人力资源管理归纳打印版

第一讲人力资源管理概论一、人力资源的含义1、资源：人类赖以生存的物质基础；是形成财富的来源。

自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源2、人力资源的含义指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

广义上指能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

它包括数量和质量两个指标。

狭义上指组织中劳动者的知识、经验、能力、技能、个性、品德等总和。

3、人力资源的性质生物性、能动性、时效性、再生性、高增值性、社会性、可变性、两重性、不可剥夺性4、人力资源的作用1）、人力资源在经济增长中的作用2）、人力资源是企业的首要资源3）、人力资源是财富形成的关键要素二、人力资源管理的含义1、管理的含义在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。

效率：投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。

效果：实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。

2、管理的目标：正确地做正确的事3、人力资源管理的本质人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

4、ＨＲＭ的基本职能及职能之间的关系人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。

5、ＨＲＭ的目标：最终目标就是要有助于实现企业的整体目标具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境。

保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。

※人力管理与人事管理的区别与联系第二讲人力资源管理的理论基础一、人性假设理论1、麦格雷戈的Ｘ理论与Ｙ理论超Y Z理论”2、沙因的“四种假设”：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设二、激励理论1、激励的含义及基本过程1）、激励：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程2、内容型激励理论麦克利兰：成就激励理论赫茨伯格：双因素理论阿尔德弗：ＥＲＧ理论马斯洛：需求层次理论3、过程型激励理论1）、期望理论：激励力=效价×期望值，即：M=V×E2）、公平理论：( O/I)A (o/I)B（o：报酬，I：投入）3）、目标理论：目标的明确度、目标的难度4、行为改造型激励理论1）、强化理论：管理者通过不断改变环境的刺激因素来保持、增强、减弱或消退某种行为的过程强化的四个类型：正强化、负强化、惩罚、衰减第三讲新经济对人力资源管理的挑战一、新经济时代的组织与员工1、新经济含义与特征新经济：以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济，或者定义为在经济全球化背景下，信息技术革命及由信息技术革命带动的，以高新技术为龙头的经济。

特征：信息化、知识化、人本化、全球化2、新经济时代企业的组织模式1）、网络组织：网络组织结构彻底改变了原来自上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织具有弹性和灵活性，这种组织机构改变了员工的工作方式。

2）、三叶草组织：是不同工种的员工组成的新联合体。

由资深专家、技术人员和管理人员组成。

三叶草组织最大的叶子是专家系统，次之是人员流动系统，最小的是连接前两个系统的外包系统，三叶草组织由于三个部门各自专注于本身的核心领域而使组织更有效率。

3）、组织联盟：指不同的单位在统一的组织协定下结成同盟，它试图使组织变得很大，但成员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。

4）、流程导向组织：是基于信息吸纳循环系统(BPR)的实现设计的。

由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动地组合在一起的流程网络，用流程图形式而不是传统的组织结构形式来描述组织3、新经济时代企业管理特殊模式1）、核心功能与物产的分离工业企业离不开物产，而物产的刚性，是信息流动的最大障碍。

2）、网络化的水平式管理传统公司是金字塔式垂直管理的，而现代公司是网络化水平管理的。

3）、信息流支配物流虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。

二、新经济与人力资源管理1、新经济产生了虚拟企业虚拟企业：把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式。

2、人力资源管理的新挑战对协调管理的挑战对激励管理的挑战对跨文化管理的挑战对员工职业生涯的挑战对人力资源管理基本业务的挑战突出以人为本的柔性管理强调上下、左右的相互信任引导各成员企业的自觉协调加强企业文化管理人力资源管理专营机构的社会地位三、人力资源管理的发展趋势1．突显人力资源管理的战略地位。

人力资源是企业的核心竞争力，人力资源投资是最有效的投资。

2．向全球化、跨文化管理方向发展。

3．向市场导向的人力资源管理模式转变。

4．向人力资源外包方向发展（例如，向会计公司租用会计）。

5．由战术管理向战略管理发展（例如，由人员的优化配置转向其能力的开发与培训）。

6．职业指导将进入管理上层（例如，对高管人员的心理辅导、沟通指导等）。

7．向产业化方向转变（例如，猎头公司、职业指导中心）。

8．人力资本的家庭和个人投资渐成时尚。

第四讲工作分析与工作评价一、工作分析概述一）、工作分析的含义工作分析（职位分析、岗位分析）指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

其结果是工作说明书，具体包括两部分二）、工作分析的作用和意义1、为其他人力资源管理活动提供依据1）、为人力资源规划提供必要的信息2）、为人员招聘录用提供明确的标准3）、为人员的培训开发提供了明确的依据4）、为制定公平合理的薪酬政策奠定基础5）、为科学的绩效管理提供帮助2、对企业的管理具有一定的溢出效应二、工作分析的具体实施一）、工作分析的步骤：1、准备阶段：1）、确定工作分析的目的和用途2）、成立工作分析小组。

3）、对工作分析人员进行培训。

4）、做好其他必要的准备。

2、调查阶段1)、制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。

2)、根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。

3)、搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。

4)、搜集职位的相关信息。

在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关信息了。

主要搜集的信息：工作活动、工作中的人的活动、在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求3、分析阶段整理资料、审查资料、分析资料4.完成阶段1)、编写工作说明书。

2)、对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。

3)、将工作分析过程地结果运用于人力资源管理以及企业管理地相关方面，真正发挥工作分析地作用。

二）、工作说明书的编写工作说明书包括：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息三）工作分析的四大误区重技术，轻理念重结果，轻过程重繁复，轻简洁重形式，轻应用四）岗位说明书编写误区的原因分析为编写而编写缺乏专业技术或培训宣传不到位编写工作定位不明晰岗位说明书的管理不及时三、工作分析的方法1、定性的方法：1）、资料分析法（档案分析法、文献参考法）：公司内部资料、其他公司资料、国家职业指导资料其他国家职业资料2）、访谈法：由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话A、交谈对象不同：个别员工面谈法、工作主管面谈法、群体员工面谈法B、访谈前应预先准备好面谈提纲3）、观察法：运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。

A、使用原则：被观察者的工作相对稳定、注意行为样本的代表性、尽可能不要引起被观察者的注意B、观察前一定要有一份详细的观察提纲4）、工作实践法：工作分析人员通过直接参与某项工作，细致深入地体验、了解分析工作的特点和要求，以达到工作分析目的的方法5）、问卷调查法：当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法A.问卷包括结构化问卷和开放式问卷B.问卷法的优点：费用低，速度快，分析样本量大，分析资料可数量化。

缺点是：设计问卷要花费大量时间、人力和物力，费用较高等。

6）、写实分析法：工作日志法：任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素2、量化的方法：职位分析问卷法（PAQ）、功能性工作分析法（FJA）关键事件记录法（CIT）、管理岗位描述问卷法（MPDQ）四、工作分析方法的评价1、工作评价概念工作评价：根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任。

复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动主要内容：工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。

2、工作评价原则：对事、一致性、因素无重叠、针对性、反馈、独立、保密3、工作评价方法职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法第五讲人力资源战略规划一、企业经营战略概述1、企业经营战略的概念和层次企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略2、企业经营战略类型1）、企业基本竞争战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略2）、企业的发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略3）、企业文化战略：发展式企业文化、市场式企业文化、家庭式企业文化、官僚式企业文化二、企业人力资源战略分析1、人力资源战略理念软性的人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。

硬性的人力资源战略：员工和企业其它资料一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。

三、人力资源规划1、人力资源规划的含义在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。