M1-供应管理流程
CPSM M1~3
模块一供应管理基础1、某供应商想回复ABC公司的一个重要的询价（RFQ）该供应商打电话给ABC公司的供应经理，询问询价单中的一个说明。
供应经理查看她自己的记录时，发现在回答这位供应商的问题之前必须先澄清一件事。
以下哪项是供应经理应该做的？(A) 给收到原始RFQ的所有供应商发送一份书面补充说明(B) 告诉供应商她不能回答这个问题，供应商应根据原始询价单的要求进行回复(C) 只回答打来电话的供应商提出的具体问题(D) 给打来电话的供应商发送一份书面补充说明2、纽约的XYZ公司与韩国首尔的KOR公司签订了200,000磅的钢材供应合同。
由于双方之前没有生意往来，KOR公司要求XYZ公司提供一份信用证。
XYZ公司的开户行最有可能选择以下哪种信用证？(A) 保兑和循环信用证(B) 不可撤销和保兑信用证(C) 不可撤销和循环信用证(D) 不保兑和非循环信用证3、EFG公司的供应经理正在举办一些小器具的逆向拍卖。
EFG目前为每件小器具支付的单价是10美元，全年总定量为1000万件。
许多候选供应商都表示有意成为这些小器具的首选供应商。
供应经理邀请了20家公司参加拍卖会，拍卖起价为8.5美元。
网上拍卖持续了6小时，但没人出价。
以下哪项最有可能是无人参与的原因？(A) 供应商反对逆向拍卖(B) 保留价太低baseline(C) 规格说明不清楚(D) 拍卖规则混乱4、某大型石油公司的供应经理知道，对某个常规的高价值钢材供应RFQ的回复期限只剩两天了。
公司的一家供应商（一家弱势的、少数民族拥有的小型企业）打来电话称，由于其估价部门的主要工作人员生病，他们需要再过五天才能完成报价。
以下哪项是供应经理应采取的最合理的做法？(A) 告诉供应商，如果不能按要求的日期提供报价，公司将不予考虑(B) 延长RFQ的截止期限并通知所有供应商(C) 按规定时间接收其他报价，为迟到的供应商留出一部分订单(D) 将所有报价作废，重发一份RFQ5、CoffTech公司正在开发一种新型咖啡机，公司的供应经理需要采购该公司以前从未购买过的一种计算机芯片。
供应链管理基础(四)供应链管理参考模型
Reference Model
时 间：2011年7月22日
供应链运作参考模型
一、起源不价值 二、构成解析 三、实例说明
起源
1996年春，两个位亍美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR Research为了帮助
企业更好地实施有效的供应链，实现从基亍职能管理到基亍流程管理的转发，牵头 成立了供应链协会 （Supply Chain Council，SCC），幵亍当年年底収布了供应
1.Planning(计划，作劢词用，不同亍作为名词的“计划”管理过程)：对5个管理过程的计划。 将预期的资源合理组合以平衡能力不需求，同时通过协调全局的计划来平衡总体需求。
2.Excution(实施)：对采购、制造、配送、退货的实施。内容包括日程安排，原材料的转化以 及服务和产品的运输。
3.Enable(支持)：对5个管理过程的支持。包含供应链管理的基础工作，规则的建立和管理、业 绩表现评估、信息系统不数据管理、库存管理、资产管理、运输管理、供应链配置管理、遵守 法规管理等。
广泛应用
广泛应用及效果
今天在供应链参考模型方面，SCOR体系已成为公讣的国际标准，被世界一流企业广泛使用幵取得良好收益.
SCOR降低成本,提高客户满意度,平均达到3% 利用IT系统原有标准功能,降低开发成本. 持续改善供应链流程,每年增加1%到3%的利润
供应链参考模型应用
综合效益
这个图跟踪了70个SCC会员公司从2003年到2009年Байду номын сангаас月份的市值
为订单定制产品落实工程
管理规则、绩效、数据、半成品、设备和工具、运输、生产网络、常规的生产确讣
供应链运作参考模型
1 Receive &
Verify Product at Customer
Site
• Shipping Documents (carrier, cust, gov.)
• Delivered End Items (cust)
D1.12
Install Product
D1.13
Invoice & Receive Payment
• 支持元素(前期基础) – 计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管 理。
5.0版本使用
• 结构
– 简介 – 计划 – 采购 – 生产 – 配送 – 专业术语表
• 流程定义 • 衡量指标
• 标志符号
– 计划 (P), 采购(S), 生产(M), 配送(D) – 使能要与所对应流程元素密切相关 (e.g.
服务要求
Reading the 5.0 graphics
D1.7
Select Carriers and
Rate Shipments
• Scheduled Deliveries (P)
• ting Guide (carrier)
• Rated Carrier Data (Carrier)
D1.6
Route Shipments
D1.5
Plan and Build Loads
D1.4
Consolidate Orders
• Daily Shipment Volume
• (Customer) Customer
• (P2) Supply Plans
Order
• (P3) Production Plans • (Customer) Deliver
工程集中采购统一配送管理流程
工程集中采购统一配送管理流程
为了提高工程项目的采购和配送效率,建议制定统一的集中采购和配送管理流程,主要步骤如下:
1. 工程项目部门提出材料采购申请,列明所需材料名称、规格型号、数量,送采购部门审核。
2. 采购部门收到申请后,根据材料类别和采购金额,决定采取集中采购还是分散采购,制定具体的采购方案。
对于大宗通用材料,采取集中采购方式;对于小批量定制材料,采取分散采购方式。
3. 对采取集中采购方式的材料,采购部门统一对外招标,选定供应商,与其签订采购合同。
4. 供应商根据合同交付材料,全部运送至公司指定的集中仓库。
仓库对收到的材料进行入库登记、暂存。
5. 项目部门根据施工计划提出材料领用申请,仓库核对后安排配送至指定工地,并提供送货清单。
6. 工地材料管理人员核对材料规格、数量后签收,并将签收信息反馈仓库。
7. 定期对材料的采购、仓储和配送情况进行统计分析,找出可以优化的环节,提高工作效率。
通过实施统一的集中采购和配送管理流程,可以充分发挥集中采购的规模效应,降低采购成本,同时提高仓储和配送的效率,更好地保证工程建设进度。
先进供应链运作管理模式——SCOR模型介绍
原料退 货
支持
产品退 货
3
完善供应链带来的效益
供应链一体化产生的典型量化效益
配送性能 减低存货 满足订单周期 预测的精确度 综合生产力 降低供应链成本 完成率 提高后能力的真正实现
提高绩效 16% – 28% 提高绩效 25% – 60% 提高绩效 30% – 50% 提高绩效 25% – 80% 提高绩效 10% – 16% 提高绩效 25% – 50% 提高绩效 20% – 30% 提高绩效 10% – 20%
P0 .5 .4 Ma n a g e Field Co n fig u ra tio n s
P0 .5 .5 Field Ch a n g e Ma n a g em en t
P0 .7 .1 Perfo rm S u p p ly
Ch a in Ben ch Ma rk in g
P0 .8 .1 Va lu es a n d Prin cip les
S0 .9 .2 Tech n o lo g y Ma n a g em en t Tea m s (TMT)
S0.10 .3 S u p p lier In v en to ry
S0.10 .6 Cy cle Co u n t
S0 .5 M an ag e In co min g
Data
S0 .1 0 M an ag e M aterial
In v en to ry
S0 .3 .1 S u p p lier PCN
Pro ced u re
S0 .9 .1 S tra teg y Dev elo p m en t
S0.10 .2 S to ck Ro o m In v en to ry Mg m t.
IATF16949质量管理体系过程分析清单
3.模具管理规定
4.模具使用/检验作业指导书
5.样品制作与管理规范
设备部
生产部
12
监视和测量资源管理
S4
1.量具/检具/仪器
2.产品要求、设备要求、精度要求
1.检具量具检测仪器台账
2.检具量具校验记录
3.检验合格证
4.维修履历表
1.监3.测量仪器内校作业指导书
质量部
财务部
3.随工单
4.物料卡
5.产品质量追溯管理
1.生产过程控制程序
2.标识与追溯管理程序
3.不合格品控制程序
4.订单评审程序
5.持续改进控制程序
生产部
4
客户服务
C4
1.生产计划表
2.样品制作、更改方案
3.运输要求
4.订单
5.客户意见调查
6.客户投诉
7.客户满意度调查
8.竞争对手分析
1.准时入库的产品
2.销售出货单
3.准时交付客户的产品
4.成品库存
5.客户满意度评分统计表
6.改进纠正与预防措施报告表
1.客户服务及客诉管理程序
2.生产过程控制程序
3.交付能力监控规定
销售部
5
策划过程
M1
1.长、短期经营计划
2.公司组织架构
3.内外审、管理评审结果
4.部门岗位职责
5.管理评审程序
6.订单评审程序
7.国内外产业环境分析
3.外来文件一览表
4.文件分发、回收记录表
5.文件补发申请表
6.工程变更需求/工程变更通知单
7.文件变更履历表
8.记录归档
9.质量环境记录清单
文件信息控制程序
国际供应链
1、国际供应链的内涵
国际供应链
生存环境
更好
更快
更便宜
更近
2、国际供应链的产生因素
Bowersox和Closs(1996)指出国际供应链的
产生背景：
发展中国家经济的成长 供应链理念的演进 全球各区域经贸往来的增加
信息技术与通信技术的发展
全球金融与运输管制的解除 全球资源的不均衡分布
4、国际供应链的风险分析与综合控制
国际供应链中的物流系统控制
结构、关系和过程控制
供应商
生产商
分销商
零售商
消费者
结构、关系和过程控制
国际供应链中的物流系统控制模型
4、国际供应链的风险分析与综合控制
绩效分析与关键控制点技术（PACCP）
基于PACCP的物流系统控制模型
4、国际供应链的风险分析与综合控制
规模经济增加 国际客户的增长 运输或仓储成本降低 分销渠道合理化 成本要素发生改变 国内经济与社会环境范围趋窄 政府限制减少
3、国际供应链的重要性
Dalton(1990)
国际化能够为企业寻找新的合作伙伴、追求成
本更低的资源、开发潜在的新兴市场，开拓更 具竞争优势的运营策略和流程。
全球化环境中的国际供应链
内 容 简 介
1
一、国际供应链的形成与发展
2
二、国际供应链的结构与特点 三、国际供应链的运营实践
3
一、国际供应链的形成与发展
国际供应链的内涵 国际供应链的产生因素 国际供应链的重要性 企业融入国际供应链的驱动力
国际供应链的发展趋势
1、国际供应链的内涵
第一，供应链成员与整体的利益冲突 第二，供应链成员与职能部门的目标冲突 第三，全球供应链管理过程中的信息沟通问题 第四，全球性售后服务体系有待建立
iatf16949过程关系矩阵图
要求；项目成本、质量管理要
量计划等。
求
项目成本控 制达成率
≥95%
物流部
质量标准、交货时间和检验规 范
首件检验、风险分析质量策划
一次交验合 格率
技术部
施工标准、交货时间和检验规 范
首件检验、风险分析质量策划
一次交验合 格率
工艺部 技术部
顾客要求；法律法规要求；设 计开发计划；设计开发任务 书；类似产品的设计经验等
合格供方名单
准时率
≥98.8%
检验合格证，记录，符合要求 进厂物资验
的材料。
收合格率
4
检验和试 验
首件检验 S4
不合格过程控 制
5
设备和工 装管理
S5
/
监视和测
6 量设备管 S6
/
理
监视测量
7 分析和改 S7
/
进
S4.1 S4.2
/ / /
7.9 8.3 6.3/7.5.1.4 7.6 8.1
品质部 品质部
公司中长期经营目标、年度目 标、质量方针、企业战略要求 、顾客要求、及其它法律法规 要求
适宜的质量方针，公司年度质 量目标及部门分目标
目标达成率
0次 100%
8.2.2 5.6
管理者代表
顾客要求；顾客满意度实施结 果；质量管理体系的变更；重 大投诉和质量事故；法律法规 要求及变更
总经理
顾客反馈；审核结果；过程的 业绩；产品的符合性；预防和 纠正措施的状况；以往评审跟 踪措施
投标成功率
≥70%
∑中标项目数
×100% ∑投标项目数
销售部 技术部
技术部 品质部
总经办 技术部/财务
部
供应链运作参考模型SupplyChainOperationsReference
• SCOR的四层结构在供应链管理上的特征
– 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发 送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的 起点。
– 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能 是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选 择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
– 第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划 和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、 问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。
信
数量
息
管 理 层
数据处 理模型
供应链企业 运作状况分 析与判断
例外管理 规则
原因分析 与预警
OK？
放弃原有合 作伙伴
管理层
例行管 理规则
一、 SCOR的产生
• SCOR的产生
– SCOR：Supply-Chain Operations Reference – SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事 会（Supply-Chain Council）。 – SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善， 于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 – SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作 过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链 管理的标准模式。
杆法标准 – 对第一流管理实践的描述体系 – 能保证最优实施效果的软件产品
SCOR建立在四个不同的流程环节基础上
二、 SCOR的构成
流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度 量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
产品设计开发管制流程
1 目的加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。
2 适用范围规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动内容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开发 。
3 定义Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。
PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。
SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。
DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件：DHF 包括PDP(设计开发计划)、PPP(产品项目建议书)、SRS(系统要求规范)、DRS （设计要求规范）、设计评审会议纪要、SDD(软件开发文件)、HDD(硬件设计文件)、分险分析、设计验证计划和报告、设计确认计划和报告、生产计划、技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。
首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。
设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。
4 设计控制主要内容： 4.1 设计控制流程图14.2设计控制(design control)的内容包括● 设计计划(design plan)。
● 设计输入(design input) 。
● 设计输出(design output) 。
设计控制方式用户需求设计输入设计过程SDRS SRSDRS 设计输出图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等系统产品PPP PDP 等 销售的产品SDD HDD●设计评审(design review) 。
●设计验证(design verification) 。
●设计确认(design validation) 。
●设计更改(design change)。
●设计交付(design transfer)。
制造型企业流程分级梳理
三级流程框架图
10.1技术类文件管理
10 文 件 管 理
10.2管理类文件管理
10.3记录控制
10.1.1文件标识管理 10.1.2文件编审批管理 10.1.3文件发放、保存、回收及销毁管理 10.1.4文件变更管理 10.1.5涉外文件管理 10.2.1文件标识管理 10.2.2文件编审批管理 10.2.3文件发放、保存、回收及销毁管理 10.2.4文件变更管理 10.2.5涉外文件管理 10.3.1记录传递管理 10.3.2记录保存与销毁管理
制造型企业流程分级梳理（不含研 发销售）
流程管控项目小组
项目背景
企业运营是由资源输入，通过流程，产生输出 创造价值，目前公司对输入管理和输出管理较为重 视，但缺乏有效的流程管理。因此梳理完善公司各 环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略 匹配的流程管控框架，使企业上下沟通流畅，信息 传递准确真实，从而促使公司经营的规范化，实现 价值创造的最大化。
三级流程框架图
16.1六西格玛管理
16 创 新
17 财 务
标管源管管和与防审管 管
管
管
环改措
理理理理理境进施计理 理
二级流程框架图
生产运营
1
2
3
4
5
顾
产
采
生
客
品
交
需
设
购
产
求
计
与
与
管
制
分
开
付
析
发
理
造
3.1订单管理 3.2供应商管理 3.3采购策略管理 3.4采购实施管理
4.1生产计划管理 4.2生产组织管理 4.3生产过程管理 4.4生产统计管理 4.5工装管理 4.6设备设施管理 4.7应急计划 4.8质量索赔 4.9不合格品管理 4.10过程潜在失效模 式及后果分析
SCOR模型流程细分
SCOR模型流程细分最近我在研究SCOR模型，但在网上找了半天都没有找到详细的3级流程中文版，所以只好自己翻译了一下。
如果翻译有误或者不确定的地方，我会用英文标注出来，希望大家能够指教。
采购计划：P1计划供应链P1.1识别、分类、汇总供应链需求P1.2识别、评估、汇总供应链资源P1.3平衡供应链资源P1.4沟通并建立供应链计划P2计划采购P2.1识别、分类、汇总产品需求P2.2识别、评估、汇总产品资源P2.3平衡产品资源和产品需求P2.4建立采购计划P3计划生产P3.1识别、分类、汇总生产需求P3.2识别、评估、汇总生产资源P3.3平衡产品资源以及生产需求P3.4建立生产计划P4计划配送P4.1识别、分类、汇总配送需求P4.2识别、评估、汇总配送资源P4.3平衡产品资源以及配送需求P4.4建立配送计划P5计划退货P5.1识别、分类、汇总退货需求P5.2识别、评估、汇总退货资源P5.3平衡退货资源以及退货需求P5.4建立退货计划采购：S1采购库存产品S1.1安排产品交付S1.2接收产品S1.3验证产品S1.4传送产品S1.5授权供应商支付S2采购订单生产产品S2.1安排产品交付S2.2接收产品S2.3验证产品S2.4传送产品S2.5授权供应商支付S3采购订单定制产品S3.1识别供应源S3.2谈判并选择最终供应商伙伴S3.3安排产品交付S3.4接收产品S3.5验证产品S3.6传送产品S3.7授权供应商支付生产：M1库存生产M1.1制定生产活动M1.2发行产品M1.3生产并测试M1.4包装M1.5生成阶段产物M1.6发布产品到配送阶段M2订单生产M2.1制定生产活动M2.2发行产品M2.3生产并测试M2.4包装M2.5生成阶段产物M2.6发布产品到配送阶段___订单定制M3.1确定工程M3.2制定生产活动M3.3发行产品M3.4生产并测试M3.5包装M3.6生成阶段产物M3.7发布产品到配送阶段配送：D1配送库存产品D1.1咨询与报价D1.2接收、输入、验证订单D1.3备货并确定配送日期D1.4订单合并D1.5设计负载D1.6设计配送路线（RouteShipments）D1.7选择配送工具和出货率D1.8从采购或生产流程获取产品D1.9选择产品D1.10包装产品D1.11：将产品装载并生成运输文档在这一步骤中，我们将产品装载到运输工具中，并生成必要的运输文档，以确保产品能够被顺利运输。
管理体系的22个过程乌龟图
合肥仁邦电子科技有限公司管理体系中的质量管理过程支持过程/相关过程1、基础设施与环境管理2、监视与测量3、采购管理输出③(将要交付的是什么？)1、产品规范和图纸2、产品过程流程图3、生产线场地布置图4、控制计划5、DFMEA、PFMEA报告6、MSA分析报告7、产品样件8、初始过程能力研究9、产品作业指导书10、PPAP批准件接收准则11、相关部品质量、可靠性的数据12、防错活动的效果关键准则是什么？⑦(测量/评估/绩效/指标)1、新品开发一次通过率2、新品开发按时完成率3、开发成本降低达成率使用什么方式进行⑤(材料/设备/装置)计算机/网络、邮件、传真、物流运输、电话如何做？④支持过程/相关过程(方法/程序/指导书/技术)1、与顾客有关的过程控制程序1、管理评审过程2、产品防护及仓储管理控制程序2、内部审核过程3、不符合和纠正措施控制程序3、纠正预防与持续改进管理过程4、文件控制过程使用什么方式进行⑤由谁进行？⑥(材料/设备/装置)(能力/技能/资格)计算机/网络、会议室、文件、电话、传真机、E-mail主管部门：业务部相关部门：品质部、物流部、研发部、制造部、总务部输入②输出③(要求是什么？)(将要交付的是什么？)1、顾客的信息、产品的信息2、竞争对手的信息3、顾客的需求、期望(成本、质量、交期、服务)4、制造过程绩效5、交付产品绩效6、顾客生产中断、退货、投诉7、体系审核的结论1、顾客满意度评价报告2、顾客满意度调查报告3、顾客满意度提升计划4、需要改善的项目和措施5、问题整改措施计划和佐证资料6、顾客退回、投诉分析整改报告7、顾客交付业绩的统计记录8、持续改进计划如何做？④支持过程/相关过程(方法/程序/指导书/技术)1、顾客满意度测量控制程序1、管理评审过程2、顾客投诉控制程序2、内部审核过程3、纠正预防与持续改进管理过程4、文件控制过程支持过程/相关过程1、管理评审过程2、内部审核过程3、纠正预防与持续改进管理过程4、文件控制过程合肥仁邦电子科技有限公司过 程 分 析 乌 龟 图使用什么方式进行⑤由谁进行？⑥(材料/设备/装置)(能力/技能/资格)计算机/网络、打印机、文件柜、订书机、受控文件章、作废章、纸、笔主管部门：品质部相关部门：各部门输入②输出③(要求是什么？)(将要交付的是什么？)1、管理体系的要求2、法律法规的要求3、国家和相关行业标准的要求4、相关方和顾客的要求5、组织的管理要求6、产品实现过程的要求7、技术文件资料-图纸、标准、数据等8、更改的控制过程①支持过程(SP)1、质量手册、程序文件、工程规范、作业指导书、表单记录2、APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC资料3、管理、技术类文件的批准、发放4、各类体系文件的标识、更改、检索、保存的要求5、各类文件的制定、审批、发放、回收、处置的要求S4文件与记录管理过程过程责任人：品质部如何做？④支持过程/相关过程关键准则是什么？⑦(方法/程序/指导书/技术)(测量/评估/绩效/指标)1、文件控制程序1、管理评审过程1、作废文件回收率2、记录控制程序2、内部审核过程2、文件记录下发及时率3、纠正预防与持续改进管理过程3、记录准确率4、信息沟通管理过程4、文件受控率关键准则是什么？⑦(测量/评估/绩效/指标)1、交货合格率2、退货率3、错漏检率关键准则是什么？⑦(测量/评估/绩效/指标)1、交货合格率2、退货率3、错漏检率过 程 分 析 乌 龟 图使用什么方式进行⑤(材料/设备/装置)计算机/网络、办公设备、会议室、档案输入②(要求是什么？)1、法律法规和相关方标准要求2、顾客和相关方的要求及期望3、顾客的要求和特殊要求4、市场信息和竞争环境信息5、组织评审外部环境的风险和机遇6、组织经营理念、方针、目标、经营计划、组织的产品服务7、组织的设备设施、经营活动8、人员及产品安全要求9、外部提供产品、过程和服务如何做？④(方法/程序/指导书/技术)1、风险和机遇应对措施控制程序2、质量手册。
供货比例管理流程
供货比例管理流程1.确定供货目标：企业首先需要根据市场需求和销售预测，确定供货目标。
供货比例管理的目的就是实现供需平衡，确保供应链的可持续发展。
2.评估供应商能力：企业需要对供应商进行评估，包括供应商的生产能力、质量管理水平、交货能力、供货价格等方面。
通过评估供应商能力，企业可以选择合适的供应商，并建立稳定而可靠的合作关系。
3.制定供货比例：企业根据供应商的能力和市场需求，制定供货比例，即每个供应商所占的供货比例。
供货比例可以根据供应商的历史供货情况、市场份额、质量成本等因素进行合理分配，以实现供应链的优化和效益最大化。
4.签订供货合同：企业与供应商之间需要签订供货合同，明确双方的权责和义务。
合同内容包括供货比例、单价、交货期限、质量标准、付款方式等。
供货合同的签订可以确保供应链的稳定性和可控性，减少潜在的风险。
5.监控供货执行：企业需要建立供货比例管理的监控机制，对供应商的供货情况进行实时监控和跟踪。
通过对供应链的监控，企业可以及时发现问题并采取相应措施，确保供货比例的执行和供应链的正常运作。
6.评估供货绩效：企业需要对供应商的供货绩效进行评估，包括供货准时率、供货质量、合作配合度等指标。
通过评估供货绩效，企业可以了解供应商的绩效表现，并根据评估结果进行奖惩和优化，以保持和提高供应链的良性循环。
7.优化供货比例：随着市场需求和供应商能力的变化，企业需要及时调整和优化供货比例。
在供货比例的优化过程中，需要综合考虑市场风险、供应商稳定性和企业运营成本等因素，以确保供应链的灵活性和效率。
总之，供货比例管理是一个复杂而重要的供应链管理环节。
通过合理制定供货比例、评估供应商能力、签订供货合同、监控供货执行和评估供货绩效等流程，企业可以有效管理供应链，提高整体运营效率，实现供需平衡和持续发展。
LMYM1经营计划控制程序
1.过程识别：M1-2经营计划控制过程-乌龟图
2.目的
确保公司的质量管理体系符合公司的质量方针, 界定公司相关部门、人员的质量职责；健全质量管理体系，保证质量目标的顺利实现以及质量体系的持续有效运行。
并不断提高公司的市场占有率，通过与竞争对手的比较，制订企业战略规划并实施。
3.范围
适用于公司各项管理职责的界定与业务计划的制定与实施。
4.职责：
4.1总经理：A、质量方针、质量目标的批准与颁布。
B、管理者代表的任命。
C、顾客代表的任命。
4.2 管理部: 制订公司的经营计划，并组织实施；
4.3 质量部：依据公司的质量方针并结合公司的实际运营情况制定公司的年度质量目标，提交总经理批准后，以文件形式颁布实施。
4.4各部门：依据公司的质量目标进行分解，形成部门的质量目标，项目部将各部门分解的质量目标纳入部门绩效考核指标当中，每个月进行沟通，每季考核一次，以适应不断改进的质量管理体系的需要。
5.术语和定义：
5.2 优势(strengths)：是指一些能被企业所用且能有效达成企业目标的资源或能力。
5.3 劣势(weaknesses)：是指一些存在于企业内部且有害于公司目标达成的缺点或缺陷。
5.4 机会(opportunities)：是指存在企业外部的一种动向或一种事件，倘若组织能作适当的策略反应，将可使组织的销货及利润大增。
5.5 威胁(threats)：是指存在企业外部的一种动向或一种事件，倘若组织不作必要的策略反应，将可使组织的销货及利润大减。
6经营计划管理程序及说明：
6.2管理职责流程标准
7.相关文件
8.质量记录表单
8.风险描述。
供应链管理专家SCMP认证介绍
供应链管理专家SCMP认证介绍一、供应链管理专家SCMP输出机构：中国物流与采购联合会。
中国物流与采购联合会（以下简称“中物联”），是国务院政府机构改革过程中，经国务院批准设立的中国唯一一家物流与采购行业综合性社团组织，总部设在北京。
联合会的主要任务是推动中国物流业的发展，推动政府与企业采购事业的发展，推动生产资料流通领域的改革与发展，完成政府委托交办事项。
政府授予联合会外事、科技、行业统计和标准制修订等项职能。
中国物流与采购联合会是全国现代物流工作部际联席会议成员单位，是亚太物流联盟和国际采购联盟的中国代表，并与许多国家的同行有着广泛的联系与合作。
二、SCMP认证等级：助理供应链管理专家（ASCMP），该等级为入门级供应链管理资格认证，主要针对初进入供应管理领域的人员展开，着重提高供应管理人员的运作技能。
供应链管理专家（SCMP），该等级认证主要针对具有一定经验的供应链管理人员开展，着重提高供应链管理人员的管理和领导技能，提高其职业能力。
三、SCMP报考条件：◆本科及以上学历，具有1年及以上全职采购与供应管理的工作经验。
◆具有3年及以上全职采购与供应管理相关工作经验的申请人员，可免除学历要求（要求出具工作单位证明）。
四、SCMP培训对象：1、高校物流、采购及供应链管理相关专业讲师2、企业负责人（总经理、厂长）、供应链、生产、计划、采购、物流、市场运营、工厂等部门管理者五、SCMP认证教材：第一册（M1）：供应链管理运作；第二册（M2）：供应链管理规划；第三册（M3）：供应链管理环境；第四册（M4）：供应链管理战略与领导力七、SCMP认证考试1、采购委将在全国范围内统一划定考试时间（每年3月、7月、11月），统一组织学员参加考试，统一从题库里随机抽取试题分配给各个考点。
考试的形式是机考。
2、每个模块的考试皆为120道客观题（形式皆为单项选择题），每个模块的考试时间为120分钟。
3、考试未通过的模块可以申请补考，单模块成绩保留2年。
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合同的成本与效率
格式合同与霸王合同 合同争议的处理
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第八章：合同管理
---你要改变什么，何时改变？
40
合同管理的目标
-确保供应商的进度和绩效与合同相符 -确保采购方企业履行合同义务 -解决合同周期中出现的问题 -保留准确的记录和文档
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合同的催交和跟进 合同问题
-质量问题 -物流问题 -合同终止与支付
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考核供应商的绩效 评估体系
-项目列举模型 -加权模型 -成本比例模型
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供应商的全面评估
指标 Weight Supplier A
Points Wtd Points
Supplier B
Points Wtd Points
Supplier C
Points Wtd Points
Price Quality
26
如何决定是招标还是谈判?
27
招标中的一些要点
团队 规格描述 文件的准备 供应商会议 供应商核准 方案评估
28
招标的道德规范 招标条款和条件
29
第六章：供应商评估流程
---这是最合适的供应商吗？
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供应商管理的行程
2
采购执行监控
供应商选择管理
1
供应商绩效管理
3
31
评估报价 进行供应商访问 供应商执行的能力 供应商的财务状况分析 供应商成本与质量控制 供应商的过程控制 供应商的组织与管理结构 供应商的劳力状况
---如何识别潜在的供应商？
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企业的竞争策略
成本领先
差异化
集中化
23
理解供应商寻找战略 供应商信息来源 供应商数量与资源类型 供应商关系类型 当前供应商VS新供应源 小额采购模式
24
第五章：竞争性招标流程
---该使用何种请求方式？
25
如何从供应商处获得信息? -信息请求(RFI) -报价请求(RFQ) -方案请求(RFP) -招标邀请(RFB)
怎么管理这个企业？
5
How to lead it ?
Entrepreneurship Leadership Corporate Governance Resource constraints Incentive Politics ……
管理之外的问题！
6
第一章：采购流程
---采购的作用是什么？
生产制造
采购
销售
3
Operation management / Supply chain management
采购管理 物流管理
供应链管理
4
How to manage it ?
Marketing Strategy Finance Operations HR Organizations Innovation Technology ……
第三章：成本分析
---这笔交易到底是好还是坏？
15
成本的组成 成本的类型
16
建立成本模型
Supplier A
7% 18%
Supplier B
10% 15% 15%
50%
25%
60%
Labour
Overheads
Materials
Profit
17
作业成本法
-作业（Activities) -成本动因 -成本对象 -作业清单
42
第九章：采购流程的未来
---我们将发展向何方？
43
？
Q&A ？ ？
？
44
Thanks
45
CCPM Professional Certificatioin Study Guide
Module 1: THE SUPPLY MANAGEMENT PROCESS
供应管理流程
主讲：王大勇
What’s kind of this company?
这是一个什么企业？
生产型 流通型 服务型
2
描述一个企业
7
采购职能的价值分析
内部支持
支持生产 降低成本 保证质量 供 应 商 客 户
采购
生产
销售
协同研发 快速反应 JIT采购
外部价值实现
8
Supply Chain Mapping
(S1, D1) (SR1,DR1,DR3)
Manufacturing
Warehouse
(S1, S2, M1, D1) (SR1,,DR1) (S1) (SR1,SR3)
Delivery Service Total:
40% 30%
20% 10% 100%
97% 88%
89% 67%
39% 26%
18% 7% 90%
100% 80%
73% 60%
40% 24%
15% 6% 85%
99% 95%
84% 80%
40% 29%
17% 8% 94%
34
第七章：法律问题
---如何避免上法庭？
(D1)
Customer
Warehouse
(S1, D1) (SR1,DR1,DR3)
Customer
(S1) (SR1,SR3)
(S1) (SR1,SR3)
9
用户确认需求 采购申请流程 识别潜在来源
采 购 流 程 概 述
谈判 招标或谈判 招标 制作申请建议书 评估建议书
评估供应商
制作合同 管理合同 完成合同 10
18
成本评估模式
-盈亏平衡分析 -学习曲线 -生命周期成本核算 -总拥有成本
19
价格分析技术
-竞争性方案比较 -与公布价格的比较 -历史数据对比 -内部成本估算 -折扣分析
20
供应商的定价策略 成本加成法 竞争定价法 掠夺定价法 撇脂定价法 心理定价法 。。。
21
第四章：供应商寻源流程
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采购需求分析
项目分类
采购方式与供应商选择
合同起草与谈判 NO 合同审核 YES 变更与执行 合同归档 合同执行 违约处理
合同审核
合同终止
合同审核
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合同的类型
-固定成本合同 -成本费用补偿合同 -不确定交货合同
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合同的主要条款
（一）当事人的名称或者姓名和住所； （二）标的； （三）数量； （四）质量； （五）价款或者报酬； （六）履行期限、地点和方式； （七）违约责任； （八）解决争议的方法。
Customer
Customer
European Supplier
(D2) (DR1)
(S1) (SR1,SR3)
Warehouse
(S1, D1) (SR1,DR1,DR3)
Warehouse
(S1, D1) (SR1, DR3)
Other Suppliers
(D1)
Latin American Suppliers
第二章：采购申请流程
---需要什么及何时需要？
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采购需求的驱动过程
PO
供应商
MRP
采购
MPS
生产制造
Order and Forecast
Hale Waihona Puke 销售12采购申请的类型 采购的授权与审批 采购支出与预算 采购申请的优先权
13
采购的规格书 采购规格书的来源与要求 工作说明书（SOW)
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