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。
能力要求
一、建立招聘团队;招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。
招聘人员的评价权重表(P123)
二、实施招聘测试
三、作出聘用决策;招聘群体决策评分表(P123)。
德尔斐法的实施步骤
德尔斐法的实施步骤什么是德尔斐法？德尔斐法，又称为德尔菲法或德尔斐技术，是一种专家群体决策的方法。
它通过多轮调查和意见征询来达到一致或接近一致的决策结果。
德尔斐法通常用于解决复杂、模糊或不确定的问题，它借助专家的经验和知识，通过逐轮收集和分析意见，最终形成一致的决策结果。
德尔斐法的实施步骤德尔斐法的实施步骤主要包括以下几个阶段：1. 确定问题和目标•确定需要解决的问题和目标，明确决策的范围和目的。
•定义问题的背景和现状，明确解决问题的关键要素。
2. 筹备专家组•确定参与德尔斐法的专家，他们应该是在该领域有专业知识和经验的人员。
•安排专家的时间和地点，确定专家群体的规模和代表性。
3. 第一轮意见收集•向专家分发问题，并要求他们就问题进行独立思考，提供自己的意见。
•专家可以通过书面方式、在线调查或面对面会议等形式提供意见。
•收集专家的意见后，对意见进行整理和汇总。
4. 反馈意见并收集新的意见•将第一轮意见的汇总结果反馈给专家，让他们了解其他专家的意见。
•要求专家再次独立思考，并提供新的意见。
•重复第三轮的意见收集过程，收集、整理和汇总专家的新意见。
5. 分析和评估意见•对专家提供的意见进行分析和评估。
•可以采用统计方法、专家评分、模糊数学等工具对意见进行处理和权衡。
•利用数据和分析结果来识别专家的共识和差异。
6. 反复循环直至一致•根据分析和评估的结果，再次向专家群体反馈意见。
•如果专家之间存在较大差异，可以再进行一轮或多轮意见征询，直到达到一致或接近一致的结果。
•在每一轮意见征询后，对意见进行整理和总结，逐渐减少差异，最终形成决策结果。
7. 形成最终决策结果•根据德尔斐法所达到的一致或接近一致的意见，形成最终的决策结果。
•可以将决策结果写入报告或正式文件，并向相关人员或团体进行沟通和传达。
德尔斐法的优势和应用领域•德尔斐法可以充分利用专家的知识和经验，避免了个人主观偏见的影响。
•它可以在处理复杂和模糊问题时提供决策依据，增加决策的科学性和准确性。
德尔菲法的具体实施步骤
德尔菲法的具体实施步骤什么是德尔菲法德尔菲法是一种被广泛应用于群体决策、问题解决和需求分析等领域的方法。
它通过将一组专家进行匿名化的评估和反馈，以达成共识或确定最可行方案。
下面将介绍德尔菲法的具体实施步骤。
1.确定问题和目标在进行德尔菲法之前，首先需要明确要解决的问题和所期望的目标。
清楚的问题陈述将有助于获取准确和有用的专家反馈。
问题和目标的明确定义是成功实施德尔菲法的基础。
2.选择专家组为了得到有价值的反馈和意见，选择一组具有相关专业知识和经验的专家非常关键。
这些专家可以是领域内的学者、从业者、研究人员等。
确保专家组的多样性和代表性是重要的，以覆盖不同的观点和经验。
3.建立问卷德尔菲法的核心是通过匿名化的协商和讨论来达成共识。
建立一个开放性问题的问卷是开始的第一步。
问卷应该引导专家围绕问题和目标提供自己的意见、观点和建议。
4.反馈和汇总结果收集到专家的回答后，需要对答案进行整理和汇总。
一种常用的方法是将所有答案进行匿名汇总，然后将这个汇总结果反馈给每个专家。
这样，专家可以对自己的回答进行反思和修改，并与其他专家进行进一步的协商和讨论。
5.继续进行回合根据具体情况，德尔菲法可以包含多个回合的循环。
每个回合后，反馈专家的回答并鼓励他们再次评估问题。
通过多个回合，可以逐渐减少不一致性，加强专家之间的共识，并逐步接近一个最优解决方案。
6.结束德尔菲法当达成足够的共识或专家对问题达成稳定的意见时，可以结束德尔菲法的执行。
通常情况下，在专家之间达成的共识会被视为最可行的解决方案。
7.撰写报告或总结根据德尔菲法的结果，可以撰写一份报告或者总结。
这份报告应该包含问题陈述、专家意见的整理和汇总结果、达成的共识以及解决方案的建议等内容。
总结德尔菲法是一种有效的群体决策方法，通过匿名化的专家评估和反馈，可以达成共识和确定最可行的解决方案。
该方法的具体实施步骤包括确定问题和目标、选择专家组、建立问卷、反馈和汇总结果、继续进行回合、结束德尔菲法以及撰写报告或总结。
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群体决策法的组织与实施[学习目标]通过学习，掌握招聘决策中的群体决策方法。
[知识要求]群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
群体决策法的特点如下：1、决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门经验丰富的员工，负责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。
这使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。
2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。
3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。
[能力要求]为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。
其具体步骤如下：一、建立招聘团队招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。
确定了招聘团队的构成后，应确定各个招聘人员的评价权重，如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定。
具体步骤将通过以下例子进行说明。
以某企业为例，现拟招聘销售分区主管若干名，组建的招聘团队共5人，包括销售副总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。
为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，说出其他4名招聘人员的评价结果应该在总评价结果中占多大的比例。
评价结果见表2-32。
表中最后一行的数据是根据各位招聘人员互评得来的，其中17%是销售副经理、人力资源管理员A、人力资源管理员B、销售部门经理和资深销售分区主管对销售副总经理的评价结果的平均，即17%=（20%+20%+15%+10%+20%）/5。
同理13%=（15%+10%+15%+15%+10%）/5；29%=（25%+30%+25%+35%+30%）/5；28%=（25%+30%+30%+25%+30%）/5。
可见，招聘人员互相评价后确定的评价权重17%：13%：13%：29%：28%，即17：13：13：29：28。
二、实施招聘测试根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等，具体方法如前节所述。
三、作出聘用决策运用群体决策法进行招聘决策，仍依上例，假设有5名应聘人员：甲、乙、丙、丁和戊，5名招聘人员分别对其进行打分，打分结果见表2-33。
第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程[学习目标]通过学习，掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、类型和优缺点，以及无领导小组讨论的组织与实施流程，能够进行实际操作。
[知识要求]一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出个体的综合评估。
简单地说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。
评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。
它的最早起源可以追溯到1929年德国的军事心理学家用圆桌讨论来挑选有领导和指挥潜能的军官的多项评价过程。
到20世纪50年代末，现代评价中心的技术已经迅速在世界各地得到广泛应用。
开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。
该评价中心从1956年一直持续到1960年。
结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78%与评价中心的一语道破价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。
此后，许多大公司都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
许多学者对评价中心方法的信度和效度进行了研究。
在国外，IBM 进行的评价中心测验中，评分者评分的相关系数为0.74,而排序的相关系数为0.76。
评分者评分的相关系数为0.74，而排序的相关系数为0.76。
评价中心的主要作用是：1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工；2．用于培训诊断，重点分析员工优劣，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。
评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
二、无领导小组讨论的概念无领导小组讨论（leaderless group discussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。
一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。
无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。
国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59%，而国内的一项研究证明其在评价中心的使用频率为85%。
国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人才的选拔实践中，广为流传。
三、无领导小组讨论的类型无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。
1.根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。
（1）无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如“好的管理者应具备哪些素质？”或是一个两难问题，例如“在企业，管理者应该更重公平还是更重效率？”（2）情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题，或是解决公司的资金调配问题等。
2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。
（1）不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解，既可以以局中人的身份进行主管分析，也可从旁做客观的评论，具有一定的灵活性。
（2）指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，例如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组的一致意见。
在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论类型。
四、无领导小组讨论的优缺点（一）优点目前，世界许多企业在高级人才招聘、职务晋升中都选择使用无领导小组讨论法。
该方法被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法，被越来越多的企业人力资源部门所关注。
它具有以下优点：1.具有生动的人际互动效应针对小组要讨论的题目，各被评价者需要从他人的沟通中等到信息并表现自己，这种交叉讨论、频繁互动的过程有利于评价者从整个讨论过程捕捉被评价者的语言表达能力、人际影响力、领导风格等。
基于这一特点，无领导小组讨论适用于那些经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，例如人力资源部主管、销售部经理等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。
2．能在被评价者之间产生互动评价者不参与探讨，被评价者面对的不再是应聘企业的工作人员，心理状态有所改变，能够表现出比较正常的行为状况，一些笔试和面试不能考察或难以考察的能力或素质可以通过这种方法得到评价。
被评价者之间相互作用，各自的特点在与他人的沟通中得以表现，大致可考察他在团队工作中的特点。
3．讨论过程真实，易于客观评价被评价者就一个问题或在设置的情景中进行讨论，使他们能表现出更多的真实行为。
特别是设置一些与工作相关的典型情景，与实际工作相关性高，因而被评价者容易接受这种方法，并能表现出真实的能力水平，易于评价者对其作出客观、准确的评价。
4．被评价者难以掩饰自己的特点被评价者在讨论过程中或多或少地倾向于尽量表现自己的优点、掩饰自己的缺点。
在笔试和一般面试中，被评价者更容易掩饰自己。
而在无领导小组讨论中，被评价者之间的表现是无法提前准备的，同一时间要展示自己多方面的素质，在临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点，不论是优点还是缺点。
5.测评效率高无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察，比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
（二）缺点尽管无领导小组讨论在企事业单位的中高级管理者选拔中已经得到了广泛应用，但仍存在一些缺点。
1.题目的质量影响测评的质量无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。
设计一个兼顾各方面的题目不是一件容易的事。
如果题目设计得不好，会直接影响测评的质量，对被评价者有失公平。
2.对评价者和测评标准的要求较高无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。
他们必须能对被评价者的行为进行观察，做出客观正确的评价结果。
但实际操作中有时主观因素影响较大，有的单位的评价者凭印象给被评者打分，结果导致不同的测评人给出的评分结果差距较大。
甚至评价者在小组讨论过程中还相互交流看法，完全失去了评分的独立性，操作过程不规范。
另外，如果没有统一而合适的测评标准也会导致测评结果失去价值。
3.应聘者表现易受同组其他成员影响如果将一个思维清楚但不善言谈的人与几个语言表达能力很强的分在一组，就会显得迟钝木；若分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。
因此，在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性。
但是分组情况没有标准，所以一个人表现的优劣有时是取决于同组员工的，也会影响到评价者的评价结果。
4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性尽管无领导小组讨论的方法能够引发被评价者较为自然的行为表现，但由于被评价者努力猜测评价的意图，他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。
[能力要求]一、前期准备（一）编制讨论题目题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。