中级经济师人力资源专业重点知识点背诵A4版20页.doc

第一章组织激励
第一节需要与动机
1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。

2.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

二、激励及其类型
（1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。

2.几种常见的激励形式
从激励内容的角度：物质激励、精神激励
从激励作用的角度：正向激励、负向激励
从激励对象的角度：他人激励、自我激励
第二节激励理论
一、需要层次理论
1.马斯洛划分的五层次人类需要★（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。

（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

2.主要观点：
（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。

3.在管理上的应用
1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

4.局限性
五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

二、双因素理论赫茨伯格提出，又称激励—保健双因素理论。

1.内容激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

传统：满意←—→不满意（具备各种因素，员工满意；不具备，不满意）赫茨伯格：满意←—→没有满意（具备激励因素，员工满意；不具备，没有满意）
没有不满意←—→不满意（具备保健因素，员工没有不满意；不具备，不满意）
2.在管理上的应用
让员工满意≠防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能
激励员工；要想激励员工，必须重视员工的
成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论
1.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次
理论的修订。

提出人有三种核心需要：各
种需要可以同时具有激励作用；挫折——退
化（较高层次需要不能满足时，对满足低层
次需要的欲望就会加强）。

2.在管理上的应
用：多层次需要的激励；不同文化、环境
背景下，个体需要的差异。

四、三重需要理论
麦克里兰提出。

1.三种需要：成就需要：
个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标
准去追求成就感，寻求成功的欲望。

权力需
要：促使别人顺从自己意志的欲望。

亲和需
要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
的欲望。

2.观点：1）成就需要高的人的特点--选择适
度的风险；--有较强的责任感；--喜欢能够
得到及时的反馈。

在实际中，大公司的杰出
的总经理往往没有很高的成就动机。

2）权力
需要与领导的关系喜欢支配、影响别人，喜
欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响
力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场
合或情景。

杰出的经理们往往都有较高的
权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，
其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

3）领导的亲和需要对管理的影响往往充当被
管理者的角色。

亲和需要强，过分强调管理
上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因
此出色的经理的亲和需要相对较弱。

五、公平理论亚当斯提出。

1.公平理论的内容：（1）人不仅关心自己的
绝对报酬，也关心产出投入比与他人的产出
投入比的比较，以判断是否公平。

（2）员工
比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投
入、产出的客观测量结果。

（3）比较的方法包括纵向比较和横向比较
2.恢复公平的五种方法（员工）（1）改变自
己的投入或产出（2）改变对照者的投入或
产出（3）改变对投入或产出的知觉（4）
改变参照对象（5）辞职
3.公平理论在管理上的应用（1）根据员工
对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确
保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持
员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的
主观感受，应经常注意了解员工的公平感。

对于有不公平感的员工应予以及时地引导或
调整报酬。

六、期望理论 1.主要内容：
1）动机是三种因素的产物：一个人需要多少
报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的
概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬
之间关系的估计（工具）。

2）关系式：效价×期望×工具=动机
效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体
得到报酬的愿望的数量表示
期望：员工对努力工作能够完成任务的信念
强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）
工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬
的信念
七、强化理论主要内容：（1）行为的结果对
行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因
素。

（2）是一种行为主义的观点。

（3）忽
视了人的内在心理状态，而是注重行为及其
结果。

第三节激励理论在实践中的应用
一、目标管理
理论基础：目标设置理论基本核心：强调
通过群体共同参与制定具体的、可行的而且
能够客观衡量的目标。

2.过程：自上而下+
自下而上3.要素：（1）目标具体化（2）参
与决策（3）限期完成（4）绩效反馈
二、参与管理
1.概念让下属人员实际分享上级的决策
权。

2.参与管理的原因：（1）当工作十分复杂时，
管理人员无法了解员工所有的情况和各个工
作细节，若允许员工参与决策，可以让了解
更多情况的人有所贡献。

（1+1＞2）
（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有
必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之
后产生的决定，各方都能致力推行。

（3）参与决策可以使参与者对做出的决策有
认同感，有利于决策的执行。

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使
工作显得更有趣，更有意义。

3.参与管理的条件
（1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参
与的问题必须与其自身利益相关（3）员工必
须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等
（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利
受到威胁
（5）组织文化必须支持员工参与
4.质量监督小组
（1）是一种常见的参与管理模式。

（2）通常由8-10位员工及1名督导员组成，
小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分
析问题出现的原因，并提出解决方案，然后
监督实施。

（3）作为小组成员的前提条件：具备分析和
解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣
传各种策略。

三、绩效薪金制
1.概念（1）绩效薪金制，是指将绩效与报酬
相结合的激励措施，通常采用的方式有计件
工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

（2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为
基础。

2.优点可以减少管理者的工作量，
因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力
工作，而不需要管理者的监督。

3.方式：（1）
计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，
将员工的收入和产量直接挂钩。

（2）按利分
红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

第二章领导行为
第一节领导理论
领导的含义：是一种影响群体、影响他人以
达成组织目标的能力。

一、特质理论
主要观点：领导者具有某些固定的特质，并
且这些特质是与生俱来的。

只有先天具备这
些特质的人，才有可能成为领导。

如：智慧、
支配性、自信、精力充沛等等。

二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两
种类型：交易型和改变型。

1. 交易型：（1）强调任务的明晰度、工作
的标准和产出。

（2）关注任务的完成和员工
的顺从。

（3）更多依靠组织的奖励和惩罚等
手段来影响员工的绩效。

2. 改变型：（1）通过更高的理想和组织价
值观来激励他的追随者们。

（2）为组织制定
明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影
响员工和团队的绩效。

三、魅力型领导理论1.罗伯特·豪斯提出。

2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，
对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以
及使用个性化风格。

3.主要观点：（1）其追
随者认同该领导及其任务，表现出对领导者
的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，
并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

（2）
魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望
的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归
属感。

（3）追随者对魅力型领导的影响：当
追随者显示出更高水平的自我意识和自我管
理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强
化。

4）魅力本身是一个归因现象，会随情景
发生变化。

四、路径——目标理论罗伯特·豪斯提出。

1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们
的目标，并提供必要的支持和指导以确保下
属的目标与群体或组织的目标相互配合。

领
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导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。

2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征）：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。

主要结论：（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。

（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。

（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。

五、权变理论1.费德勒提出。

2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

（1）领导方式：工作取向（关心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系）测量量表：最不喜欢的工作伙伴
（2）情景因素：三个维度（八种情景）*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

六、领导——成员交换理论1.乔治·格雷恩等提出，简称LMX理论。

2.主要观点：1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。

（2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。

（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。

（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。

5）领导——成员间的交换是互惠的过程。

（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

第二节领导风格与技能
一、早期关于领导的研究一）勒温的民主与专制模式
不同的领导风格（独裁、民主和放任）在相似的组织中能产生不同的反应。

放任型领导会产生最多的攻击行为。

二）斯道格迪尔的研究 1.1948年的研究：（1）领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。

（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。

该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

2.1974年的研究：人格和情境都是决定领导的因素
二、俄亥俄与密西根模式
（一）俄亥俄模式
领导行为的两个维度：1.关心人：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。

2.工作管理：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。

二）密西根模式、领导行为的两个维度：1.员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。

2.生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。

员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感。

三、管理方格图
布莱克和默顿提出。

管理方格的纵坐标：
关心人；横坐标：关心任务。

1.（1，1）管理（无为而治）：投入少量的
努力使必要的工作完成和维持适合的组织成
员关系。

2.（1，9）管理（乡村俱乐部型）：
更关心人的需要，通过建立良好的关系来创
造一个友好、舒适的组织氛围。

3.（9，1）
管理（“任务”领导风格）：工作效率来自
对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽
可能小。

4.（9，9）管理（最理想的领导风
格）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现
组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互
尊重的人际关系。

5.（5，5）管理（中庸式）：
组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将
使其保持在一个满意水平之间求得平衡。

四、领导者的生命周期（情景领导）它是对
管理方格理论的扩展，保罗·赫塞和布兰查
德提出。

主要观点：1.影响领导者风格选择
的一个重要因素是下属的成熟程度。

成熟度
是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，
包括两个方面：（1）工作成熟度：知识和技
能水平 -------能力2）心理成熟度：从事
工作的意愿与动机 -------意愿
2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，
进而将领导风格划分为四种类型：（1）指导
式：高工作、低关系（2）推销式：高工作、
高关系（3）参与式：低工作、高关系（4）
授权式：低工作、低关系
3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在对
应关系
能力低，意愿低------指导式能力低，意
愿高------推销式能力高，意愿低------
参与式能力高，意愿高------授权式
五、领导者的技能
1.领导者有三种主要技能：（1）技术技能
（事）：对某种类型的程序或技术所掌握的
知识和能力。

（2）人际技能（人）：有效地
与他人共事和建立团队合作的能力。

（3）概
念技能（思想、观点）：按照模型、框架和
广泛联系关系进行思考的能力。

管理层级越
高，工作中技术技能所占的比例越小，而概
念技能所占的比例越大。

2.技能发展，两种途径：（1）基于领导能力
的培养：通过学习获得知识和方法，并在此
基础上来得到提高。

（2）辅导：讲师帮助。

第三节领导决策
一、决策过程
一）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动
阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段
二）眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）确认
阶段—→发展阶段—→选择阶段
二、决策模型（股票为例）
一）经济理性模型决策者在任何方面都是
完全理性的，条件有四个。

二）有限理性模型观点：1.寻找满意解2.
认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原
则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、
商业窍门以及一些习惯来进行决策
三）社会模型完全非理性的决策
三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐
受性
1.价值取向：决策者关心任务和技术本身，
还是关心人和社会因素。

2.模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。

当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊
耐受性的；当在不确定的环境中工作也可以
时，是高模糊耐受性的。

两个维度的四个组合对应于四种不同的领导
风格。

1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术
本身。

解决问题时是有效的、合乎逻辑的、
程序化的和系统的。

独裁风格。

2.分析型：
高模糊耐受性、关注任务和技术。

喜欢分析
情境、过度分析事物。

独裁风格。

3.概念型：
高模糊耐受性、关注人和社会。

视角宽，喜
欢考虑不同的选择以及将来的可能性。

4.行
为型：低模糊耐受性、关注人和社会。

喜欢
与他人很好合作、交换意见、避免冲突。

第三章组织设计与组织文化
第一节组织设计
第一节组织设计概述一、组织设计的
主要概念
组织设计：是对企业的组织结构及其运行方
式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：
二）组织结构设计
1.组织结构的定义是指为实现企业的目标，
企业全体员工进行分工协作，在职务范围、
责任、权力方面所形成的结构体系。

这个定
义包含以下三方面含义：①组织结构的本质
是企业员工的分工协作关系；②设计组织结
构的目的是为了实现组织的目标，组织结构
是实现组织目标的一种手段；③组织结构的
内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构
体系。

2）组织结构又称权责结构，实际中通常以组
织图或组织树的形式出现这个结构体系的主
要内容有：①职能结构：完成企业目标所需
的各项业务工作，及其比例、关系。

②层次
结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向
结构。

③部门结构：各管理部门的构成，又
称组织的横向结构。

④职权结构：各管理层
次、部门在权利和责任方面的分工和相互关
系。

（3）组织结构包含三个要素（描述性维度）：
①复杂性：任务分工的层次、细致程度②规
范性：使用规则和标准处理方式，及规范工
作行为的程度③集权度：决策权的集中程度
2.组织结构设计的主要参数：包括特征因素
和权变因素
1）特征因素（十个）：
①管理层次和管理幅度★管理层次也称组
织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个
概念。

一个企业管理层次多少表明其组织结
构的纵向复杂程度。

管理幅度也称管理跨度，
它是指一名领导者直接领导的下级人员的数
量。

管理幅度的大小往往反映上级领导人直
接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层
次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制
约，其中管理幅度起主导作用②专业化程度
★指企业各职能分工的精细程度，具体表现
为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多
少。

同样规模的企业，如果科室机构多，说
明其分工精细，专业化程度较高。

③地区分
布---企业在不同地区、城市设有生产工厂和
管理机构的状况。

④分工形式---即企业各部门的横向分工所
采取的形式。

常见的有：职能制、产品制、
地区制及混合制。

⑤关键职能即在企业组织
结构中处于中心地位、具有较大职责和权限
的职能部门。

⑥集权程度⑦规范化：员工以
同种方式完成相似工作的程度。

★⑧制度化
程度：企业中采用书面文件的数量可以反映
制度化程度。

⑨职业化程度：指企业员工为
了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培
训的程度。

⑩人员结构：各部门人员、各职
能人员在企业职工总数中的比例情况。

（2）权变因素包括：企业环境、企业战略、
企业技术、人员素质、企业规模、企业生命
周期等。

三）组织设计的程序1.确定组织设计的基本
方针和原则；2.进行职能分析和职能设计；
3.设计组织结构的框架；
4.联系方式的设计；
5.管理规范的设计；
6.人员配备和培训体系
的设计；7.各类运行制度的设计；8.反馈和
修正。

二、组织设计的类型
一）行政层级式组织形式（德国学者马克
斯·韦伯首先使用）
1.行政层级式组织形式的决定因素（评价是
否属于行政层级式组织的依据）
（1）权力等级：权力集中程度较高，对权力
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等级较为侧重。

（2）分工：分工较为精细。

（3）规章：正式的书面规定。

规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。

4）程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。

行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。

（5）非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性6）技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。

2.适用范围行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。

（二）职能制结构（法约尔）
1.主要特点：
（1）职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。

2）直线——参谋制：3）管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层——厂长（总经理）
2.职能制的优点（1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

2）对资源充分利用。

3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3.职能制的缺点（1）狭隘的职能观念；（2）横向协调差；（3）适应性差；（4）企业领导负担重；（5）不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。

4.适用范围：在简单/静态环境中效果较好。

（三）矩阵组织形式 1.主要特点：（1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

2.矩阵组织形式的优点：1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；2）有利于顺利完成规划项目；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

3.矩阵组织形式的缺点：1）组织的稳定性较差；2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；3）机构相对臃肿，用人较多。

4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。

（四）其他组织形式：事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式1.事业部制形式（1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

（2）事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。

3）优点：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；
②增强企业活力；③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

4）缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

2.团队结构形式
3.虚拟组织形式实质：“可以租用，何必拥有？”
4.无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

第二节组织文化
一、组织文化的概念：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。

简单地说，就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

二、组织文化的影响因素
组织文化很大程度上取决于最高管理层的行
为方式和管理风格。

三、组织文化的功能（六大功能） 1.导
向作用 2.规范作用 3.凝聚作用 4.激励
作用 5.创新作用 6.辐射作用
四、组织文化的内容和结构
一）组织文化的内容（组织文化的本质）创
新与冒险注重细节结果导向人际导向
团队导向进取心稳定性
（二）组织文化的结构：
1.三个层次：（1）物质层：表层部分，如
组织的名称（2）制度层：组织文化的里层，
如各种行动准则或规章制度（3）精神层：
它是组织文化的核心和灵魂
2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外
在表现，是制度层和精神层的物质基础。

制
度层则制约和规范着物质层及精神层的建
设。

精神层是形成物质层及制度层的思想基
础，是组织文化的核心和灵魂。

五、组织文化的类型：
艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理
论，他确认了四种文化类型：
1.学院型：学院型组织注重培养专才（如IBM
公司、可口可乐公司、宝洁公司）
2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚
感和承诺，它们把管理人员培养成通才。

资
历是关键因素。

（如联合包裹服务公司、德
尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队
等）
3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，
重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为
标准。

（会计、法律、投资银行、咨询公司、
广告机构、软件开发、生物研究领域）
4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，
工作安全保障不足。

（大型零售店、林业产
品公司、天然气探测公司）。

六、组织设计与组织文化组织设计影响组织
文化的形成。

因此在组织设计时应考虑企业
想要形成什么样的文化宗旨。

1.组织的制度化--组织的制度化越高，组织
文化就越倾向于严谨。

制度化越低，组织文
化就越鼓励创新和开放。

2.组织的规范化===高度的规范化不利于形
成鼓励多样化、革新的组织文化。

3.组织的管理层次---管理层次多、结构复杂
的组织不利于培养员工自主性和参与决策的
主动性。

4.集权程度---集权程度越高，越不利于在组
织中形成民主、参与、开放、自主的文化。

5.招聘制度----员工多样化程度低、以内部
招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续
性的文化。

6.绩效评估体系000企业希望有一种冒险、
创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点
放在评价创新的努力上。

7.薪酬制度---不同级别间薪酬差别很大的
薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适
合崇尚平等的文化。

第三节组织变革与发展
一、组织变革概述：
一）组织变革概述
组织变革：组织为了适应内外环境的变化，
必须对其自身进行的整理和修正。

组织变
革的原因是内部和外部环境的变化。

（二）组织变革的方法 1.以人员为中心
的变革00一个组织中，人员的变革是最根本
和最重要的变革。

所谓人员变革，是指提高
人的知识和技能，特别是改变人的态度、行
为及群体行为等。

2.以结构为中心的变革000组织内部结构的
分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，
调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明
确责任和权力等。

3.以技术为中心的变革00是通过对组织工
作流程的再设计、完成组织目标所采取的方
法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，
以便达到组织变革之目的。

4.以系统为中心的变革00在变革某一因素
时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，
应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

（三）组织变革的程序 1.确定问题 2.组
织诊断 3.实行变革 4.变革效果评估
二、组织发展概述
（一）组织发展是有计划变革及干预措施的
总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工
的幸福。

注重的是人性与民主因素。

目的在
于重视人员和组织的成长、合作与参与过程
以及质询精神。

概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的
目标有以下几个方面（含义）：对人的尊重、
信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参
与。

（二）传统的组织发展方法
1.结构技术通过有计划地改革组织的结构，
改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是
影响工作内容和员工关系的技术。

2.人文技术通过沟通、决策制定和问题解决
等方式改变组织成员的态度和行为的技术。

包括：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）
质量圈（4）团际发展
三）现代的组织发展方法
1.全面质量管理整个企业共同努力，引进新
的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量
不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的
需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取
的一系列管理措施。

2.团队建设一个好的团队具有四个方面的特
征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目
标和工作方法，情愿共同承担责任。

第四章战略性人力资源管理
第一节战略性人力资源管理概述
一、战略性人力资源管理产生的背景
一）战略管理理论的发展
1.战略管理：将组织的主要目标、政策和行
为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体
的模式或规划。

2.巴尼：1991年提出，带
来竞争优势的企业资源需要具备四方面特
点，即能给企业带来价值；稀有的或者独特
的；不能为竞争对手所模仿的；不能为竞争
者所有的资源所替代。

（举例：可口可乐公
司）
3.组织中的人力资源管理满足企业优势资源
的四个条件：★★（1）价值（2）稀缺性3）
不可模仿性（4）不可替代性
（二）人力资源管理面临量化评估的挑战
战略性人力资源管理的研究开始于20
世纪80年代中期，标志是德文娜、冯布伦和
迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：
一种战略观”。

二、战略性人力资源管理的含义
战略性人力资源管理：是指组织采用战略的
眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实
施和控制。

二基本观念000战略性人力资源管理的重要
特征是以投资的观点来看待人力资源。

由此引出人力资本投资方面的两难问题：不
对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要
的员工，更难以留住现有员工，这将导致组
织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势；但
是，对员工进行投资又必须能够确保投资不
致流失。

组织是否愿意对人力资源进行投资的决定因
素：★1.管理层的价值观：人员是否被作为
战略的核心；人力资产的价值与作用是否成
为组织的使命及战略目标；组织的管理理念
是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬
值，还是认为人力资本象物质资本一样可以
复制和转让
2.对待风险的态度：人力资本投资风险远大
于物质投资，信奉不愿意冒险管理理念的组
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