中层干部管理技能培训 ppt课件

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目标三角形
中层干部管理技能培训
公司 总目标
高层管理者目标
中层管理层目标
第一线管理层目标
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中层干部管理技能培训
目标与关键指标设计的三种思路
❖ 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） ❖ 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计
法（Key Success Factors） ❖ 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
矛盾还是统一？ 管事与管人
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权力与责任
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1、传统管理中权力与责任的关系及问题 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20： 80
原则谈起 3、海尔的启示
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9
最重要的语句
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6、I admit I made a mistake 我承认我做错的事
工作关系
公司内部非本部门的
（业务网络） 主要联系部门
公司外部主要关系单 位
职位目的
编号
工作内容及职责
责任级别
1
考核标准 参见公司绩效管理制度
外语要求
任职资格
计算机要求
必要知识（专业知识及 从业资格等）
工作经验及能力
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常见的几个问题
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1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理
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确定目标
管
理
制定规则
运
行
让别人做
图
达到目标
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4
何谓有效管理？
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有效：效率
效益
笑口（三笑）
方法与资源：对的再做对
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管理思路的转变
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行政 指令 导向
市场 价值 导向
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职位基本资料
上海A有限公司
职位说明书
编号：
职务名称 职位类型
所属部门 直接上级职位
任职者（签名）： 日期：
直接上级（签名）： 日期：
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工作描述
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❖ 职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任 务和责任（一般用一句话概括）
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外部导向法 ---标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的 竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关 键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企 业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的 关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
5、You did a good job 你的工作做的很好
4、What is your opinion 您的意见呢？
3、If you please
请吧
2、Thank you
谢谢
1、We
我们
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最没用的词
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6、We must think about is carefully
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KPIS分解
内部导向法
供应保障
可比采 购价格 降低
合格原料 及时供应
组织队伍
客户满意 市场领先
客户增长
信誉资金使用
销售费用、 价格
利润与增长
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公司 战略 目标
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综合平衡记分卡
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目标管理法
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目标设定
目标改进
岗位责任制流程
目标执行
目标评价
目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。
如果写出来清晰的目标就是成功的一半。
设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或 形式主义。
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期的销售额。”
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资料/知识 综合、评判、平衡、协调 分析、归类、审核、校准 编制、汇总、核算、统计 比较、观察、搜集、引用 复制、整理、保管、存档
常用的词语
人员/沟通方式 战略协调、指示方向 业务谈判、指导帮助 监督控制、规劝说服 传达通告、服务配合 接受指导、服从安排
❖ 不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级 别、工作关系、任职资格等进行描述的文件——职务说明书
❖ 职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述— —对事不对人
❖ 由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要 求，于是产生了所谓的“能力素质模型”
❖ 对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是 所谓的”人——岗匹配“
❖ 绩效评估 ❖ 目标管理 ❖ 工作流程分析
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职务说明书格式
依情况不同而异，基本由七大部分构成：
——职位基本资料 ——组织结构
工作关系
——工作描述
1、工作概要（职务目标）
2、职务说明
3、职责权限
——作业标准
——考核标准
——任职资格 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！
完成上级交办的任务
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中层干部管理技能培训
考核标准及任职资格
考核标准 参见公司绩效管理制度
外语要求
任职资格
计算机要求
必要知识（专业 知识及从业 资格等）
➢众多岗位的共同要求无需在职位 说明书中列示
➢体现个性，该岗位区别于其 他岗位的突出的能力要求
➢本岗位所需要的最起码的资 格要求
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职位管理的原则
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1、每一职位的工作职责要准确、全面 2、一项工作职责只有一个责任人 3、不要设置常人做不到的职位 4、工作量合理
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“人”、“事”管理
❖ “事”——工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等 因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过 程就是所谓的“工作流程”
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工作描述
职位目的 编号
工作内容及职责
责任级别
1
2
3
4
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主要工作职责
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这一部分是岗位说明书的核心部分。
主要工作内容（按重要性顺序排列）
每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四 项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用 几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述 怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。
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6
本原的基础管理模式 战略层面
企业愿景 企业战略
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运营流程 客户
市场
现场
客户
支撑平台
人力资 源管理
组织与职 能管理
财务 管理
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中层干部管理技能培训
结果与过程：孰重孰轻？ 严格管理与以人为本：
慎重考虑一下=不打算干的托词
5、It is not my fault 不关我的事=推卸责任
4、It is very difficult 那太困难了=你要我怎么办？
3、I did it
是我做的=归功于自己
2、I know
我知道了=不愿耐心听别人
1、I
我
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注意要点
中层干部管理技能培训
❖ 使用简短而明确的词语 ❖ 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日
的工作流程。切忌写成流水帐 ❖ 尽量用通用语言以替代独特词语 ❖ 着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量 ❖ 建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。 ❖ 例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预
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1
中层干部管理技能培训
目录
一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？ 三、如何做管理?
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2
中层干部管理技能培训
模块一 什么是管理
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3
什么是管理？
经理是什么？
1、企业的杀手 2、被修理？
3、条理化？
4、非常理？
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中层干部管理技能培训
模块二 什么是合格的管理者?
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中层主管的角色与任务
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辅助业务→回答经营层的咨询及对经营层提供建议 管理业务→充分利用资源，达到工作关系的目标 实施业务→部下没能力完成无法授权的工作
❖ 工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按 重要性顺序排列；
❖ 责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小;
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工作关系网络
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直接下属部门、 职位名称
公司内部非本部门 工作关系 的主要联系部门 （业务网络）
公司外部主要关系 单位
下属总数(包括间接 与直接下级)
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现代管理者角色的四大转换
四
16K干部
职业经理
大
技术干部
职业经理
转
执行者
设计者
换
监工
教练
现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。
现代职业经理首先以教练的角色实施领导。
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现代管理者的角色定位
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对企业的影响 制定战略、规划发展 委派任务、方案策划 判断决策、解释方案 执行管理、组织指挥 协助管理、具体操作
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注意要点
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❖ 在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作
❖ 例行的、日常的、程序化的工作 ❖ 要包括应做的和希望任职人做的工作 ❖ 不要迁就现在的任职者，对事不对人
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1、学习者 2、创新者 3、培训师 4、领导 5、教练
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部门职责
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部门职责是以《公司部门管理制度》、《职能说 明书》和《部门设置方案》等文件来作出准确、详细 的规定和说明。
请您列举您的部门职责
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➢不要以本岗位现有的从业人 员的资历做为任职资格的翻版
工作经验及能力
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上海A公司
职位说明书
编号：
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职务名称
所属部门
职位类型
直接上级职位
任职者（签名）： 日期：
直接上级（签名）： 日期：
直接下属部门、 职位名称
下属总数(包括间接 与直接下级)
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中层干部管理技能培训
例外管理在职位说明书中的体现
编号 1 2 3 4
工作内容及职责
责任
级别
❖在职位说明书的“工作内容与 职责”
中通常有这样的内容：完成上级 交办的任务，这是因为职位说明
书中“工作内容及职责”主要是对 例行的、程序化、日常的工作的一 种描述和界定，这样有利于提高工 作效率，由于外界条件变化的而导 致的例外工作，需由上级临时指定， 如上级经常将某项“例外”工作安 排给某岗位，在条件成熟时，应当 修改职位说明书
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管理规范
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部门内的管理，除了公司的规章制度外， 还要有部门内的规范 1、业务规范 2、目标管理
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中层干部管理技能培训
开展工作之前的几条纪律与原则
❖ 下级服从上级 ❖ 指令统一 ❖ 逐级指挥 ❖ 授权 ❖ 组织协调 ❖ 工作确认
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中层干部管理技能培训
模块三 如何做管理？
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六大管理技能
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1、如何制定目标与计划？ 2、如何制定管理项目？ 3、如何分解目标与任务？ 4、如何制定工作标准？ 5、如何实施过程管理？ 6、如何进行绩效评价与提升？
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19
职务说明书
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❖ 一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件 ❖ 本岗位区别于其他岗位的要求、条件等
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职务说明书的用途
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❖ 人力资源规划 ❖ 人员招聘及甄选 ❖ 人员任用及配置 ❖ 薪资调查 ❖ 薪资设计 ❖ 员工培训与发展 ❖ 职业规划